如何做好人力管理

如何做好企業(yè)人力資源管理

主講人：李洲你可以拿走資本和廠房，但只要擁有員工，我就可以再次建立我們令人尊敬的公司。GE是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者效勞業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。

前言從一項(xiàng)簡單的工作說起------

煎魚將魚煎至金黃色將魚正反面各煎2分鐘

問題：你更喜歡哪一種方法？內(nèi)容提要HR開展概述HR的危機(jī)與困境HR何去何從HR經(jīng)驗(yàn)分享與討論什么是人力資源？從廣義的角度上說，只要有工作能力或?qū)?huì)有工作能力的人都可以視為人力資源。三層次的人力資源三層次的人力資源◆第一層次的人力資源：指未發(fā)育或未完全發(fā)育的人力資源，包括一些智力水平、知識(shí)技能未到達(dá)一定要求的人群。如兒童、文盲、缺少必要技能或經(jīng)驗(yàn)的人員等?！舻诙哟蔚娜肆Y源：指未充分開發(fā)利用的人力資源，這局部人群的智力水平、知識(shí)技能均已到達(dá)一定要求，但還沒被充分利用。如學(xué)非所用的人、用非所長的人、未盡其才的人、未被開掘利用的人等?！舻谌龑哟蔚娜肆Y源：指已充分開發(fā)利用的人力資源。如各工作崗位上勝任本職工作的經(jīng)理、工程師、工人等。什么是人力資源管理？人力資源管理是指組織對(duì)員工進(jìn)行有效管理和使用的思想和行為。換句話說，人力資源管理就是企業(yè)為合理選才、育才、用才、留才而建立的系統(tǒng)思想和開展的一系列活動(dòng)，以建立和保持一個(gè)有效率、有活力的員工隊(duì)伍。做到：人與事配合，事得其人，人盡其才；企業(yè)獲得人力本錢的最優(yōu)化，員工獲得人力資本的持續(xù)增值，人與組織協(xié)同開展。人力資源管理的起源和開展20世紀(jì)前期的美國企業(yè)中，人與組織的關(guān)系是對(duì)立的，組織處于強(qiáng)勢地位，人僅僅作為組織的工具而存在――工人，人與財(cái)物在一個(gè)層面。直至代表工人的工會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，才強(qiáng)行達(dá)致力量上的平衡。這一時(shí)期，人事管理就是以企業(yè)利益最大化為目標(biāo)，想方設(shè)法提高人的工作效率；同時(shí)為防止勞資對(duì)抗而造成損失，采取一些妥協(xié)方法?！蔡├湛茖W(xué)管理理論的誕生〕20世紀(jì)30~80年代，隨著美國資本主義經(jīng)濟(jì)的快速開展，越來越多的人投身于企業(yè)管理研究和實(shí)踐，人事管理逐漸從管理中別離而自成一體。這一時(shí)期，在人與組織的關(guān)系中，組織仍處于主導(dǎo)地位，人開始超越財(cái)物而成為第一資源，受到格外關(guān)注。在傳統(tǒng)人事管理根底上，人力資源管理開始孕育成長?！残袨榭茖W(xué)理論誕生〕自20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)日本崛起、新經(jīng)濟(jì)和高科技企業(yè)提出的挑戰(zhàn)，美國認(rèn)識(shí)到企業(yè)中人的至關(guān)重要，人被視為最可珍貴的資源和價(jià)值的創(chuàng)造者。這一時(shí)期，組織仍處于主體角色，人與組織仍處于對(duì)立狀態(tài)；企業(yè)競爭和人力資源市場成為一種新的平衡力量，加重了人的份量。因此，在人力資源管理理論和企業(yè)實(shí)踐中，人的地位不斷得以提高，人力資本、利潤分享、期權(quán)等新概念也充滿了人的氣息；但從實(shí)質(zhì)上看，這些新概念不過是有效鼓勵(lì)人的手段，人仍然是效勞于企業(yè)目標(biāo)的資源?！财髽I(yè)文化理論的興起和開展

〕人力資源管理的三個(gè)開展階段：◆人事管理階段：企業(yè)設(shè)立人事部，主要是進(jìn)行人事檔案、工資、考勤的日常管理，執(zhí)行決策層指令。〔管人階段，執(zhí)行指令，不讓人越軌〕?！羧肆Y源管理階段：企業(yè)開始出現(xiàn)人力資源部，負(fù)責(zé)企業(yè)的人事政策制訂，根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行人員招聘等業(yè)務(wù)及管理，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程中，往往把對(duì)人力資源問題的考慮排除在外，人力資源部門的工作還處于一種被動(dòng)狀態(tài)?！残陔A段，企業(yè)開始關(guān)注員工的需要，HR致力于成為用人單位的業(yè)務(wù)伙伴并為其提供優(yōu)質(zhì)效勞〕?！魬?zhàn)略人力資源管理階段：HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，并制定和實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略；其關(guān)注的工作重點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬體系與鼓勵(lì)制度、人力資源開發(fā)等方面工作上，人力資源部門的工作處于一種主動(dòng)狀態(tài)。〔HR致力于成為高層參謀和變革推動(dòng)者，主要工作是創(chuàng)造一個(gè)引人、留人的良好環(huán)境，滿足企業(yè)的開展戰(zhàn)略需要〕。人力資源管理的危機(jī)與困境討論：您認(rèn)為目前企業(yè)人力資源管理的危機(jī)與困境是什么？人力資源管理的危機(jī)與困境地位：不被領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門所重視開展：不如業(yè)務(wù)線，職業(yè)開展空間有限老板：HR是怎么搞的？中層經(jīng)理：

都怪HR不配合內(nèi)外：夾縫求生、三明治，常唱黑臉包公。業(yè)務(wù)：跟著業(yè)務(wù)走，后知后覺，信息較滯后。趨勢：隨著社會(huì)專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包〞給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)，如果企業(yè)的人力資源工作始終局限于行政性事務(wù)，“外包〞將是一種可能的結(jié)局。結(jié)論：人力資源部門的工作不應(yīng)該僅僅停留在“以人為本〞的口號(hào)上，如果不能對(duì)企業(yè)存在的問題、開展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，如果不能協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題并提供增值效勞，如果不能爲(wèi)投資人、員工和客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會(huì)找到HR尋求解決之道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為HR無能為力或者與他們關(guān)系不大。如果企業(yè)的人力資源工作始終局限于行政性事務(wù)，人力資源部門不及時(shí)進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯〞甚至“出局〞的命運(yùn)。人力資源管理何去何從討論：人力資源管理的價(jià)值在哪里？人力資源管理應(yīng)該如何定位？人力資源管理何去何從人力資源管理走向何方？這是人力資源角色轉(zhuǎn)變或者是定位的問題。人力資源管理必須突破“提供業(yè)務(wù)支援效勞〞的原始定位，主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整角色：－－管理層的參謀－－業(yè)務(wù)伙伴－－變革推動(dòng)者另外一些說法：戰(zhàn)略伙伴引導(dǎo)變革員工代言人提供效勞1、“管理層的參謀〞2、“業(yè)務(wù)伙伴〞3、“變革推動(dòng)者〞：不拘泥現(xiàn)狀esp.崗位競聘組織文化與風(fēng)氣人力資源管理的不同層次執(zhí)行配合伙伴人力資源管理新理念生意―企業(yè)―事業(yè)：為求生存而做買賣，為求開展而做企業(yè)，為求和諧開展而以共同的理念來做事業(yè)；事業(yè)型企業(yè)將成為企業(yè)的最新定位。人材－人才－才人：人從工具性的材，提升到資源性的才，仍未擺脫附屬和被動(dòng)的地位；有才之人，將以主體資格和意識(shí)參與企業(yè)建設(shè)。職工－員工－同事：人在組織中的角色，將不再是職位上的工人，也不再是低老板一等的員工，而是同事：志同道合，共創(chuàng)事業(yè)，分享成就。機(jī)構(gòu)－部門－團(tuán)隊(duì)：政府色彩的機(jī)構(gòu)，不符合新企業(yè)觀；因事而設(shè)的部門，也有一定局限性；人為本的團(tuán)隊(duì)，將成為企業(yè)未來的核心組織形式。三定－方案－規(guī)劃：定崗、定編、定員，適合于人員控制；基于部門需求的人員方案缺乏系統(tǒng)性，協(xié)同人與組織開展的人力資源規(guī)劃更有意義。安置－招聘－吸引：對(duì)人與組織的結(jié)合形式，國家安置正被市場配置取代，對(duì)盛行的招聘與獵頭觀念必須批判應(yīng)用，吸引人才將成為主導(dǎo)觀念。干部－管理－領(lǐng)導(dǎo)：作為管理者，既不應(yīng)是國家干部，享受行政級(jí)別；也不應(yīng)一味對(duì)事或?qū)θ诉M(jìn)行管理，而應(yīng)成為人為本、有眼光的領(lǐng)導(dǎo)者。教育－培訓(xùn)－學(xué)習(xí)：素質(zhì)是指支持人與組織開展的綜合素質(zhì)，人的素質(zhì)開發(fā)就不僅僅限于學(xué)校教育和企業(yè)培訓(xùn)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)將更為重要?？己耍荚u(píng)－開展：從“對(duì)事不對(duì)人〞的獎(jiǎng)懲式考核，到“對(duì)事也對(duì)人〞的均衡式考評(píng)，評(píng)價(jià)體系將越來越關(guān)注人的開展、“對(duì)人即對(duì)事〞。工資－薪資－價(jià)值：從按勞分配的勞開工資制，到經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)回報(bào)相結(jié)合的薪資體系，分配體系將更遵循價(jià)值規(guī)律、更注重共同的價(jià)值觀。活動(dòng)－行為－理念：從舉辦各項(xiàng)群眾文體活動(dòng)，到通過管理制度約束和鼓勵(lì)人的行為；企業(yè)文化體系將以事業(yè)理念為核心，系統(tǒng)地開展建設(shè)。人力資源管理經(jīng)驗(yàn)分享與討論討論：您認(rèn)為做好人力資源管理工作的關(guān)鍵是什么？如何提升人力資源管理的地位和影響力？根本理念－－適宜的人在適宜的位置。－－沒有教不會(huì)的員工，只有不會(huì)教的領(lǐng)導(dǎo)!－－人才往往因?yàn)楣径鴣?，卻往往因?yàn)樯纤径x開。－－世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在適宜的位置上。人力資源管理經(jīng)驗(yàn)分享一個(gè)中心：以業(yè)績?yōu)橹行膬蓚€(gè)根本點(diǎn)：溝通、效勞〔管理、業(yè)務(wù)〕三大要素：定位、目標(biāo)、方案四項(xiàng)職能：選、育、用、留以業(yè)績?yōu)橹行腍R要以業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向，要能真的有助于公司業(yè)績、業(yè)務(wù)部門業(yè)績的提升。例如：明年公司產(chǎn)值、利潤增加(減少)需要做的事情？招聘培訓(xùn)……

溝通我們所做的每一件事情都是在溝通。研究發(fā)現(xiàn):我們工作中70%的錯(cuò)誤是由于不善于溝通造成的。溝通中的“漏斗〞現(xiàn)象：我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常遇到：“為什么我讓他做的事和他做出來事總是不一樣？〞你心里想的

100%你嘴上說的

80%別人聽到的

60%別人聽懂的

40%別人做到的

20%從想說的100％，到別人接納的20％，稱之為“溝通漏斗〞。溝通漏斗形象地說明了溝通的復(fù)雜性和困難性。其實(shí)，員工之所以無法令人滿意就是因?yàn)槲覀兊恼鎸?shí)意見在與員工溝通的過程中被漏掉了。因此，告訴了不等于溝通了，達(dá)成協(xié)議不等于溝通。HR做工程時(shí)不能固步自封，閉門造車。HR工程是公司戰(zhàn)略的一局部，所以HR必須把握需求，跟公司上上下下充分交流，要用業(yè)務(wù)的眼光想問題〔換位思考〕例如：業(yè)務(wù)部門需要怎樣的人才來搭建團(tuán)隊(duì)？什么性格的人能夠融入團(tuán)隊(duì)文化？不深入業(yè)務(wù)部門了解是不會(huì)清楚的。溝通要用業(yè)務(wù)部門聽得懂、可接受的方式進(jìn)行。不同的部門、不同的層面，溝通方式有差異，要站在對(duì)方的理解能力和利益根底上選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?。例如：跟總?jīng)理溝通，不能一上來就談能力模型，應(yīng)該從總經(jīng)理關(guān)心的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)談起，然后引導(dǎo)到能力模型，也就是需要掌握一些公關(guān)技巧或者是人力資源營銷的概念。效勞人力資源部門是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者，“效勞〞理念應(yīng)該根深蒂固。一個(gè)HR人員要跟他人交流得很好，一定要有客戶效勞意識(shí)，不是以自己為導(dǎo)向，而是以所效勞的員工為導(dǎo)向〔站在員工的角度思考問題〕，這是HR人員應(yīng)該具備的根本素質(zhì)。要以效勞的心態(tài)、效勞的手段來輸出我們的管理，以效勞作為我們開展業(yè)務(wù)的工作方式和管理手段，所謂“寓管理于效勞之中〞。實(shí)踐證明：“效勞〞是我們最有價(jià)值的產(chǎn)品，在效勞過程中我們的管理理念也更易于被對(duì)方接受。例如：深入一線了解員工需求、業(yè)務(wù)部門的人力需求，并幫助他們解決實(shí)際問題；協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好員工培訓(xùn)工作；協(xié)助成員單位做好組織架構(gòu)、職位規(guī)劃；等等……管理和業(yè)務(wù)這是人力資源管理的兩個(gè)方面。人事工作側(cè)重于業(yè)務(wù)〔被動(dòng)〕，人力資源工作更重于管理〔主動(dòng)〕。為什么強(qiáng)調(diào)管理？---部門定位和公司組織架構(gòu)所決定。職能部門和直線部門的關(guān)系：---職能部門給直線部門提供專業(yè)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和效勞；---職能部門在宏觀層次上給直線部門配置資源〔協(xié)調(diào)、調(diào)配〕。定位現(xiàn)象：縱觀林林總總的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源管理在各個(gè)企業(yè)里面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務(wù)，有的攀升至戰(zhàn)略伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于行政部門的角落，有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執(zhí)行者。企業(yè)開展決定HR的定位，HR定位決定了人力資源管理的價(jià)值、起點(diǎn)和總體方向。集團(tuán)人力資源部的定位效勞于集團(tuán)開展戰(zhàn)略和管理決策、效勞于各單位的經(jīng)營管理、效勞于公司職員的成長需要。目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定HR的階段性目標(biāo)。集團(tuán)人力資源部的目標(biāo)總體目標(biāo)：根據(jù)公司目前的經(jīng)營管理和未來的開展需要，提供相應(yīng)的人力和政策支持，使企業(yè)擁有充分、適宜的人力資源，職員工積極、主動(dòng)開展工作。年度主要目標(biāo)1、人力資源管理信息化平臺(tái)建設(shè)：完成金蝶HR信息系統(tǒng)和HR門戶的一期實(shí)施和驗(yàn)收工作并做好后期數(shù)據(jù)的維護(hù)管理；根據(jù)公司的管理需要，規(guī)劃、實(shí)施薪資管理以及其它應(yīng)用模塊。2、人員招聘、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)平臺(tái)建設(shè)：進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)水平，為各單位開展相關(guān)業(yè)務(wù)提供信息、人才輸出效勞。3、進(jìn)一步完善鼓勵(lì)機(jī)制和制度體系，保障制度的貫徹執(zhí)行：加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，有效發(fā)揮組織、監(jiān)督、指導(dǎo)的管理作用，優(yōu)化用人、留人的管理環(huán)境。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種績效考核方法－－公司高層提出目標(biāo)，再通過公司內(nèi)部管理層級(jí)依次向下傳遞到每個(gè)崗位和員工；－－目標(biāo)要經(jīng)過下屬確實(shí)認(rèn)，并簽訂協(xié)議或目標(biāo)書等書面文件；－－在規(guī)定的期限到來時(shí)，依據(jù)雙方在方案時(shí)達(dá)成的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART原那么Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic能夠?qū)崿F(xiàn)的Time-bond有時(shí)間限制的方案根據(jù)目標(biāo)制訂的具體、詳細(xì)、可操作的一系列分解動(dòng)作。未雨綢繆，突出重點(diǎn)。分清哪些工作最重要、最緊急，并提前一步來做；人力資源木桶理論：找出人力資源管理系統(tǒng)中的短板。例如：如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青、快速開展？----戰(zhàn)略咨詢?nèi)绾伍_展企業(yè)人力資源管理工作？----三大要素集團(tuán)人力資源工作重點(diǎn)？----信息化平臺(tái)、業(yè)務(wù)平臺(tái)、鼓勵(lì)機(jī)制和制度建設(shè)培訓(xùn)工作重點(diǎn)？----入職培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)適崗性培訓(xùn)是不是重點(diǎn)？選、育、用、留：

是人力資源管理的根本職能選人：解決人力