【試論施工企業(yè)的成本管理問題9400字（論文）】

試論施工企業(yè)的成本管理問題目錄1前言 12施工企業(yè)成本管理概述 12.1施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特點(diǎn) 12.2施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)實意義和目的 12.3施工企業(yè)成本管理的原則 23施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性 23.1是面對材料成本價格不斷上漲的必然選擇 23.2是適應(yīng)工程低價中標(biāo)情況的必然要求 34施工企業(yè)成本管理存在的問題 34.1重視程度不夠 34.2缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制 34.3缺乏風(fēng)險防范意識 44.4市場競爭機(jī)制不健全 54.5財務(wù)人員能力問題 54.6忽視全過程管理 65強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的措施及對策 65.1加強(qiáng)企業(yè)對成本管理的重視程度 65.2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 75.3加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險范措施 75.4健全市場競爭機(jī)制 95.5加強(qiáng)績效評定 95.6全過程經(jīng)紀(jì)措施管理 106結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12致謝 131前言成本管理的首要目的是運(yùn)用各種方法，減少費(fèi)用開支，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。通過預(yù)定成本限額的方法制定前期計劃，再通過與實際使用額比較，看到差異，糾正差異。成本管理是營造經(jīng)濟(jì)利潤的重要管理手段之一，它可以使企業(yè)費(fèi)用花銷更加系統(tǒng)化，只有這要才能更好的保證企業(yè)利潤比例的上升。只有利潤可見，那施工項目才能有支撐，才能在競爭壓力下順利進(jìn)行。近些年來，建筑行業(yè)的發(fā)展有目共睹，它不僅有效拉動了經(jīng)濟(jì)的增長，還促進(jìn)了市場經(jīng)濟(jì)的整合。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2014年全國建筑業(yè)的增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的6．7%。除此之外，建筑業(yè)不僅僅為更多的失業(yè)者們找到了生活出路，還拉動了鋼材、水泥、石料、施工機(jī)械設(shè)備、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展，它們形成了一個產(chǎn)業(yè)鏈，互相影響。但是近兩年中國的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，各行各業(yè)都出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)下滑，與此同時建筑市場通過之前的快速擴(kuò)張，也使的現(xiàn)在的建筑市場的競爭越發(fā)加劇，壓力倍增。而且建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)效益呈整體下滑態(tài)勢，就連鎖導(dǎo)致了施工企業(yè)的全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下滑，所以傳統(tǒng)粗放式的管理模式已不能再適應(yīng)當(dāng)前的激烈競爭。競爭形勢如此嚴(yán)峻，成本管理勢在必行，企業(yè)要想生存發(fā)展下去，合理的成本控制就成了救命稻草，它的重要性在此情形下也就不言而喻了。2施工企業(yè)成本管理概述2.1施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特點(diǎn)施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容，指的是在施工企業(yè)的項目成本所產(chǎn)生的環(huán)節(jié)中，對生產(chǎn)和經(jīng)營所使用的人工、物資和資金花費(fèi)來進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，加之及時改正將會發(fā)生和發(fā)生過的差錯，并且把每種生產(chǎn)費(fèi)用壓制在計劃成本的各范圍之內(nèi)，以確保成本和目標(biāo)的具體實現(xiàn)。工程項目是一個企業(yè)最主要的效益來源，而工程項目的施工作業(yè)只需一次完成，各項目和各項目之間沒有比較依據(jù)，工程的完工就意味著項目的結(jié)束。其特點(diǎn)是建筑產(chǎn)品不單純的由施工企業(yè)來決定；其次，建筑產(chǎn)品在大多數(shù)情況下沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、流水線批量生產(chǎn)，而是作為一個整體工程項目來做的；第三，施工產(chǎn)品的生產(chǎn)是定點(diǎn)，不可移動，而且不能再室內(nèi)操作，客觀條件不好；第四，施工產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長，過程復(fù)雜，期間會受太多外界因素的干擾。2.2施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)實意義和目的目前施工企業(yè)市場嚴(yán)重膨脹，競爭模式也變成招投標(biāo)競爭，相對透明化，也更加開放，所以施工企業(yè)壓力倍增。所以要想從這場激烈的市場競爭中獲取更多利潤，就必須為難自己，進(jìn)行成本管理。施工企業(yè)要想在市場這樣的條件下站穩(wěn)腳跟，經(jīng)濟(jì)利益是關(guān)鍵，沒有盈利就沒有發(fā)展，如果不前進(jìn)，就只有滅亡，而企業(yè)能否生存下去就要看進(jìn)行的成本管理是否行之有效了。使施工項目的每一步驟，每一環(huán)節(jié)都處于成本控制之中，盡量使實際成本處于計劃范圍之內(nèi)，以最些微的代價換取最可觀的利潤。成本是有效衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。只有讓成本控制不間斷的在企業(yè)經(jīng)營中進(jìn)行，才能縮小成本，換取最大利潤，展現(xiàn)自身優(yōu)勢，打勝市場競爭這場艱難的攻堅戰(zhàn)，推動企業(yè)進(jìn)步。因此，加強(qiáng)成本管理是具有非?，F(xiàn)實的意義的。施工企業(yè)成本控制的目的，正在于在施工進(jìn)行的全過程中降低花費(fèi)，縮小成本，提升企業(yè)原動力—經(jīng)濟(jì)效益。2.3施工企業(yè)成本管理的原則成本控制是企業(yè)管理過程中的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行有效的成本控制就要遵循以下基本準(zhǔn)則：第一，成本最低化原則。施工企業(yè)經(jīng)營的首要目的就在于盡可能多的獲取經(jīng)濟(jì)利潤，在此前提下，就要求企業(yè)嚴(yán)格進(jìn)行成本管理，通過各種手段來降低花費(fèi)，達(dá)成項目成本數(shù)額的最低化，使實際成本達(dá)到最終目標(biāo)成本的要求。第二，全面成本控制原則。全面成本管理，顧名思義，就是涉及施工的事前事中、事后全過程以及施工企業(yè)全部管理環(huán)節(jié)和全體員工的管理活動。所以施工成本的全面控制是一個連續(xù)的系統(tǒng)的內(nèi)容。連續(xù)性體現(xiàn)在成本控制應(yīng)事無巨細(xì)的貫徹到施工項目的各個階段中去，既不能丟漏缺漏，也不能斷斷續(xù)續(xù)，要保持連貫，時時處于有效成本控制之下。系統(tǒng)性體現(xiàn)在，施工企業(yè)全體員工各部門都應(yīng)參與其中，做到人人有責(zé)，責(zé)權(quán)相對。第三，動態(tài)控制原則。施工企業(yè)不像普通制造業(yè)，從材料采購到車間生產(chǎn)都長久循環(huán)，施工企業(yè)的工程項目一次性單件大型工程，所以成本控制更應(yīng)該注重中間環(huán)節(jié)。施工事前準(zhǔn)備工作只是根據(jù)項目特征，施工班組訂立的草擬方案，并不成熟，穩(wěn)定；而事后工程已經(jīng)竣工，成本花費(fèi)在之前已經(jīng)已成定局，如果虧損就意味著利潤降低。那相對來說，事中的成本操作就顯得尤為重要，這就是動態(tài)控制。第四，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在施工過程中，施工企業(yè)的全體部門，全體員工都是操作成本管理的重要環(huán)節(jié)，在享受各自職責(zé)權(quán)利的同時也要承擔(dān)進(jìn)行成本控制的義務(wù)，那么要實現(xiàn)這種權(quán)利與義務(wù)的結(jié)合，就必須實行相對應(yīng)的業(yè)績獎懲制度，定期進(jìn)行考評檢查。真正做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，才能獲得預(yù)期成本控制效果。3施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性3.1是面對材料成本價格不斷上漲的必然選擇伴隨著市場經(jīng)濟(jì)宏觀形勢的日趨嚴(yán)峻，施工材料的市場價格也有較大幅度的上漲。雖然近兩年材料市場也面臨供應(yīng)過剩的局面，但這并未影響材料的供給價格上漲，反而促進(jìn)了材料市場的整合發(fā)展。施工材料成就工程項目，正所謂巧婦難為無米之炊，只有擁有源源不斷的原材料才能保障項目的順利進(jìn)行，那么施工材料價格的上漲就成為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的絆腳石，如果上漲過度還可能影響到企業(yè)的生存發(fā)展。面對這種情況，采取相應(yīng)措施進(jìn)行成本管理，就變成了必然的選擇。3.2是適應(yīng)工程低價中標(biāo)情況的必然要求現(xiàn)在的施工行業(yè)大多采用投標(biāo)方式獲取項目，但行業(yè)對手增多，企業(yè)不得不采取低價中標(biāo)的方式來獲取市場份額。如此一來，企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理便可助推企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上漲。推進(jìn)成本管理必然成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。由此可見，加強(qiáng)成本管理是企業(yè)的發(fā)展的重要推動力，具有非凡意義。4施工企業(yè)成本管理存在的問題4.1重視程度不夠成本管理是會計的專業(yè)用語，所以按傳統(tǒng)思想來看，這只是會計部門需要考慮的問題，所以大多數(shù)的部門和個人都對成本管理的重視不夠，這就導(dǎo)致了人人自私的本性爆發(fā)，在其位卻不謀其政，只為自己的便利和福利著想，不能把自身利益同公司利益結(jié)合，就不會把成本管理放到影響公司經(jīng)濟(jì)利潤的重要地位上，只是單純地認(rèn)為成本管理是市場大形勢的噱頭，并不會對企業(yè)整體利益造成影響，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的創(chuàng)造還得從工程招標(biāo)量以及工程進(jìn)度上來?？此票砻嫔系穆氊?zé)分工明確，各司其職，實際上卻都只是互相孤立，彼此不相干預(yù)，這就造成采購部門只重視施工原材料的采購，施工部門只重視施工項目的進(jìn)程，管理部門只重視日常的管理，財務(wù)部門只負(fù)責(zé)賬目核算。各部門彼此不通氣，財務(wù)部門核算不精準(zhǔn)，容易造成資產(chǎn)流失；施工人員盲目趕進(jìn)度，造成人多活少，“磨洋工”的現(xiàn)象，容易增加施工成本；技術(shù)人員為了體現(xiàn)自身能力，盲目趕質(zhì)量，采用價格較高的技術(shù)檢驗措施，是施工成本增加。這就是企業(yè)內(nèi)部人員對成本管理重視程度不夠造成的嚴(yán)重問題。4.2缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制由于施工企業(yè)自身獨(dú)有特性，導(dǎo)致其中的大部分都沒有一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制，在這種情況下，企業(yè)各部門，和各個人都在各自的崗位上不能做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，這就出現(xiàn)了“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的尷尬局面，那么獎懲不公，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)界限，就會嚴(yán)重挫傷員工積極性，也同樣不利于成本管理工作的進(jìn)行。正所謂不患寡而患不均，企業(yè)職工所關(guān)心的，往往就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的體制是否完善，獎懲制度是否公平。只有有了責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制，才能有效的保障施工進(jìn)度成本，直接人工成本，以及質(zhì)量成本的有效降低，控制企業(yè)總體成本，使企業(yè)利潤實現(xiàn)最大化。4.3缺乏風(fēng)險防范意識第一，安全事故較多。建筑施工不是簡單地和泥碼磚，施工項目是單件大型工程，所以所用材料也大多是鋼筋水泥這些沉重的原材料，施工作業(yè)環(huán)境也是大樓，礦井，隧道這些高危環(huán)境。這些客觀原因使得安全事故頻發(fā)，但這些未發(fā)生的隱藏事故并不能引起施工企業(yè)管理者的高度重視。安全事故的頻發(fā)，就會導(dǎo)致各種開支的增加，如誤工費(fèi)，人員調(diào)整費(fèi)，受傷員工醫(yī)藥費(fèi)等等，更有甚者，事故造成死亡，就更是一個花費(fèi)的無底洞，巨額的撫恤金開支使成本管理的進(jìn)行困難重重，以及另外造成的不利影響，也會造成后續(xù)經(jīng)濟(jì)利潤的下降。施工項目過程中的的安全保障、健康管理，必不可少。第二，分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主手中承包而來的工程，分成主要部分和次要部分，再把其中某些分項工程或者不能同時兼顧的小工程，分包給其他承包人來完成，并與其簽訂分包合同。近幾年的分包實踐存在很大漏洞：分包隊伍包工不包料，造成材料費(fèi)用損失；部分分包工序重復(fù)收取工序價款；分包工程價格，沒有事先進(jìn)行預(yù)算，做出成本報告，造成管理費(fèi)不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；大多為了占領(lǐng)市場份額，都采取低價中標(biāo)，卻在分包時忘記考慮，導(dǎo)致成本超額；沒有按實際需要分包工程，導(dǎo)致多次分包價格總額高于中標(biāo)價。這都是造成成本超額的問題。第三，出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。作為施工企業(yè)，施工工程項目的質(zhì)量就是企業(yè)生意的后續(xù)保障，是它的生命線。所以、必須要把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位。但有大多數(shù)的企業(yè)在施工過程中為了一點(diǎn)蠅頭小利就忽視原材料質(zhì)量，自認(rèn)為省工省料，技術(shù)員消極怠工，工作不到位，導(dǎo)致工程在后期發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，只能重新修復(fù)，耗時耗力，更有甚者還要推倒重來，這都是因為不重視質(zhì)量而造成的成本的加大。4.4市場競爭機(jī)制不健全市場競爭機(jī)制不健全同樣是成本控制過程中的消極方面：第一，市場定位不準(zhǔn)確。使企業(yè)在激烈的市場競爭中不能準(zhǔn)確認(rèn)識自己，不能發(fā)揮最大長處，從而導(dǎo)致企業(yè)在事前投標(biāo)中不能做到一擊即中，失去了好多機(jī)會成本。第二，技術(shù)落后。施工企業(yè)在市場競爭中要面對的不僅僅是國內(nèi)對手，更是國外強(qiáng)敵，但是沒有先進(jìn)的技術(shù)做支撐，我們便不能在這一行業(yè)領(lǐng)先于世界，在某些必要條件下我們必須通過向國外購買現(xiàn)金儀器來事先施工的正常繼續(xù)生產(chǎn)，于是技術(shù)成本大大提高。第三，企業(yè)管理，松懈散漫。品牌與產(chǎn)品分離，不能在產(chǎn)品保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上有效發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)，使企業(yè)做大做強(qiáng)。第四，不注重人才培養(yǎng)。施工行業(yè)這一脈人才缺失。人才效應(yīng)能有效控制直接人工成本，都說三個臭皮匠頂個諸葛亮，其實不然，施工企業(yè)生產(chǎn)的大多是一次性成型大型單件產(chǎn)品，那么對人才的要求就有更高標(biāo)準(zhǔn)，真正掌握核心技術(shù)的人才才能正確指導(dǎo)企業(yè)方向。那么只有將人才培養(yǎng)到位才能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)約成本。4.5財務(wù)人員能力問題目前我國施工企業(yè)的工程作業(yè)一般都是是駐外，在基礎(chǔ)建設(shè)過程中所在職的財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平是有限的，所以他們只能應(yīng)付日常財務(wù)工作，對成本管理方面不能做到處理自如，這就暴露了財務(wù)人員能力欠缺的問題。第一，成本管理方法陳舊。我國施工企業(yè)的發(fā)展腳步不斷向前，因此對成本管理這一模塊也相應(yīng)的提出了更高要求。就近兩年的情況看來，絕大多數(shù)的施工企業(yè)所采用的成本管理方法，仍舊是傳統(tǒng)老舊的方法，施工成本管理方法不能創(chuàng)新就不能行之有效，就變成了成本的浪費(fèi)。第二，財務(wù)管理混亂。目前施工企業(yè)存在許多財務(wù)管理混亂的現(xiàn)象：一企業(yè)沒有自己的財務(wù)管理制度，或制度不完善，事先無計劃，事后成本高；二是貨幣資金管理混亂，銀行存款賬戶與現(xiàn)金賬戶不能按時按需核對，這就會導(dǎo)致銀行對賬和現(xiàn)金對賬不相符合；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)，如果不能及時核算清楚，就會導(dǎo)致應(yīng)收款項無法收回；四是收入和成本的核算能明確，導(dǎo)致利潤盈虧，成本控制標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確；五是賬物不相對應(yīng)。就是這樣混亂的財務(wù)管理方法，才會導(dǎo)致成本增加，不能及時有效的控制成本。4.6忽視全過程管理施工企業(yè)的成本全過程管理是一個完整的，有體系的，貫穿于工程施工全過程全方面的重要管理手段。施工項目的每一個環(huán)節(jié)，不管是事前的計劃預(yù)測，事中的執(zhí)行改善還是事后的回報反饋都要做好成本管理。但根據(jù)目前國內(nèi)的施工企業(yè)現(xiàn)狀看，成本管理只在施工過程中進(jìn)行成本管理，因為得不到及時信息，而浪費(fèi)了大量物資。如果因為想省時省力而忽略事前預(yù)測，那么首先就會失去先機(jī)，不能從大方向上指導(dǎo)成本管理活動的進(jìn)行。忽視了事后的回報反饋就會在經(jīng)驗上喪失以后的有效改進(jìn)。但伴隨市場經(jīng)濟(jì)的放開，商品數(shù)量和質(zhì)量都變得更加多樣化，這樣僅僅只是事中控制就不能達(dá)到成本管理的要求了。因此要對事前預(yù)測計劃和事后回報反饋重視起來。合理運(yùn)用成本管理方法，減少因材料成本，人工成本，設(shè)計成本不合理所帶來的成本。不管單獨(dú)依靠哪一個環(huán)節(jié)來進(jìn)行成本控制都是不可行的，都不能達(dá)到降低成本的最終目標(biāo)，所以一定不能忽視全過程管理。5強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的措施及對策5.1加強(qiáng)企業(yè)對成本管理的重視程度施工企業(yè)能否把握自身經(jīng)濟(jì)命脈，一切都取決于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能否有效獲得。施工項目的成本管理和控制，不僅僅只是財務(wù)問題，這更考驗著企業(yè)決策者對成本管理的重視程度，只有足夠的重視，才可以更加了解，更好的控制。加強(qiáng)成本管理在企業(yè)內(nèi)部的宣傳，是促使企業(yè)全體員工提高對成本管理認(rèn)識的重要手段。只有人人都認(rèn)識到成本管理的重要性，才會發(fā)自內(nèi)心的去實踐。所以作為企業(yè)要以人為本，使上到管理層，下到采購員、財務(wù)部、施工班組都把成本管理看做是一種習(xí)慣和紀(jì)律，發(fā)自內(nèi)心接受它。用輿論做宣傳，用教育來實踐，建立并完善施工企業(yè)科學(xué)合理的管理體制。重視成本管理才能有效獲得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。5.2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制是企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲取生存發(fā)展空間的必要條件。每一個優(yōu)秀的企業(yè)都應(yīng)該有自己的一整套成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制。施工企業(yè)也不例外，那么公司高管就要擔(dān)負(fù)起這個責(zé)任。每一次工程投標(biāo)成功后下達(dá)施工任務(wù)時，只是注明質(zhì)量、工期、安全等是不夠的，更要把成本控制當(dāng)成一項重要指標(biāo)寫入其中。對于完成工程任務(wù)較好的班組給予合同額一定百分比的獎勵，反之，對于不能按要求完成任務(wù)的班組，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅可以促進(jìn)員工在控制成本時有競爭動力，更能使企業(yè)全體員工向成本控制看齊。尊重員工是一個好的企業(yè)應(yīng)有的品質(zhì)，將施工項目的責(zé)任和權(quán)利明確到個人，做到公平公正，獎懲有度，改變從前企業(yè)存在的相關(guān)負(fù)責(zé)人擁有的權(quán)利和責(zé)任不對等的管理漏洞。真正使員工認(rèn)識到企業(yè)通過實行成本控制獲得了利潤，自己也能獲益，從而獲得相應(yīng)的獎勵。實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面，這樣才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。5.3加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險范措施

第一，安全事故的預(yù)防及措施。施工企業(yè)安全工作要做到防大于消。只有把隱患掐死在搖籃中，才能從根本上達(dá)到成本控制的目的。防止安全隱患發(fā)生，要從小處抓起。安全作業(yè)不是難題，要從思想上重視，從制度上完善，從組織上協(xié)調(diào)，全方位，多角度的把握生產(chǎn)。首先，思想上的重視。認(rèn)識到施工安全是重點(diǎn)，全員響應(yīng)才奏效。其次，建立健全施工企業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)做好安全管理工作，施工班組做好安全操作生產(chǎn)，各司其職，各負(fù)其責(zé)。還要通過定時檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，防止事故發(fā)生。事后積極吸取教訓(xùn)，下次相同的錯誤不能再范。再次。在施工現(xiàn)場加設(shè)安全保險、安全信號、危險警示和防護(hù)裝置等設(shè)備，及時清理廢料，改善勞動作業(yè)環(huán)境，做到施工現(xiàn)場的整潔有序。第二，減少分包工程所帶來的成本量。首先我們通過確定總成本的目標(biāo)來確定所分包的工程價款。通過總成本量和分包工程的工程量來確定所分包的工程的項目的直接費(fèi)和現(xiàn)場的經(jīng)費(fèi)。按照所分包的單位的資質(zhì)的等級，將它應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)的管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用的費(fèi)率來降低30%—50%；按照上述所確定的項目直接費(fèi)用、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用的總額，把該項工程項目的計劃的計劃利潤降低60%以上計來取計劃利潤。其次，按照的合同條文支付，清算所分包工程的價款。施工的企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同所認(rèn)定的工程款項的清算方式，按該方式來給分包單位完工的達(dá)標(biāo)的工程部分按照每月一結(jié)來進(jìn)行檢驗計算等，然后再給付工程款，不得為所分包的單位預(yù)付備料款和工程款等。最后，在結(jié)算工程時，必須及時扣除各項目部代付的各項費(fèi)用，然后要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，就是在最后結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要對分包單位有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款加具具體意見。第三，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理。施工企業(yè)能夠保證能夠不存在返工率的生產(chǎn)一個施工項目就可以保證減少質(zhì)量成本的消耗，故必須加強(qiáng)質(zhì)量成本管理。在施工生產(chǎn)中充分把握施工前期的測量計劃、中期的材料投放以及后期的工程質(zhì)量驗收養(yǎng)護(hù)質(zhì)量問題，做到施工時的每個小細(xì)節(jié)都不放過，嚴(yán)格按照執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，從而減少不必要的返修所帶來的損失。再有，就是企業(yè)對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要有一個正確的考量，不用從開始就要求達(dá)到“最新、最高、最好”，這是理智的。這就要求企業(yè)在施工前要做足功夫，把施工計劃做的有前瞻性，不要到真正施工時才發(fā)現(xiàn)問題，臨時解決，這就在一定程度上加大了隱藏的不確定性成本。最后定量分析法是提高成本目標(biāo)的最佳方法，用它來在最大限度上降低質(zhì)量問題所帶來的成本。5.4健全市場競爭機(jī)制第一，在市場定位上，實施多元化競爭戰(zhàn)略。隨機(jī)而動，要想在市場上占有一席之地，必須知己知彼，先研究市場，做到順勢而動，適應(yīng)市場。借鑒經(jīng)驗，向行業(yè)先驅(qū)們好好學(xué)習(xí)，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢與特點(diǎn)，正確認(rèn)識自己的市場定位，才能揚(yáng)長避短，將優(yōu)勢凸顯，讓企業(yè)在強(qiáng)手如云的今天站穩(wěn)腳跟。第二，在技術(shù)進(jìn)步上，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新，不斷根據(jù)市場新趨勢打造新的施工技術(shù)，使企業(yè)的施工技術(shù)領(lǐng)跑于對手。企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，只有掌握核新技術(shù)才能體現(xiàn)施工企業(yè)自身優(yōu)勢，在激烈的行業(yè)競爭巍然屹立。第三，在企業(yè)管理上，提高企業(yè)整合能力。建筑施工企業(yè)要提高自身實力，打硬仗。只是讓產(chǎn)品和品牌簡單的結(jié)合是行不通的，更大的潛能還存在于品牌背后所隱藏品牌效應(yīng)，也就是企業(yè)結(jié)合各種有效資源，帶動發(fā)展的能力。有時，整合能力是比核心技術(shù)要更為行之有效的。目前大多大型的集團(tuán)公司都有很好的基礎(chǔ)，它既做資產(chǎn)的龍頭，又做產(chǎn)業(yè)龍頭。關(guān)鍵問題是一定要對原有功能作調(diào)整，消除由來已久的帶有行政色彩的管理職能，取而代之的是強(qiáng)化對子公司和大型項目的調(diào)控作用和管理輻射能力。在經(jīng)營機(jī)制上，要放開膽子，提高對大型工程的投標(biāo)能力，理順總公司和子公司在職能上的分工，建立合理的調(diào)控和監(jiān)管機(jī)制，增強(qiáng)過程控制，真正發(fā)揮管理中心的作用。四、在人才集聚上，營造良好用人環(huán)境。施工行業(yè)目前勞力過剩，技術(shù)人才短缺。企業(yè)要大步向前邁，人才是動力。我們要主動研究理解人才成長、使用的規(guī)律，探索市場集聚人才的途徑，與此同時，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢，調(diào)整方案，著意注重尊重人才，這是根據(jù)時代發(fā)展，調(diào)查出的人才評價雇主的首要條件。只有更好的為人才提供施展才能的舞臺，才能有效防止人才流失。通過這些先決條件，建立健全人才聚攏機(jī)制是一個行之有效的方法。5.5加強(qiáng)績效評定第一，首先要明確崗位責(zé)任，限定責(zé)權(quán)控制范圍，將崗位細(xì)化，使員工做到在其位謀其政，不能渾水摸魚，將責(zé)任落實到個人頭上，有責(zé)任才會有動力，避免一些不必要的由于人為疏忽而造成的成本浪費(fèi)。

第二，為了促進(jìn)員工重視成本管理，主動進(jìn)行成本控制，就要健全物質(zhì)賞罰體制，將物質(zhì)發(fā)放到個人。并且務(wù)必將這樣的物質(zhì)賞罰體制系統(tǒng)化，成文化，使它在無形中影響人們的價值觀，時刻烙印在人們心中。系統(tǒng)化是要取得員工信任，只有這樣才能無時不刻的提醒員工，進(jìn)一步提高員工責(zé)任意識。成文化是要保證物質(zhì)獎懲機(jī)制能夠長期運(yùn)行，只有這樣員工才會真正意識到節(jié)能降耗、降低成本、提高效益的重要性，也更能實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展與員工個人發(fā)展的統(tǒng)一化。

第三，要公平公正實施獎懲機(jī)制，就必須通過成本管理的效果來進(jìn)行，因此就必須出臺一套可以使效果以量來實質(zhì)化的指標(biāo)體系，這個指標(biāo)體系可以明確有效的使員工看到預(yù)期成果，提高員工積極性，也能在真正實施時做到公平公正，不扯皮。5.6全過程經(jīng)紀(jì)措施管理第一，加強(qiáng)成本事前預(yù)算管理。成本管理有一個關(guān)鍵點(diǎn)就是細(xì)化，它不是一個事中調(diào)整過程，而是要滲透到施工項目的每一個環(huán)節(jié)中去，所以這意味著完全依靠執(zhí)行過程來控制成本是行不通的，這樣不僅不能夠保證控制的及時性，還容易偏離初始成本意愿。所以這就要求事前先要進(jìn)行成本管理的計劃，要利用經(jīng)濟(jì)措施細(xì)化每一項工作所要耗費(fèi)的資金量。這樣就能夠在工程開始前做好準(zhǔn)備，在施工過程中做到有的放矢、有目的性。第二，加強(qiáng)成本的事中控制。首先人工費(fèi)的控制。在員工配備上要根據(jù)工程所需的實際勞動量、工時數(shù)量，確定人數(shù)，防止尸位素餐的情況發(fā)生。除此之外，職工獎金要按實際工作量來按勞取酬，嚴(yán)格控制。其次材料價格控制：控制買價方面要貨比三家，選取最具性價比的；運(yùn)費(fèi)方面要選擇最近路徑，省時省力；資金的時間價值方面要考慮進(jìn)貨時間，進(jìn)貨量，減少庫存。再次機(jī)械使用費(fèi)的控制主要有六方面：一是企業(yè)根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，從實際運(yùn)作時間長短確定是買是租；二是控制好機(jī)械設(shè)備所用油料數(shù)量；三是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的檢查，做到勤保養(yǎng)，防大修。最后是其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制。間接費(fèi)用種類繁多，如果稍有不注意，就容易超支，所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程需要來設(shè)置部門，要做到一人有一事、各為其政、各負(fù)其責(zé)，減少因人員設(shè)置不當(dāng)而帶來的成本。第三，加強(qiáng)成本事后反饋。要有亡羊補(bǔ)牢，為時未晚的精神。要對事先沒有預(yù)料到，事中沒有處理好的事情認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，防止失誤再次發(fā)生，從失敗中看機(jī)遇，給今后的長期成本管理積累經(jīng)驗。

6結(jié)論一個有體系有成效的成本管理，不僅能有效節(jié)約企業(yè)成本，節(jié)省企業(yè)資源，提高企業(yè)利潤，更重要的是成本管理是現(xiàn)如今市場發(fā)展情況下必要的生存手段，沒有成本