項(xiàng)目管理承包(PMC)專題

第二章項(xiàng)目管理承包（PMC）專題1第一節(jié)PMC基礎(chǔ)理論2

項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡(jiǎn)稱PMC）是指在工程建設(shè)項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段分別進(jìn)行招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)公司和工程承包公司完成相應(yīng)的工作，或選擇總承包商承包項(xiàng)目，而是先選擇（可以通過(guò)招標(biāo)的方式）技術(shù)力量較強(qiáng)，有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司或咨詢公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面全過(guò)程的項(xiàng)目管理承包。項(xiàng)目管理承包的特征一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分3代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理的這家公司被稱作PMC承包商（ProjectManagementContractor）。

PMC模式是指由發(fā)包人（業(yè)主）通過(guò)招標(biāo)的方式聘請(qǐng)一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包人（公司或公司聯(lián)營(yíng)體）作為發(fā)包人（業(yè)主）代表或發(fā)包人的延伸，幫助發(fā)包人在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目融資，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)過(guò)程中實(shí)施有效的工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用控制，進(jìn)行集成化管理，達(dá)到項(xiàng)目生命周期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。（☆）項(xiàng)目管理承包的定義一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分4PMC模式產(chǎn)生的背景在20世紀(jì)80年代以前，大型工程的項(xiàng)目管理基本上是由業(yè)主完成的。20世紀(jì)80年代以來(lái)，專業(yè)化工程和咨詢公司發(fā)展十分迅速，具備了成為項(xiàng)目管理承包商的實(shí)力。目前PMC模式已廣泛應(yīng)用到亞太和南美地區(qū)，歐美的一些大型項(xiàng)目也開始聘用PMC承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分5與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

6第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。

7第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

8第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。

9國(guó)際部分知名PMC承包商一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分美國(guó)柏克德公司美國(guó)福陸丹尼爾公司美國(guó)魯瑪斯環(huán)球公司美國(guó)福斯特惠勒公司美國(guó)KBR公司歐洲德希尼布公司英國(guó)埃麥克公司10PMC在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分伴隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)工程公司加快了進(jìn)入國(guó)際型工程公司的步伐。目前在中國(guó)采用PMC模式的項(xiàng)目越來(lái)越多，使之得到一定程度的推廣。建設(shè)部2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號(hào))文中的專門界定。

11序號(hào)項(xiàng)目名稱投資額（億美圓）PMC承包商備注1中海殼牌南海石化項(xiàng)目40美國(guó)柏克德公司（BECHTEL）、中國(guó)石化工程建設(shè)公司（SEI）、英國(guó)福斯特惠勒公司（FW）組成的聯(lián)合體（BSF）

2揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目29美國(guó)福陸丹尼爾公司業(yè)主和PMC承包商組成的聯(lián)合管理組共同管理項(xiàng)目3上海賽科一體化項(xiàng)目27AMEC公司（項(xiàng)目管理支持承包商）業(yè)主和項(xiàng)目管理支持承包商組成的一體化項(xiàng)目管理組4福建煉化一體化項(xiàng)目32中國(guó)石化工程建設(shè)公司（SEI）與ABB魯瑪斯組成的聯(lián)合體

5神華煤液化工程20ABB魯瑪斯

近年來(lái)國(guó)內(nèi)部分應(yīng)用PMC模式的項(xiàng)目12項(xiàng)目投資大，且工藝技術(shù)比較復(fù)雜；

項(xiàng)目的一體化程度高，費(fèi)用節(jié)省空間大；

業(yè)主自身管理能力不足,或管理成本太高；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的大型項(xiàng)目；

業(yè)主由多個(gè)大公司組成，具有不同的文化背景，并可能有政府的參與；

業(yè)主追求項(xiàng)目的最佳目標(biāo)。

PMC模式的一般適用范圍一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分13PMC模式的分類PMC承包商代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)部分設(shè)計(jì)工作和一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（簡(jiǎn)稱EPC）工作。

PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。PMC承包商作為業(yè)主的顧問(wèn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分14PMC項(xiàng)目主要參與方項(xiàng)目業(yè)主PMC承包商EPC承包商專利商供貨商項(xiàng)目最終用戶金融機(jī)構(gòu)政府一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分15PMC模式的合同結(jié)構(gòu)建筑師工料測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師業(yè)主管理承包商（PMC）工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商16PMC項(xiàng)目階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段主要是指項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段。實(shí)施階段實(shí)施階段是指EPC承包商進(jìn)入項(xiàng)目開始詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的階段。17PMC項(xiàng)目階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段

定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)。在這個(gè)階段PMC承包商將完成正負(fù)20%和正負(fù)10%的費(fèi)用估算，完成初步設(shè)計(jì)并獲得批準(zhǔn)，這部分設(shè)計(jì)工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20~25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的影響卻高達(dá)70%~90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。該項(xiàng)目非常重視設(shè)計(jì)的可施工性研究，專門編制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商來(lái)實(shí)施。由于PMC承包商負(fù)責(zé)前期的設(shè)計(jì)工作，進(jìn)而充分保障了該項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的可施工性和設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化。18PMC項(xiàng)目的各個(gè)階段19一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC項(xiàng)目定義階段的主要工作項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化，價(jià)值增值管理；

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn);提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件組織基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；完成EPC承包商招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。20一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC項(xiàng)目實(shí)施階段的主要工作編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；全面負(fù)責(zé)對(duì)EPC承包商的管理和協(xié)調(diào)；四大目標(biāo)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件；采購(gòu)管理并為業(yè)主的采購(gòu)提供服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收。21第二節(jié)PMC組織實(shí)施22典型的PMC合同業(yè)主與PMC承包商可選用成本加激勵(lì)酬金合同模式（CostPlusIncentiveFee，簡(jiǎn)稱CPIF合同）一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用

PMC成本

PMC固定酬金

PMC激勵(lì)部分23PMC成本——工時(shí)費(fèi)用工資工資附加管理費(fèi)辦公室費(fèi)輔助設(shè)計(jì)費(fèi)復(fù)制費(fèi)通訊費(fèi)差旅費(fèi)派遣補(bǔ)貼營(yíng)業(yè)稅工時(shí)費(fèi)用=工時(shí)單價(jià)×總工時(shí)固定費(fèi)率

可變費(fèi)率

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用24PMC酬金

PMC合同酬金分為固定部分（Fixedfee）和與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)部分（Feeatrisk），也稱為激勵(lì)部分酬金。固定部分酬金對(duì)應(yīng)于在PMC合同中設(shè)置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成這些里程碑時(shí)便可得到相應(yīng)部分的酬金。一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用25PMC激勵(lì)酬金

業(yè)主可為激勵(lì)酬金部分設(shè)定目標(biāo)及相應(yīng)考核原則。該部分酬金對(duì)應(yīng)于在ＰＭＣ合同中給ＰＭＣ承包商定下的一些項(xiàng)目目標(biāo)，并對(duì)于每一目標(biāo)都設(shè)定了一些具體的考核原則，每個(gè)目標(biāo)都占一定百分比。例如，可設(shè)計(jì)以下目標(biāo)及權(quán)重：ＨＳＥ20%；可持續(xù)性發(fā)展10%； 進(jìn)度計(jì)劃20%；裝置的負(fù)荷考核5%； 項(xiàng)目執(zhí)行情況20%；協(xié)助業(yè)主融資5%。

質(zhì)量和人力投入20%；一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用26PMC激勵(lì)酬金（續(xù)）

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，業(yè)主將按此目標(biāo)對(duì)ＰＭＣ承包商進(jìn)行考核，只有當(dāng)ＰＭＣ承包商通過(guò)考核，才能拿到這部分酬金，否則只能拿到其中通過(guò)考核部分的酬金。ＰＭＣ承包商的這部分酬金并非完成了工作就可獲得，而是要完成得十分出色，各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到才可以獲得。一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用27PMC激勵(lì)計(jì)劃一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用28PMC激勵(lì)合同一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用激勵(lì)合同模式最能鼓勵(lì)ＰＭＣ承包商和業(yè)主的項(xiàng)目目標(biāo)高度一致，在此基礎(chǔ)上雙方共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，共享項(xiàng)目成功的收益，真正把ＰＭＣ承包商的收益建立在業(yè)主項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)之上，使雙方建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

29典型PMC合同結(jié)構(gòu)序言定義與解釋工作范圍技術(shù)資料及其他資料成本利潤(rùn)和獎(jiǎng)勵(lì)支付和稅費(fèi)變更檢驗(yàn)責(zé)任和保險(xiǎn)一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用終止和暫停所有權(quán)專利保密爭(zhēng)端解決不可抗力適用法律語(yǔ)言通知其它規(guī)定30典型PMC合同結(jié)構(gòu)(續(xù))附件A 工作范圍附件B 業(yè)主提供的項(xiàng)目附件C 報(bào)酬、發(fā)票和付款附件D 進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵里程碑附件E 性能保證附件F 合同管理程序附件G 母公司擔(dān)保附件H 銀行履約保函一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用31典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第一部分邀請(qǐng)函第二部分咨詢公司須知1 介紹2 咨詢招標(biāo)文件的澄清與修訂3 建議書的準(zhǔn)備4 建議書的提交、接收和啟封5 建議書的評(píng)估6 談判7 授予合同 咨詢公司須知數(shù)據(jù)表32典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第三部分技術(shù)建議書—標(biāo)準(zhǔn)格式1技術(shù)建議書提交格式2公司業(yè)績(jī)3咨詢公司對(duì)工作大綱、業(yè)主提供的數(shù)據(jù)、服務(wù)和設(shè)施的建議與意見4實(shí)施咨詢服務(wù)的方法和工作計(jì)劃的描述5咨詢工作隊(duì)伍的組成及任務(wù)安排6推薦的專業(yè)人員履歷表格式7專業(yè)人員的時(shí)間計(jì)劃表8任務(wù)（工作）時(shí)間33典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第四部分商務(wù)建議書—標(biāo)準(zhǔn)格式1 商務(wù)建議書提交格式2 費(fèi)用匯總3 每項(xiàng)工作的價(jià)格分解4 每項(xiàng)工作的報(bào)酬分解5 每項(xiàng)工作的可補(bǔ)償費(fèi)用6 其它費(fèi)用附件：支付程序34典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第五部分工作大綱 1項(xiàng)目概況 2目標(biāo) 3咨詢服務(wù)范圍 4培訓(xùn) 5文件編制和報(bào)告 工作大綱附件35典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第六部分 業(yè)主為咨詢公司提供的投入1 工作條件2 生活條件3 交通條件4 其他36典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第七部分標(biāo)準(zhǔn)合同格式1 合同協(xié)議書2 通用合同條件專用合同條件4 附件:

附件A工作大綱附件B業(yè)主為咨詢公司提供的投入附件C支付程序附件D業(yè)主所接受的咨詢公司的商務(wù)建議書附件E業(yè)主所接受的咨詢公司的技術(shù)建議書37典型咨詢服務(wù)招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第八部分評(píng)標(biāo)方法與評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1 評(píng)標(biāo)方法2 評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3 附表38

PMC模式下項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)示例

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用39

項(xiàng)目董事會(huì)一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用40PMC組織結(jié)構(gòu)PMC項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部質(zhì)量管理部采購(gòu)管理部控制部施工管理部HSE部綜合管理部41PMC項(xiàng)目組織各部門的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資及安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；制定項(xiàng)目的執(zhí)行策略；指導(dǎo)項(xiàng)目副經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理及各職能部門的工作；代表PMC與業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門協(xié)調(diào)重大事項(xiàng)；代表業(yè)主與承包商項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)重大問(wèn)題。42PMC項(xiàng)目各部門經(jīng)理的職責(zé)設(shè)計(jì)管理部經(jīng)理：向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作；負(fù)責(zé)組織本部門程序文件的建立和執(zhí)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)安排設(shè)計(jì)管理人員的工作；負(fù)責(zé)組織對(duì)承包商的設(shè)計(jì)管理工作；。。。。。。43PMC項(xiàng)目各部門經(jīng)理的職責(zé)控制部經(jīng)理：向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作；負(fù)責(zé)組織本部門程序文件的建立和執(zhí)行；編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃；編制項(xiàng)目控制計(jì)劃；制定項(xiàng)目費(fèi)用和報(bào)告制度，包括承包商進(jìn)度測(cè)量和付款審核制度；。。。。。。44PMC實(shí)施框架體系工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)資源分解結(jié)構(gòu)（RBS)成本賬目一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用45項(xiàng)目的成本帳目分解圖

46項(xiàng)目程序文件的一般結(jié)構(gòu)

范圍——程序適用范圍、適用對(duì)象目的——頒布程序要達(dá)到的目的及意圖定義——程序中相關(guān)概念解釋職責(zé)——程序?qū)嵤┴?fù)責(zé)人的職責(zé)說(shuō)明——程序的主體部分，如何實(shí)現(xiàn)程序參考文件——列舉與本程序相關(guān)的其他程序附件——程序中的表格、圖形一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用47項(xiàng)目程序關(guān)系圖

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用48PMC項(xiàng)目的五級(jí)進(jìn)度計(jì)劃一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用49價(jià)值增值價(jià)值增值(ValueImprovingPractices，簡(jiǎn)稱VIP)是在價(jià)值工程理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)能給項(xiàng)目帶來(lái)增值的價(jià)值工程方法，該方法近年來(lái)在工程建設(shè)項(xiàng)目中得到廣泛采用。

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用50價(jià)值增值主要方法一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用技術(shù)路線選擇

工藝方案最簡(jiǎn)化工廠質(zhì)量等級(jí)價(jià)值工程合適的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范預(yù)先提出檢修及維護(hù)要求設(shè)計(jì)能力最佳化可施工性審查51價(jià)值增值方法的各適用階段

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用52

價(jià)值增值工作流程圖

53第三節(jié)PMC應(yīng)用展望54中國(guó)公司從事PMC所面臨的不足缺乏經(jīng)驗(yàn)積累缺少專業(yè)人才缺乏融資能力合同管理能力薄弱文化背景的差異工作方法的差異現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用水平較低一面臨的不足

二展望55中國(guó)公司從事PMC的展望采用適應(yīng)中國(guó)實(shí)際的PMC管理模式組建和培養(yǎng)自己的PMC管理隊(duì)伍培養(yǎng)相應(yīng)的專業(yè)管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨詢公司的融資能力努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集成化管理，提高綜合項(xiàng)目管理水平積極參與國(guó)際上應(yīng)用PMC模式的項(xiàng)目一面臨的不足

二展望56南海石化項(xiàng)目案例分析南海石化項(xiàng)目是由中海殼牌石油化工有限公司（中國(guó)海洋石油公司與殼牌公司組建的合資公司）在廣東惠州投資興建的大型石化項(xiàng)目。項(xiàng)目首期工程投資40.5億美元，建設(shè)總周期60個(gè)月。建設(shè)地點(diǎn)位于廣東省惠州市大亞灣北側(cè)，距香港東北方向80公里，共包括12套生產(chǎn)裝置及其與之配套的公用工程及輔助設(shè)施，生產(chǎn)裝置主要有：80萬(wàn)噸/年乙烯裝置、56萬(wàn)噸/年苯乙烯單體和25萬(wàn)噸環(huán)氧丙烷聯(lián)產(chǎn)裝置、32萬(wàn)噸/年乙二醉裝置、24萬(wàn)噸／年聚丙烯裝置、20萬(wàn)噸/年低密度聚乙烯裝置、25萬(wàn)噸/年線性低密度聚乙烯裝置。合資公司每年將生產(chǎn)230萬(wàn)噸石油化工產(chǎn)品，年銷售額預(yù)計(jì)可達(dá)17億美元。57南海石化項(xiàng)目案例分析項(xiàng)目采用國(guó)際通行的PMC模式來(lái)進(jìn)行建設(shè)，由美國(guó)柏克德公司（簡(jiǎn)稱BECHTEL）、中國(guó)石化工程建設(shè)公司（簡(jiǎn)稱SEI）、英國(guó)福斯特惠勒公司（簡(jiǎn)稱FW）組成的聯(lián)營(yíng)體（簡(jiǎn)稱BSF）作為PMC承包商代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程進(jìn)行管理。PMC工作已于2001年3月7日正式啟動(dòng)。整個(gè)項(xiàng)目被分為定義階段和實(shí)施階段來(lái)完成。項(xiàng)目定義階段工作已經(jīng)完成并于2002年9月項(xiàng)目正式轉(zhuǎn)入實(shí)施階段。現(xiàn)場(chǎng)施工建設(shè)工作已于2003年開始，首期工程計(jì)劃在2005年投入運(yùn)營(yíng)。在PMC管理上由中外方聯(lián)合實(shí)施，這有利于發(fā)揮國(guó)內(nèi)工程承包單位的整體實(shí)力，集各方所長(zhǎng)，充分發(fā)揮中、外方各自優(yōu)勢(shì)，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度；也有利于學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理模式盡快與國(guó)際接軌。58南海石化項(xiàng)目案例分析該項(xiàng)目還最大限度地充分使用現(xiàn)代信息技術(shù)，在項(xiàng)目初期設(shè)立了統(tǒng)一的項(xiàng)目信息標(biāo)準(zhǔn)，并建立了基于因特網(wǎng)的項(xiàng)目專用信息平臺(tái)，有專門的部門負(fù)責(zé)該信息平臺(tái)的管理。正因?yàn)樵擁?xiàng)目擁有十分先進(jìn)的全球電子數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，從在項(xiàng)目定義階段進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用估算時(shí)就充分使用了這個(gè)全球性的數(shù)據(jù)庫(kù)的定額數(shù)據(jù)，保證了絕大多數(shù)工藝數(shù)據(jù)和其他商務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確。業(yè)主方也可以利用這個(gè)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費(fèi)用預(yù)算方案的真實(shí)性。可以做到現(xiàn)場(chǎng)安裝物資的最短周期的倉(cāng)儲(chǔ)，甚至有的物資可做到“零”倉(cāng)儲(chǔ)，以此實(shí)現(xiàn)最合理的現(xiàn)金流量。僅此一項(xiàng)就可為業(yè)主節(jié)約十分可觀的建設(shè)資金貸款利息。59南海石化項(xiàng)目案例