【基于業(yè)財融合的財務轉型案例探究－以美的集團為例12000字（論文）】

頁共14頁基于業(yè)財融合的財務轉型案例研究－以美的集團為例一、緒論（一）選題背景在2016-2020的第十三個五年規(guī)劃期間,加快轉變經濟的發(fā)展方式儼然已經成為了我國現(xiàn)行發(fā)展的首要任務，而這一首要任務也符合當時全球流行的趨勢，這也使得各行各業(yè)加快了各自轉型的步伐；同時，《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》提出，為了在最近的3-5年內培養(yǎng)出一批管理會計的人才，我國各大企業(yè)會計工作轉型升級的核心就在于管理會計。而業(yè)財融合，即業(yè)務財務一體化，屬于管理會計類別，就是基于互聯(lián)網，將原本獨立為一體的業(yè)務、財務和管理流程進行相應的融合，通過業(yè)務部門和財務部門有效協(xié)作，合并公司財務數(shù)據(jù)和業(yè)務信息，即既做到傳統(tǒng)財務的事后監(jiān)督，同時又做到事前預測和事中控制，降低企業(yè)的經營風險，提高企業(yè)的競爭能力，更好的發(fā)揮會計的職能。（二）選題意義過去傳統(tǒng)的財務核算，是典型的事后監(jiān)督，不僅業(yè)務流程單一，而且可以人為的控制風險，隨著社會經濟的發(fā)展，這類型的財務完全可以被現(xiàn)代智能技術所替代，同時通過公司的財務轉型，可以擴大公司原有的規(guī)模、豐富原有的業(yè)務、加長原有的供應鏈。除此之外，傳統(tǒng)的財務核算已經不能滿足公司運營的需要，會計的準則和制度也在不斷完善，因此，為適應新經濟的發(fā)展，財務人員應打破思維的局限，順應業(yè)財融合的大趨勢。財務轉型成了現(xiàn)代企業(yè)的當務之急。（三）國內外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀（1）業(yè)財融合1922年，美國學者H·W·奎因坦斯在《管理會計：財務管理入門》中就首次提出了“管理會計”的概念[1]。業(yè)務流程再造作為管理思想，誕生于20世紀90年代。KaplanandMurdock（1991）提出了核心流程再設計（CPR）以業(yè)務流程為核心的再設計理念進一步思考研究[2]；MorrowandHazel(1992)提出的企業(yè)流程再設計理論基于企業(yè)中的業(yè)務流和信息流[3]；Davenport(1993)提出了企業(yè)流程創(chuàng)新(BPI)這一概念[4]。在業(yè)財融合的基礎上，國外學者們進一步深入研究并提出了財務共享中心的管理模式。安德魯·克里斯(2001)提出企業(yè)可以把瑣碎簡單的核算工作交給共享服務中心(FSSC)來做[5]；JassenandRothwell(2011)等人提出共享服務是一種長期的服務，它是通過對公司的資源進行集中整合來提高自身的競爭力[6]；RonGi11(2014)提出以信息平臺為基礎的財務流程再造和組織調整，能給企業(yè)降低成本[7]。（2）財務轉型國外關于財務轉型的研究經歷了三個階段，執(zhí)行性管理會計階段、決策性管理會計階段、戰(zhàn)略管理會計階段。1981年，英國學者Simmonds在其論文《戰(zhàn)略管理會計》中最先提出戰(zhàn)略管理會計（StrategicManagementAccounting）概念[8]；在此基礎上，GovindarajanandShank(1992)將戰(zhàn)略與管理會計聯(lián)系起來，提出了“戰(zhàn)略成本管理”的思想[9]；美國學者杰克·?？撕途S杰·戈文德瑞亞(1993)在《戰(zhàn)略成本管理》一書中對戰(zhàn)略成本管理的三個基本分析工具價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析作進一步進行了介紹[10]；庫珀（1998）也提出了以業(yè)成本制為核心的戰(zhàn)略成本管理體系[11]；Gilding等人(2000)總結并提出了12種戰(zhàn)略管理會計實踐；Fahy(2005)在《Thefinancialfuture》對戰(zhàn)略性財務進行了進一步的解釋[12]。2、國內研究現(xiàn)狀（1）業(yè)財融合的必要性李斐然(2016)認為財務工作必須順應時代發(fā)展趨勢，如果財務管理還僅限于“紙上談兵”式的數(shù)字統(tǒng)計，不走出去，不主動與業(yè)務進行融合，將不能更好地實現(xiàn)自己本身的財務責任[13]。馬韓燕(2017)提出，隨著科學技術的不斷進步，財務信息唯有與互聯(lián)網有效整合，與經濟業(yè)務有機交融，才能將線上線下的各種資源聯(lián)動起來[14]。何麗(2018)結合我國市場環(huán)境以及企業(yè)所面臨的競爭壓力，認為業(yè)財融合使得價格管理的相關要求被融入到業(yè)務管理中，從而推動企業(yè)實現(xiàn)精細化管理和戰(zhàn)略轉型[15]。胡澤彬(2019)、李榮洲(2019)等人研究表明隨著經濟全球化和我國經濟高質量的發(fā)展，使得我國的企業(yè)會計準則一直在修訂完善，只有讓財務人員融入業(yè)務活動中，即業(yè)財融合，熟悉業(yè)務運轉流程、洞悉業(yè)務的發(fā)生與進展，才能提供更全面的財務信息，才能更好的規(guī)避財務風險，實現(xiàn)全流程財務管控[16][17]。陳超（2021）認為，在企業(yè)的內部管理中，推進業(yè)財融合的必要性體現(xiàn)在其是實現(xiàn)企業(yè)精細化管理的必要手段，是企業(yè)在當今市場環(huán)境中生存的必要條件之一[18]。胡騰飛（2021）則認為，業(yè)財融合對石油化工企業(yè)來說，能夠實現(xiàn)企業(yè)管理人員對業(yè)務流程實施全過程的監(jiān)管，從而能夠保證企業(yè)的合理高校的經營[19]。（2）財務轉型（業(yè)財融合）的現(xiàn)狀陳虎（2016）認為業(yè)務部門與財務部門之間的工作目標缺乏一致性，側重點不同，對企業(yè)的業(yè)務部門來說，其工作側重點在于與部門息息相關的業(yè)績指標，而財務部門工作的側重點則在于企業(yè)整體運營指標以及各項業(yè)務活動的經濟值、預算控制、成本管理等等[20]；但是，郭永清(2017)針對財會和業(yè)務人員所做的最新問卷調查顯示，在642份有效問卷中部分財務人員己經融入了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中，在制定年度業(yè)績目標時有更多的財務人員能夠與業(yè)務部門更好地融合[21]。毛國俊（2019）認為部分國有企業(yè)都缺乏業(yè)財融合的經驗，缺乏專業(yè)水平高的員工，因此，造成企業(yè)業(yè)財融合不充分，無法發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，從而降低了企業(yè)財務管理水平，這主要體現(xiàn)在財務部門員工不能有效整合企業(yè)的財務[22]。李聞一、王嘉良、胡小峰、杜志玥（2019）研究表明，企業(yè)對于業(yè)財融合意識的薄弱性以及財務人員的業(yè)務水平的欠缺，都歸結于一個現(xiàn)狀，就是企業(yè)內部沒有制定完善的制度，同時從財務部門看，他們的重點放在核算上，而沒有發(fā)揮其監(jiān)督職能，但因為企業(yè)沒有加強這方面的管理，以至于管理松懈[23]。金克斌（2021）則指出，現(xiàn)代化企業(yè)的財務流程存在缺陷，不太符合業(yè)財融合的發(fā)展[24]。（3）業(yè)財融合下財務轉型的路徑陸興鳳(2018)從新零售業(yè)出發(fā)，認為業(yè)財融合的核心就是要求業(yè)務與財務能夠從頂層的戰(zhàn)略目標開始融合，必須統(tǒng)一業(yè)務、財務部門的管理思想，加深對兩個部門之間工作的了解[25]。李香玲（2018）指出業(yè)財融合的開展就需要企業(yè)創(chuàng)建一個財務信息共享平臺，讓各部門信息共享，使業(yè)務、財務兩個部門的信息數(shù)據(jù)得到有效銜接[26]。張小艷(2018)的研究表明，財務人員的轉型應該“以管理為依托參與戰(zhàn)略制定、以戰(zhàn)略為導向夯實日常經營、以溝通為目的健全信息共享”[27]。張云龍（2018）認為業(yè)財融合的實施需要完善的業(yè)財融合制度，建立健全的企業(yè)業(yè)財融合制度體系，保障財務管理工作與企業(yè)的我業(yè)務運營有效鏈接，打破壁壘、充分合作，讓財務成為助推業(yè)務發(fā)展的有力推動力[28]。毛國?。?019）認為還應該制定相關管理監(jiān)督機制，讓人才和資源得到充分的利用[29]。鄭永柳（2020）指出，業(yè)財融合下的財務轉型需要借助當代的信息技術，利用信息化的手段來實現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門的資源共享[30]。趙秋霞（2021）則認為，要想在業(yè)財融合的背景下完成財務轉型，除了要轉換相應的組織結構之外，其關鍵點在于財務人員自身的思維觀念的轉化[31]。二、業(yè)財融合助推企業(yè)財務轉型的機理分析（一）業(yè)財融合含義業(yè)財融合，是指在企業(yè)中，財務人員除了要完成傳統(tǒng)的財務目標之外，還需要了解企業(yè)的運作情況，實現(xiàn)業(yè)務流程、財務會計流程和管理流程這三個主要業(yè)務流程的有機整合，從而實現(xiàn)企業(yè)更好的資源配置。（二）業(yè)財融合的實現(xiàn)基礎1、業(yè)務與財務的觀念協(xié)同對于同一件業(yè)務，由于財務部門與業(yè)務部門的部門屬性不同，因此兩個部門看待同一件業(yè)務的側重點也就會不同，所以對事物的理解也會存在一定的不同，比如，業(yè)務部門不理解財務人員看重現(xiàn)金流、預算以及風險的行為，同樣的，財務人員也不理解業(yè)務人員站在公司整體的角度上所進行的運營行為。因此，對于兩大部門而言，這種觀念的協(xié)同需要兩者多加溝通交流，并且，也應對部門員工進行相應的培訓，使得其能夠站在對方的角度想問題；對于財務部門而言，更重要的是使得部門成員可以通過一定的培訓和溝通，將必需的財務理念傳遞給業(yè)務人員，使得業(yè)務人員在做運營行為時可以借鑒此種財務理念。除此之外，受到傳統(tǒng)財務核算的影響，大部分的財務人員工作嚴謹認真，但是結構化特征十分突出，因此，業(yè)財融合觀念的協(xié)同還應該包括思維方式的協(xié)同。首先，基于互聯(lián)網的背景下，財務人員應該培養(yǎng)自己相應的互聯(lián)網思維和創(chuàng)新意識，要跟進時代發(fā)展的步伐；其次，與傳統(tǒng)財務的事后核算不同，財務人員應該打破固化的思維，積極參與業(yè)務的整個過程之中，做到事前預測、事中分析、事后總結；最后，由于財務語言專業(yè)性強，這就需要財務人員在向經營者或者業(yè)務人員出具報告或者財務分析之時，能夠采用通俗易懂的語言，使得傾聽者能夠聽得清、聽得懂。2、專業(yè)技能的提升由于業(yè)財融合之后，業(yè)務部門和財務部門就無縫對接起來，這就需要相應的財務人員提升自己的專業(yè)技能，對于不斷更新的會計準則和稅法制度能夠熟練的掌握；同時，也需要掌握相應的會計分析工具，例如excel、數(shù)據(jù)庫建模等；更重要的是，需要財務人員能夠運用所學知識分析公司出具的報告，從而提煉出于公司運營而言有價值的信息。同樣的，對于業(yè)務人員而言，也需要提升自己的專業(yè)技能，需要其運用自己所學技能更好的理解行業(yè)特點、公司戰(zhàn)略、組織結構、管理決策等方面，并且，需要更好的熟悉公司整個的產銷模式，能夠將復雜的業(yè)務模式化和數(shù)據(jù)化。3、先進工具和方法的實施采用先進的工具和方法能夠助推企業(yè)的業(yè)財融合，加速其財務轉型的進程。例如，美的集團就采用了6大運營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺(BI、FMS、HRMS)和2大技術平臺(MIP、MDP)，簡稱632項目，通過此次項目來完成業(yè)財融合；同時，在采用ERP運營系統(tǒng)后，美的集團在此基礎上創(chuàng)建了“美捷報”財務共享平臺；之后，美的集團又創(chuàng)建了與業(yè)財融合模式相匹配的多維指標分析體系。除此之外，基于VMI，美的集團還建立了和供應商信息共享的信息平臺；同時，還搭建了許多協(xié)同平臺，例如產業(yè)+金融平臺、大物流平臺、電商平臺等。（三）業(yè)財融合助推財務轉型模式分析在業(yè)財融合的背景下，助推財務轉型可以分為以下4種模式。1、目標與企業(yè)文化結合模式企業(yè)的目標以及企業(yè)文化是整個企業(yè)為之奮斗的核心所在，決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。將業(yè)財融合的概念融合到企業(yè)目標以及文化中，能夠引起企業(yè)各部門足夠的重視，積極的配合，從而推進財務轉型。2、組織結構轉變模式我國常見的組織結構類型有直線制結構、職能制結構、事業(yè)部制結構。在我國，大部分的企業(yè)都是采用職能制或事業(yè)部制這類縱向的組織結構。同時，在傳統(tǒng)的財務核算中，業(yè)務部門和財務部門是相互獨立的個體，而業(yè)財融合則將兩個部門進行有機的整合。除此之外，傳統(tǒng)的縱向型組織結構的管理都是以一個部門或一個事業(yè)部來進行劃分，不太符合企業(yè)的業(yè)財融合。因此，業(yè)財融合助推財務轉型的模式之一就是企業(yè)進行相應的組織結構轉變，轉變?yōu)榉謾嘀平Y構，便于財務轉型。3、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應用模式數(shù)據(jù)和系統(tǒng)是完成業(yè)財融合的關鍵所在。在業(yè)財融合中，大多數(shù)企業(yè)會通過互聯(lián)網來搭建財務共享平臺，從而使得數(shù)據(jù)的傳輸更加的迅速便捷；同時，大多數(shù)企業(yè)還會建立以及升級各種系統(tǒng)來完成財務轉型。4、人員技能及觀念融合模式業(yè)財融合的關鍵就在于業(yè)務人員和財務人員觀念上的融合，因此完成業(yè)財融合的核心就是業(yè)務人員和財務人員專業(yè)技能以及觀念上的融合，加強相關人員的培訓是助推企業(yè)財務轉型的首要任務。如圖1所示，其模式可以簡述為：企業(yè)在完成業(yè)財融合之后，其財務核算的模式也從單純的財務核算轉變成為業(yè)財融合的方向，重心也從業(yè)務后端前置為業(yè)務前端，進而助推了企業(yè)的財務轉型。圖1業(yè)財融合助推企業(yè)財務轉型模式三、基于業(yè)財融合的財務轉型研究—以美的集團為例（一）美的集團業(yè)財融合的原因及歷程1、美的集團財務轉型的原因2002-2011年，在國際化浪潮的背景下，大規(guī)模低成本公司美的集團開始建立自己的渠道，進行體制改革，拓寬了更多的銷售渠道，并且還完成了14個國內生產基地的布局；同時海外制造基地的發(fā)展和建立也在計劃中，在這幾年里，集團的營業(yè)收入也大幅增加；然而，營收大幅度的增長也帶來了一定的危機。2011年，由于訂單量增加，順德就成為了美的集團的大倉庫，但是還是不夠用。因此，庫存太多，周轉速度慢，存貨周轉率低，并且，旺季的銷售不預期，使得大量庫存積壓，在這種背景下，2011年末美的集團的管理層提出了新的戰(zhàn)略轉型總體思路。2、美的集團財務轉型的歷程如圖2、圖3所示，美的集團在六年時間進行了五次戰(zhàn)略性轉型的調整。2011年，在危機發(fā)生之后，其管理層正式確立了“互聯(lián)網+”的戰(zhàn)略轉型的總體思路；2012年，推行產業(yè)轉型升級、規(guī)整業(yè)務結構、精簡管理層級，將業(yè)務部門構建為完整的價值鏈和面向用戶的運營和管理中心；2013年，在電商平臺興起的背景下，以旗艦店為主要載體的o2o線上線下融合模式也已形成，并且，在這一年，物流協(xié)同也全面升級；2015年，進行了組織重組，并建立了一個靈活的扁平組織結構（7個平臺，8個職能和9個業(yè)務部門），同時,創(chuàng)新中心的建設也加快了步伐，推進美的M-SMART智慧家居戰(zhàn)略,632項目也全面啟動；2016年，加大與外資的合作，促進以“OEM”為主的海外銷售業(yè)務模式轉向為以“OBM”為主圖2美的集團業(yè)財融合財務轉型歷程圖3美的戰(zhàn)略金字塔（二）美的集團業(yè)財融合的措施1、建立財務共享平臺2014年6月，為了再造業(yè)務流程、重組管理結構，美的集團堅持“整體規(guī)劃，分部實施”的原則，以行政指令的方式，基于原來的ERP系統(tǒng)，在廣東佛山最終確定了采用美云智數(shù)科技有限公司旗下的財務共享系統(tǒng)；10月，進行組織上的結構改革，基于員工原有的職能分工，美的集團更進一步的細化各職能，并且，在此基礎上，根據(jù)員工實際的專業(yè)技術能力調整崗位；2015年1月，集團以費用和總分類賬明細為出發(fā)點，進行了相應平臺的試點；2016年12月，試點結束之后，美的集團開始在集團內全面推廣美云智數(shù)公司旗下的“美捷報”財務系統(tǒng)。如圖4所示，在全面推廣財務共享平臺之后，美的集團就基于此共享平臺，將前端業(yè)務流程中的研發(fā)、采購、制造、銷售、物流等一系列流程作為財務數(shù)據(jù)的采集點，將產生的大量關于應收應付、生產成本、內部交易等數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)源，而這些數(shù)據(jù)源將在數(shù)據(jù)庫中進行實時的儲存更新，最終呈現(xiàn)為財務報告的形式，而這些財務報告又能夠反饋企業(yè)經營管理的各種情況，為企業(yè)內外部管理提供了依據(jù)。圖4美的集團業(yè)財融合轉換模型如圖5所示，除此之外，美的集團為了建立統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)及報表平臺，根據(jù)財務報表的格式，建造了相關的分析模型，通過此種模型，既有利于報表的編制，同時，對于集團整體而言，有利于其能夠及時地對統(tǒng)計信息進行成本盈利的分析；并且，從對外方面來說，這對于集團的信息披露是十分必要的，從對內方面而言，這也有利于企業(yè)的管理和決策。圖5美的集團統(tǒng)一數(shù)據(jù)報表編制過程最后，如表1所示，在現(xiàn)有的財務統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的基礎上，美的集團的共享中心又進一步地建立了多維指標分析體系，即將責任制指標（主營業(yè)務收入、稅前利潤、經營凈現(xiàn)金流、重大質量問題等）轉化為與每個事業(yè)層次相關的指標，然后在大數(shù)據(jù)平臺進行展示。與傳統(tǒng)財務的事后核算不同，其在業(yè)務關鍵的環(huán)節(jié)就記錄相關的財務數(shù)據(jù)信息，使得相關的財務準則能夠貫穿整個與之關聯(lián)的業(yè)務交易過程中，這能夠使得后期對賬等方面的財務工作更加方便迅捷，同時實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也有利于集團經營。例如，在集團設立多為指標分析體系之后，以前出具集團的合并報表是在每月6號或7號，現(xiàn)在可以提前1-2日出具報告。除此之外，如同數(shù)據(jù)實時統(tǒng)計一樣，現(xiàn)在能夠實時地出具經營預算執(zhí)行報告，這可以使集團實時地監(jiān)控公司預算的執(zhí)行情況，有利于企業(yè)的管理。表1多維指標分析體系2、采用供應鏈管控模式美的集團采用的供應鏈管控模式，其主要核心內容是拉通“四條業(yè)務線”。(1)拉通外銷從訂單到收款如表2所示，通過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，不論是國內還是國外，這5年內，美的集團收入都在不斷上升。其中，對于外銷收入來說，2014-2016年，外銷收入的占比在不斷上升，2016年以后，外銷收入的增長速度呈現(xiàn)急速上升的趨勢。其原因在于，2016年，美的集團的相繼并購了世界四大機器人公司之一的庫卡、歐洲中央空調企業(yè)Clivet以及日本巨頭東芝的白電業(yè)務。對于庫卡和Clivet的并購，由于兩者都是研究機器人的公司，所以它們使得美的集團開拓了新興的智能領域；對于日本東芝的并購業(yè)務來說，由于都是家電公司，所以利用雙方在技術、供應鏈等方面的協(xié)同點，美的集團充分發(fā)揮協(xié)同作用，使得成本大幅下降。從2016年到今2020年，美的集團積極打造海外平臺，開拓海外市場，布局新興的海外領域，充分發(fā)揮并購帶來的協(xié)同作用；并且，在此基礎上，還加大了與外資的合作，促進以“OEM”為主的海外銷售業(yè)務模式轉向為以“OBM”為主。這一系列的海外資本運作促進了美的外銷收入的增長，進而拉通了外銷從訂單到收款。表2美的集團2014-2019年國內外營業(yè)收入情況（2）拉通內銷從商機到收款2012年，在互聯(lián)網急速發(fā)展的背景下，家電企業(yè)原有的大規(guī)模生產及分銷的模式不再適合企業(yè)的發(fā)展，而存量競爭模式正漸漸成為家電行業(yè)的首選，因此，美的集團正式進入企業(yè)轉型。同時，美的集團順德總部工廠已經容不下企業(yè)的庫存量，因此，為了優(yōu)化產銷環(huán)節(jié)，美的集團迅速的推出了“T+3”訂單制，如圖6。美的集團原產銷模式分為四個周期，分別是：收集客戶訂單、物料準備、生產制造、物流發(fā)貨。在傳統(tǒng)的產銷模式中，每個周期需要7天的時間，總計28天；但是在“T+3”產銷模式下，每個周期被壓縮至3天，即只需要12天就可以完成客戶的需求。同時，“T+3”訂單制的核心在于企業(yè)不在是儲備式的生產模式，而是轉變?yōu)橛唵问降纳a模式，即以客戶的訂單作為生產標準，“按需生產，以銷定產”，從銷售階段出發(fā)，倒逼著研發(fā)、制造、供應等階段的模式發(fā)生轉變，減少了中間儲存環(huán)節(jié)的存貨積壓，供貨周期縮短，提高了存貨運轉的效率，使得企業(yè)的庫存量在大量的降低，如表3所示，企業(yè)從2011年之后，期末存貨量呈現(xiàn)出下降的趨勢，這也有效的緩解了美的集團在2011年所面臨的大量庫存積壓的問題，從而拉通內銷從“存量競爭”的商機到收款。圖7“T+3”的產銷模式表3美的集團2011-2015年期末存貨（3）拉通采購到付款在上游價值鏈管理方面，美的集團采取的是VMI（VendorManagedInventory）管理模式，即“供應商管理庫存”模式。美的集團需要上萬種型號的零配件，而這些零配件的供應商，在上游且穩(wěn)定的共有300多家，其中60%的供應商都在順德附近，換句話來說，這對于美的集團而言，節(jié)省了運輸?shù)臅r間，使得其采購的距離變小，采購成本和費用也相應的下降；除此之外，由于實行了VMI模式，美的集團還在總部順德設立了多個倉庫，并將這些倉庫劃分為不同的區(qū)域，對于外地供應商而言，他們可以租賃其中的一個區(qū)域，然后將不用零部件可以選擇先儲存所租用的區(qū)域里。在美的集團購買該零件之前，該零件將一直儲存在所選定的區(qū)域內，其產權還是歸供應商所有，同時，供應商也需要承擔相應的成本。同時，美的集團在使用了ERP運營系統(tǒng)之后，為了與供應商之間更好的進行財物交換，在此基礎上還建立了信息平臺。也就是說，與傳統(tǒng)的交換不同，供應商不需要每次都去到美的集團，在自己的辦公室里就可以獲取美的集團所借訂單產品的原材料要求，如型號、交貨時間等，達到了經銷商之間的信息共享，從而加快了美的集團的物流速度。VMI模式的實施，實現(xiàn)了美的集團和供應商之間效益的最大化，雙方均可以用較小的成本獲得較高的回報；同時對于美的集團而言，物流速度增加，存活的周轉率提高，降低了庫存積壓所帶來的風險；進一步來說，和供應商建立長期合作的關系，既可以拿到較低價格的原材料，加快資金的周轉率，同時也可以增加彼此的信任程度，使得信息平臺更好的運轉，拉通了集團從采購到付款。（4）拉通計劃到執(zhí)行2012年，美的集團總投資20多億元的632項目立項，這其中包含了6大運營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺(BI、FMS、HRMS)、2大技術平臺(MIP、MDP)；除此之外，美的集團還建立了三合一的財務管理和控制平臺，包括運營和共享財務，以及財務平臺，為業(yè)務、信息和資金的全面流通提供管理支持。632項目從客戶價值出發(fā)，及時共享信息，降低了彼此的溝通成本，提高了效率；同時，對于內部價值鏈而言，632項目結合了生產、研發(fā)、銷售、財務系統(tǒng)四個板塊，進行功能改造，實現(xiàn)了業(yè)務流程和財務流程的無縫對接。通過對業(yè)務流程數(shù)據(jù)的實時記錄，基于企業(yè)的大數(shù)據(jù)，美的集團的經營者可以實時地掌握企業(yè)的經營狀態(tài)，為其決策提供相應的依據(jù)，在一定程度上可以預防以及降低經營的風險；同時，將傳統(tǒng)財務的報賬、核算、對賬、報表、納稅等職能平臺化，既減少了事業(yè)層級，使得對應的崗位都有專門的人員處理事情，提高財務處理過程的效率；并且，美的集團智能化之后，基于財務信息系統(tǒng)，財務工作者不必在繁瑣地錄入重復性的簡單數(shù)據(jù)以及會計核算，對于某項已經業(yè)務，此系統(tǒng)可以自動的生產和其相對應的標準單據(jù)以及記賬憑證。對于財務工作者而言，財務信息系統(tǒng)可以使他們節(jié)省部分時間與精力，將其投入到流程設計、管理以及業(yè)務分析的項目之中，這樣既可以提高會計核算的效率，也可以保障會計核算的準確性。632項目使得美的在2012年之前所采取的戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地聯(lián)系起來，打通了內外部的價值鏈，不論是對于客戶還是供應商，都擁有其特定的信息共享平臺，同時，使得其管理層在2011年確立地“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略轉型的總體思路得到了具體的闡述，拉通企業(yè)從計劃到執(zhí)行。（三）美的集團業(yè)財融合對財務轉型的影響在傳統(tǒng)的財務模式下，由于業(yè)務部門和財務部門的獨立，美的集團公司內部會重復性的做許多工作。但是通過業(yè)財融合式的財務轉型之后，建立了財務共享中心，采用了財務共享系統(tǒng)等等，這些措施可以簡單化公司的操作，提高效率；同時，財務共享中心的建立也可以細分工作崗位，互聯(lián)網技術的發(fā)展使得人工智能開始代替人類工作，所以美的集團實行業(yè)財融合的技術之后能夠有效的減少分公司的財務工作量，從而縮減相應的財務工作人員，這也就是說，企業(yè)可以使得許多從事基礎工作的會計人員去從事更多關于管理會計和財務管理相關的管理工作，從而在促進企業(yè)的財務轉型。2011年以前，美的集團采用的產銷模式是庫存式，其所有待銷售產品全部放入順德大倉庫之中。但是美的集團在2012-2016進行業(yè)財融合之后，運用“T+3”產銷模式、VMI模式以及通過ERP系統(tǒng)與供應商建立了信息平臺等方法，“按需生產，以銷定產”，供應商擁有庫存的管理權，同時也需要承擔其相應成本，這對于美的集團來說，物流速度增加，存活的周轉率提高，降低了庫存積壓所帶來的風險，促進了企業(yè)的財務轉型。（四）美的集團業(yè)財融合財務轉型的效果1、降低企業(yè)成本財務共享中心的建立也可以細分工作崗位，互聯(lián)網技術的發(fā)展使得人工智能開始代替人類工作，所以美的集團實行業(yè)財融合的技術之后能夠有效的減少分公司的財務工作量，從而縮減相應的財務工作人員，縮減企業(yè)的財務成本。2、提高效率在“美捷報”財務共享系統(tǒng)中，各個分公司的進行財務工作時，可以直接在系統(tǒng)上進行，財務人員不用專門跑到總部去報銷，因此可以將各個分公司的業(yè)務統(tǒng)一處理，提高了財務工作的效率，加快公司的財務處理。四、美的業(yè)財融合存在的問題及對策（一）問題分析1、數(shù)據(jù)安全問題在互聯(lián)網+的背景下，美的集團的財務共享平臺應運而生，也就是說，財務共享平臺必須基于互聯(lián)網的發(fā)展，而互聯(lián)網發(fā)展的不完善就會導致美的集團的財務共享平臺也存在數(shù)據(jù)安全的問題。美的集團的分公司遍布世界各地，但是有些地區(qū)的互聯(lián)網技術并沒有那樣發(fā)達，所以很有可能造成的一種情況是，由于網絡和系統(tǒng)的不穩(wěn)定，對于財務信息的傳遞，財務共享中心的工作人員很容易造成延遲或中斷的狀況，甚至更糟糕的情況是，造成信息的泄露或丟失。并且，現(xiàn)存的黑客技術也會使得個公司的信息遭受攻擊，從而使得公司的信息遭到惡意篡改，倘若傳遞這些被篡改的信息，公司的損失將會難以預料，更進一步說，如果這些信息不能夠被及時發(fā)現(xiàn)且修復，帶來的損失將會更大。2、員工素質問題美的集團632項目立項之后，企業(yè)內的財務工作就不在是傳統(tǒng)的會計核算，而實現(xiàn)了平臺的系統(tǒng)化和信息化，在這樣一種業(yè)財融合的情況下，對人才的高要求也成為了其問題之一。在以前的財務工作中，財務人員和業(yè)務人員的界限十分清楚，在工作中，存在沖突、矛盾也十分常見，造成這種沖突的直接原因是對彼此業(yè)務的不理解。并且，美的集團特殊之處在于，它是自身為一家的缺乏管理經驗的民營企業(yè)，所以十分缺乏國際化的管理人才，而現(xiàn)在的美的集團，跨國并購業(yè)務蒸蒸日上，在全球化經營的背景下，對于國際財務管理人員的缺乏則是阻礙業(yè)財融合的重要問題之一。3、業(yè)財難以協(xié)同問題美的集團雖然基于ERP系統(tǒng)建立了財務共享平臺，有利于和客戶、供應商之間的聯(lián)系，但是，由于傳統(tǒng)財務管理的局限性，財務部門和業(yè)務部分的工作側重點還是存在不同。對于財務人員而言，他們通常重視整個業(yè)務的結果，也就是收入、利潤這些數(shù)據(jù)，當然也關注成本、費用這兩個數(shù)據(jù)，其工作目的就是為了向信息使用者提供完整有效的信息，從而幫助決策者做出正確的決策；然而，對于業(yè)務人員而言，他們所做出的任何運營行為，都是基于整個行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展而言，他們關注的指標往往是銷售額、業(yè)績、市場份額等，對于財務指標，例如利潤、成本等，往往不太在意，從而在做出運營行為時，也不會太考慮這些指標。這導致的情況就是，兩個部門的目標不一致，信息不對稱，從而，業(yè)財難以協(xié)同，進而，使得企業(yè)的決策準確度以及盈利性都大打折扣，不利于企業(yè)的發(fā)展，進而，阻礙了美的集團財務轉型的步伐。（二）對策與建議1、基于區(qū)塊鏈技術優(yōu)化區(qū)塊鏈技術可以根據(jù)交易時間標記每個交易數(shù)據(jù)，它可以基于分布式存儲技術實時更新數(shù)據(jù)，以確保不容易被他人篡改，并跟蹤數(shù)據(jù)回流的來源。因此對于美的集團業(yè)財融合所暴露出來的數(shù)據(jù)安全問題，可以采取區(qū)塊鏈技術來進行優(yōu)化。首先，區(qū)塊鏈特點之一是去中心化，可以依據(jù)這個特點，將每個分公司的信息儲存在一個區(qū)域中，而財務共享平臺擁有所有區(qū)域的信息，因此，總部的財務人員對于區(qū)域的財務信息，可以查看，但是不可以修改，進而可以保證數(shù)據(jù)的安全性以及完整性；其次，由于區(qū)塊鏈技術的特征之一就是其數(shù)據(jù)的儲存是分布式的，同時其數(shù)據(jù)的傳輸是點對點的，因此，會使得每個數(shù)據(jù)都會儲存在其相應的區(qū)塊中，并且相互獨立，互不影響，這也就意味著，每個信息都擁有自己的“身份證”，哪怕某個區(qū)域的信息遭受到了攻擊，其他區(qū)域的信息也可以繼續(xù)使用，這可以極大的減小信息被篡改的風險，保證了其數(shù)據(jù)的安全性。2、加強員工技能培訓對于員工素質問題，其解決辦法就是需要加強員工技能培訓。首先，需要通過技能培訓改變員工固化的思想觀念，讓財務人員多站在業(yè)務人員的角度看問題，讓業(yè)務人員多站在財務人員的角度看問題，實現(xiàn)觀念上的業(yè)財融合；其次，通過相應的技能培訓，提高專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)財務人員的互聯(lián)網思維能力；同時，也需要培養(yǎng)綜合性的財務人才，使得這些財務人員能夠跟上時代的發(fā)展，不斷地學習時代所展現(xiàn)的最新的知識理論以及技巧，使得其自身的能力能夠面對不斷發(fā)展的時代環(huán)境；除此之外，還需要不斷提高專業(yè)水平，不論是財務人員還是業(yè)務人員，其專業(yè)技術水平必須過硬，并且能夠不斷的學習，不斷地依據(jù)現(xiàn)行的技術更新自己的知識儲備。3、實施崗位輪換實施崗位輪換是指，與傳統(tǒng)的崗位制不同，并不是一個人只專心負責一個崗位，而是在不同的崗位中進行輪換，這種措施可以很好的打破員工傳統(tǒng)的固化思維，也能夠是員工從別的崗位的角度看待問題，從而有利于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合；從另一方面來說，實施崗位輪換可以提高員工的工作技能，使其估計技能的涉獵范圍變廣，此外，通過企業(yè)不同崗位輪換學習，員工可以更多地了解企業(yè)現(xiàn)狀、不同崗位的職責和人員要求，有利于員工對企業(yè)的理解和認可，這樣他們就能找到自己合適的位置，從而有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)，營造良好的公司氛圍。五、研究結論與總結業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的趨勢，也是推動企業(yè)財務轉型的必要措施之一，本文通過分析美的集團業(yè)財融合財務轉型的背景、措施和關鍵因素，發(fā)現(xiàn)了其還存在的問題，進而提出了相應的對策以及解決辦法。我們可以發(fā)現(xiàn)，美的集團的業(yè)財融合整體來說是取得了成功，其通過建立財務共享中心、實施632項目等措施推進了企業(yè)業(yè)財融合的進程，從而也使得美的集團完成了財務轉型，但是也存在存儲數(shù)據(jù)不安全、員工素質難以跟上企業(yè)發(fā)展的問題。

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