員工績效考核管理

員工績效考核管理二零零一年九月1?績效管理-------人力資源管理根底之一企業(yè)為什么需要績效管理企業(yè)管理=生產(chǎn)〔效勞〕+資金+人人的管理=績效管理績效管理的目標：公平與合理要求：建立科學合理的績效管理指標操作科學合理的績效管理行動企業(yè)管理目標實現(xiàn)效率最大化2?績效管理-------人力資源管理根底之一現(xiàn)代人力資源管理模式根底性作業(yè)人力資源規(guī)劃工作分析績效管理功能性作業(yè)招聘甄選培訓發(fā)展工資福利工作環(huán)境勞資關系3?績效管理-------人力資源管理根底之一人力資源系統(tǒng)績效管理職業(yè)發(fā)展崗位設計崗位描述報酬招聘與選擇教育與培訓工作環(huán)境、勞資關系4?組織中績效的模型個人素質(zhì)任職要求管理風格組織氣氛組織績效任職要求管理風格個人素質(zhì)組織氣氛最終績效5?績效管理的幾個系統(tǒng)管理組織績效的系統(tǒng)管理雇員績效的系統(tǒng)綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)6?績效管理的目的戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)應當將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來確定戰(zhàn)略要取得的結(jié)果設計績效衡量和反響系統(tǒng)管理目的為人力資源管理和決策提供信息薪資管理決策晉升決策辭退決策開展目的通過績效管理來確認如何對員工進一步開發(fā)，以使他們能夠有效完成工作7?各級領導的績效管理責任任職條件招聘錄入薪酬福利人力資源部門責任需求規(guī)劃培訓開發(fā)授權(quán)與分配工作績效考核交流溝通行為表現(xiàn)績效結(jié)果人力部與管理者的共同責任各級管理者的責任8?績效管理的幾種方法、相對標準法、絕對標準法、全方位績效評價法9?1、相對標準法〔1〕直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等?！?〕間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中最劣者排在榜尾之上，如此類推?！?〕配比照較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最正確的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。〔4〕強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如：優(yōu)占10%等10?2、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否到達這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他承受評價的員工表現(xiàn)的影響。11?絕對標準法評價表特征評價表假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特性，例如勤奮、聰明、反響敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不因工作而異，而企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有員工。但評價的標準是主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。行為定向評價表在工作分析的根底上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征〔例如聰明等〕，而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩個局部組成：第一局部列明所有與工作有關的行為類別；第二局部是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為〔或重要事件〕，以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。12?全方位績效管理傳統(tǒng)的績效管理：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。全方位績效管理：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評估這受到和他相關聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。全面績效管理評估者來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購置企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。13?全方位績效管理特色五個原那么公平透明原那么逐級考核原那么定性定量結(jié)合原那么客觀公正原那么績效掛鉤原那么五個特點360度全面考核提倡逐級負責制以百分制，突出工作重點溝通反響，增強員工績效注重培訓開展，提高員工素質(zhì)14?有效的全面績效管理循環(huán)對企業(yè)首要任務和目標的共識績效計劃目標分解對個人和小組貢獻的明確期望績效分析回報基于有意義的工作和目標之上的承諾評價通過反饋和指導培養(yǎng)能力15?全面績效管理中員工的責任了解自己崗位的工作要點、預期發(fā)展和自己應有的貢獻了解各方對自己的評價，并與領導和公司的要求、規(guī)范和期望進行比較每位員工有責任關注自己的業(yè)績和發(fā)展讓領導和公司了解你的期望、需求及事業(yè)規(guī)劃16?全面績效管理中領導的責任對以下方面進行認可并作出反饋：下屬的技能和業(yè)績，他們是否滿足公司和你本人的期望管理和發(fā)展員工的業(yè)績是領導的責任規(guī)劃并告訴員工在日常的工作重點和目標預約日程并組織員工進行績效責任書討論在績效考核中，員工和領導都起著重要的作用。就彼此間的期望進行開誠布公的交流溝通是績效管理成功的關鍵17?員工績效責任書中目標的設定“聰明〞的目標設定法具體的〔Specific〕可衡量的〔Measurable〕可實現(xiàn)的〔Achievable〕有結(jié)果的〔Result〕可跟蹤的〔Trackable〕有挑戰(zhàn)性的〔Stretch〕目標衡量尺度及標準本錢數(shù)量質(zhì)量時間影響事件18?全方位績效考核實戰(zhàn)19?20?21?全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案員工開展的矛盾許多公司全方位績效管理的過程只強調(diào)評估，而不是開展。評估者沒有受到訓練，不能區(qū)分個人缺點與組織缺陷被評估者試圖要知道評估者是誰解決方案：全方位績效評估應強調(diào)開展而不是評估，不是為評估而評估，做教練不做裁判。22?全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案全方位績效管理的兩個假設：數(shù)據(jù)的來源多可以獲得業(yè)績的不同方面的數(shù)據(jù)匿名方式作出的評估更加老實，合理23?全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案矛盾多源的評估信息來源并不一定使得信息比個人管理者提供的信息更加準確、公正。匿名評估可能會引進一些不準確，主觀偏見，也有個人情感方面原因?qū)Ρ辉u估者的角色沒有清晰的概念，缺乏進展準確評估信息，或擁有的關于被評估者的角色方面的信息是錯誤的。24?全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案解決方案有效的評估應專注于個人在組織中的具體工作，和