上海對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)844管理學(xué)原理歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2007年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院444綜合考試（管理學(xué)原理、財(cái)務(wù)管理各75

分）考研真題（含部分答案）

2006年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院447綜合考試（管理學(xué)原理、財(cái)務(wù)管理各75

分）考研真題及詳解

2007年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院433綜合考試（管理學(xué)原理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)各75

分）考研真題（含部分答案）

2006年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院446綜合考試（管理學(xué)原理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)各75

分）考研真題及詳解

2005年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院446企業(yè)管理（管理學(xué)原理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各

50%）考研真題及詳解

2004年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院446企業(yè)管理（管理學(xué)原理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各

50%）考研真題及詳解

2007年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院444綜合考試（管

理學(xué)原理、財(cái)務(wù)管理各75分）考研真題

（含部分答案）

上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院

2007年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試

《綜合考試》試題

適用企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)

(全部試題均做在答題紙上，否則不予得分)

管理學(xué)原理部分75分

一、問(wèn)答題：(以下兩道題目任選其一)(25分)

1．?dāng)⑹鲂枰獙哟卫碚摗?/p>

2．?dāng)⑹瞿繕?biāo)管理的優(yōu)越性和局限性。

二、論述題：

管理究竟是理論還是藝術(shù)?(50分)

財(cái)務(wù)管理部分75分

考生答題須知：

1．本部分共三題，第一題36分，第二題15分，第三題24分，共75

分。

2．可使用計(jì)算器，結(jié)果保留兩位小數(shù)。

3．簡(jiǎn)答與定性分析要求：觀點(diǎn)明確、語(yǔ)言簡(jiǎn)練、字跡整潔、書(shū)寫(xiě)

規(guī)范。

4．請(qǐng)將答案答在答題紙上并標(biāo)明大、小題號(hào)，否則視為無(wú)效。

第一題：簡(jiǎn)答題與分析題(共36分)

(一)關(guān)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分別有以下觀點(diǎn)：

1，企業(yè)利潤(rùn)最大化，2，企業(yè)每股盈余最大化，3，股東財(cái)富最大

化，4，當(dāng)前歐美理論界又提出企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益最大化的財(cái)務(wù)管理

目標(biāo)，請(qǐng)結(jié)合上述觀點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)談?wù)勀挠^點(diǎn)如何?(12分)

(二)請(qǐng)從代理理論的角度說(shuō)明經(jīng)營(yíng)者與股東之間存在那些沖突及如

何協(xié)調(diào)這些沖突。(8分)請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任之間關(guān)系如何(4

分)?

(三)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)債權(quán)籌資和股權(quán)籌資的優(yōu)缺點(diǎn)，并從降低企業(yè)的

綜合資本成本及控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度說(shuō)明企業(yè)應(yīng)如何保持合理的資

本結(jié)構(gòu)?(12分)

第二題：計(jì)算分析題(15分)

達(dá)通公司由甲乙兩個(gè)分部構(gòu)成，分別投資1000萬(wàn)元，其中本年甲部

門(mén)的部門(mén)息稅前利潤(rùn)為180萬(wàn)元，乙部門(mén)的部門(mén)息稅前利潤(rùn)80萬(wàn)元，該

企業(yè)的綜合資金成本為9%，達(dá)通公司面臨著如下投資機(jī)會(huì)，某新增投

資項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資1000萬(wàn)元，項(xiàng)目建成投產(chǎn)后每年可獲得150萬(wàn)元部門(mén)息

稅前利潤(rùn)，該企業(yè)籌集這筆資金的成為10%。

要求：1．計(jì)算甲乙兩個(gè)部門(mén)追加投資前后的部門(mén)投資報(bào)酬率及剩

余收益。

2．如果企業(yè)用投資報(bào)酬率指標(biāo)評(píng)價(jià)部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)，甲乙兩個(gè)部

門(mén)經(jīng)理是否應(yīng)該接受該追加投資項(xiàng)目，為什么？

3．如果企業(yè)用剩余收益指標(biāo)評(píng)價(jià)甲乙兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)，甲

乙兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理是否應(yīng)該接受該追加投資項(xiàng)目，為什么？

第三題：計(jì)算分析題(24分)

資產(chǎn)負(fù)債表

編制單位：ABC公司20*5年12月31日單位：萬(wàn)元

資年初期末負(fù)債年初期

產(chǎn)數(shù)數(shù)及所有者數(shù)末數(shù)

權(quán)益

流動(dòng)資流動(dòng)

產(chǎn)：負(fù)債：

25504560

貨幣資短期

金6借款4

125

短期投8應(yīng)付

資400票據(jù)109

11100

應(yīng)收票2應(yīng)付4

據(jù)200賬款

398

1O

應(yīng)收賬l預(yù)付12

款賬款l

減：壞19922其他7

賬準(zhǔn)備應(yīng)付款

416

應(yīng)收賬12應(yīng)付42

款凈額工資

22

預(yù)付賬應(yīng)付

3261191012

款福利費(fèi)

1

其他應(yīng)40未交5

115

收款稅金

4

存貨未付28

0

待攤費(fèi)0利潤(rùn)

45

用其他57

700

待處理610未交款220

流動(dòng)資產(chǎn)損預(yù)提9

30

失費(fèi)用

一年內(nèi)45待扣2452

2000

到期的長(zhǎng)期稅金260

債券投1617762一年50

資1238內(nèi)到期的60

長(zhǎng)期負(fù)債

流動(dòng)資66203

產(chǎn)合計(jì)其他

95515

流動(dòng)負(fù)債

10580300

長(zhǎng)期投流動(dòng)

128

資負(fù)債合計(jì)

固定資25125100

長(zhǎng)期

產(chǎn)：450

負(fù)債：

固定資10610

長(zhǎng)期

產(chǎn)原價(jià)240

10025借款

減：累40

3應(yīng)付

計(jì)折舊50

8債券730

固定資

2000長(zhǎng)期880

產(chǎn)減值1520

應(yīng)付款1680

固定資

0其他

產(chǎn)清理760

長(zhǎng)期負(fù)債

在建工

1680長(zhǎng)期

程1060

負(fù)債合計(jì)

待處理

負(fù)債

固定資產(chǎn)損

合計(jì)

失100

所有

固定資

者權(quán)益：

產(chǎn)合計(jì)16

實(shí)收

無(wú)形及

資本

遞延資產(chǎn)：74

資本

無(wú)形資

公積

產(chǎn)750

盈余

遞延資

公積

本940

未分

其他長(zhǎng)配利潤(rùn)

期資產(chǎn)所有2000

者權(quán)益合

資產(chǎn)總計(jì)

計(jì)

負(fù)債

及所有者

權(quán)益總計(jì)

利潤(rùn)表

編制公司：ABC20*5年度單位：萬(wàn)元

項(xiàng)目上年實(shí)本年累計(jì)

際

一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入28503000

減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本25032644

主營(yíng)業(yè)務(wù)及稅金附加2828

二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)319328

加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)3620

減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用2022

管理費(fèi)用4046

財(cái)務(wù)費(fèi)用96110

三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)119170

加：投資收益2440

營(yíng)業(yè)外收入1710

減：營(yíng)業(yè)外支出520

四、利潤(rùn)總額235200

減：所得稅7564

五、凈利潤(rùn)160136

要求1：根據(jù)上述報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算以下財(cái)務(wù)指標(biāo)并對(duì)所計(jì)算出的財(cái)務(wù)

指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析(15分)

1．資產(chǎn)負(fù)債率，利息保障系數(shù)(該企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用中利息費(fèi)用為80萬(wàn)

元)

2．流動(dòng)比率，速動(dòng)比率

3．存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4．銷(xiāo)售收入毛利率，銷(xiāo)售收入凈利率，凈資產(chǎn)收益率

要求2：根據(jù)上述報(bào)及要求1所計(jì)算出的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)ABC長(zhǎng)期償債能

力、短期償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力做出綜合評(píng)價(jià)。(3分)

要求3：市盈率=普通股每股市價(jià)÷普通股每股收益；市凈率=普通股

每股市價(jià)÷普通股每股凈資產(chǎn)。請(qǐng)從股票投資的角度對(duì)上述兩個(gè)財(cái)務(wù)指

標(biāo)加以分析(6分)

參考答案：

上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院

2007年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試

《綜合考試》試題

適用企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)

管理學(xué)原理部分75分

一、問(wèn)答題：(以下兩道題目任選其一)(25分)

1．?dāng)⑹鲂枰獙哟卫碚摗?/p>

答:需求層次理論是由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，也稱(chēng)為

馬斯洛需求層次論。馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：①生理

的需要，這包括人類(lèi)維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。②安全

的需要，這主要是指人類(lèi)免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。③社交的需要，

這主要是指人類(lèi)在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指

人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自

我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所

建樹(shù)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

馬斯洛需求層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一為人是有需要的動(dòng)物，其

需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠

影響行為。另一個(gè)是人的需要都是有層次的，某一層需要得到滿(mǎn)足后，

另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需要和

安全需要屬于低級(jí)需要，歸屬需要、尊重需要屬于高級(jí)需要。低級(jí)需要

主要從外部使人滿(mǎn)足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部使人滿(mǎn)足。

通過(guò)以上闡述，我們只要在以下三個(gè)方面加深理解就可以基本掌握

需求層次理論。

第一、需要的普遍性。每個(gè)人都有需要，這些需要都包含在馬斯洛

所概括的生理、安全、友愛(ài)和歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五類(lèi)需要之中。人

們?yōu)榱藵M(mǎn)足需要便產(chǎn)生動(dòng)機(jī)并引起行為，管理人員如果能洞察員工的需

要，把組織的目標(biāo)和員工的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就能激發(fā)起員工的積

極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

第二、需要的層次性。隨著心理的發(fā)展，員工的需要強(qiáng)度發(fā)生變

化，低一層次需要基本滿(mǎn)足后，對(duì)員工的激勵(lì)作用就逐漸削弱以至消

失，此時(shí)高一層次的需要就變?yōu)閮?yōu)勢(shì)需要，所以管理人員應(yīng)該及時(shí)調(diào)整

目標(biāo)滿(mǎn)足員工新的需要。管理中必須注意這一點(diǎn)，管理者不能以不變應(yīng)

萬(wàn)變，當(dāng)員工的需要發(fā)生變化后，不能再用老一套的方法激勵(lì)員工，這

樣往往不能取得預(yù)期的效果。

第三、需要的主導(dǎo)性。高層次的需要實(shí)現(xiàn)難度大，其激勵(lì)作用也

大。人們?yōu)榱俗晕覍?shí)現(xiàn)，往往百折不撓、前赴后繼、不達(dá)目的誓不罷

休，管理人員如果掌握這一原理，在盡可能滿(mǎn)足員工低層次需要的前提

下創(chuàng)造出良好的組織氛圍，強(qiáng)化員工高層次需要的強(qiáng)度，使員工意氣風(fēng)

發(fā)斗志昂揚(yáng)，為實(shí)現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而努力。

馬斯洛需求層次理論的巨大貢獻(xiàn)：①它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論

框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；②它指出了每一種需求的具體內(nèi)容；③

它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極

的意義。所以后人稱(chēng)其為“開(kāi)路奠基”的需求理論。

馬斯洛需求層次理論的缺陷：①對(duì)需求層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械；

②它的前提－－人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)；③把人的基本

需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。

2．?dāng)⑹瞿繕?biāo)管理的優(yōu)越性和局限性。

答：目標(biāo)管理又稱(chēng)成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門(mén)乃至

每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自地目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)

方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的

管理方法。它由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克在1954年首先提出。被

認(rèn)為是一種科學(xué)的管理方法。

目標(biāo)管理的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。

對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常

常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目

標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成

果和責(zé)任圖劃分到每一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等

缺陷。

（3）目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)

調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提

高了士氣，營(yíng)造了更好的氛圍。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，使人際關(guān)系更加和諧。

雖然目標(biāo)管理具有許多優(yōu)越性，但同時(shí)也存在一定的局限性，主要

表現(xiàn)為：

（1）目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多

團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越

快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來(lái)越大。這些都

使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

（2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類(lèi)的動(dòng)機(jī)作

了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力

的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛

難以形成。

（3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想

是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了

相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾

向。

（4）有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，

從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

此外，目標(biāo)管理還存在偏重操作而忽視原理、制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指

導(dǎo)、缺乏靈活性等局限性。

二、論述題：

管理究竟是理論還是藝術(shù)?(50分)

答：管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)對(duì)組織的資源有效地進(jìn)

行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。管理既是理論，也

具有一定的藝術(shù)性。

（1）管理是一種理論。有效成功的管理必須要有理論、方法來(lái)指

導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則。人們通過(guò)總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)

驗(yàn)，失敗的管理教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原

則，他們構(gòu)成了管理學(xué)的基本理論。這些管理原則，較好地解釋管理過(guò)

程中涉及的兩組或多組變量之間的關(guān)系，遵守這些基本的原理和原則，

對(duì)管理效率的提高有著直接的意義。管理的理論主要包括以下幾條：系

統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理等。

（2）管理也具有藝術(shù)性。管理的藝術(shù)性，是指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)

具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒(méi)有一成不變的模式。管理的藝術(shù)性由

兩個(gè)因素決定：①管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是

使組織適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展，因此就不可能有一成不變

的管理模式，管理的模式和方法要視具體情況而定。②由管理的主要對(duì)

象－－人所具有主觀能動(dòng)性和感情所決定的。人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是

人能夠積極地思維，能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利

用這種主觀能動(dòng)性，才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，使他們

自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力地工作。此外，人還富有感情，感情是

最難數(shù)量化、模式化的東西。管理者要根據(jù)具體的管理對(duì)象、管理環(huán)

境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問(wèn)題。

（3）管理既是理論，又具有藝術(shù)性并不矛盾。管理需要理論作指

導(dǎo)，管理管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在理論指導(dǎo)下的發(fā)揮，離開(kāi)理論基礎(chǔ)

就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)所作的一

般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管

理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開(kāi)的，這就要求管理者必須結(jié)合具

體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使理論服務(wù)于實(shí)踐。成功的管理者與

失敗的管理者的差別表現(xiàn)在成功的管理者能夠?qū)⒐芾碇R(shí)靈活地運(yùn)用于

實(shí)際管理中，而失敗的管理者卻不能。也就是說(shuō)，成功的管理者不僅能

夠掌握管理的理論，還能掌握管理的藝術(shù)性，失敗的管理者可能僅僅只

知道管理理論而不會(huì)靈活地加以應(yīng)用。

此外，管理理論與管理藝術(shù)還相互作用、相互影響。管理的藝術(shù)性

是對(duì)管理理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適

用之后就逐步成為管理理論了。只有真正精通了管理的原理，把握了管

理理論精髓的人才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。

財(cái)務(wù)管理部分75分

第一題：簡(jiǎn)答題與分析題(共36分)

(一)關(guān)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分別有以下觀點(diǎn)：

1，企業(yè)利潤(rùn)最大化，2，企業(yè)每股盈余最大化，3，股東財(cái)富最大

化，4，當(dāng)前歐美理論界又提出企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益最大化的財(cái)務(wù)管理

目標(biāo)，請(qǐng)結(jié)合上述觀點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)談?wù)勀挠^點(diǎn)如何?(12分)

答：財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)指企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企

業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。它直接反映著理財(cái)環(huán)境的變化，并根

據(jù)環(huán)境的變化做適當(dāng)調(diào)整，它是財(cái)務(wù)管理理論體系中的基本要素和行為

導(dǎo)向，是財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

制約著財(cái)務(wù)運(yùn)行的基本特征和發(fā)展方向，是財(cái)務(wù)運(yùn)行的一種驅(qū)動(dòng)力。企

業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)可以概括為生存、發(fā)展和獲利。

當(dāng)前財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的主要代表觀點(diǎn)有四種：

（1）企業(yè)利潤(rùn)最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：利潤(rùn)代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)

富，利潤(rùn)越多則企業(yè)的財(cái)富增加得越多，越接近企業(yè)的目標(biāo)。這種觀點(diǎn)

的缺陷是：沒(méi)有考慮利潤(rùn)的取得時(shí)間；沒(méi)有考慮所獲利潤(rùn)和投入資本額

的關(guān)系；沒(méi)有考慮獲取利潤(rùn)和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。

（2）企業(yè)每股盈余最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的利潤(rùn)和股

東投入的資本聯(lián)系起來(lái)考察，用每股盈余（或權(quán)益資本凈利率）來(lái)概括

企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以避免“利潤(rùn)最大化目標(biāo)”的缺點(diǎn)。這種觀點(diǎn)的缺陷

是：仍然沒(méi)有考慮每股盈余取得的時(shí)間性；仍然沒(méi)有考慮每股盈余的風(fēng)

險(xiǎn)性。

（3）股東財(cái)富最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值

最大化是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。價(jià)值是衡量業(yè)績(jī)的最佳標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值在

于它能給所有者帶來(lái)未來(lái)報(bào)酬，包括獲得股利和出售其股權(quán)換取現(xiàn)金。

股東財(cái)富最大化目標(biāo)考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，在一定程度上能夠克服企業(yè)的追

求利潤(rùn)上的短期行為，而且股東財(cái)富最大化目標(biāo)比較容易量化，便于考

核和獎(jiǎng)懲。但是，股東財(cái)富最大化目標(biāo)也存在缺點(diǎn)：它只適用于上市公

司，對(duì)非上市公司則很難適用；它只強(qiáng)調(diào)對(duì)股東的利益，而對(duì)企業(yè)其他

關(guān)系人的利益重視不夠；股票價(jià)格受多種因素影響，并非都是公司所能

控制，把不可控因素引入理財(cái)目標(biāo)并不合理。

（4）企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理應(yīng)為所有

利益相關(guān)者服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的全球化，企業(yè)的利益主體也日益多元

化，其關(guān)系也趨向于復(fù)雜化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也就不能單純追求資

本所有者資本收益的最大化，而應(yīng)為各個(gè)利益相關(guān)者或當(dāng)事人服務(wù)，追

求所有利益相關(guān)者利益的最大化。企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)考慮了取得報(bào)酬

的時(shí)間，并用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了計(jì)量，考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的聯(lián)系，

能克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為。但是利益相關(guān)者最大化目標(biāo)也存

在一些缺點(diǎn)，可操作性比較弱，計(jì)量也比較困難。

我認(rèn)為對(duì)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理解，應(yīng)綜合考慮以下幾點(diǎn)：

（1）不同組織類(lèi)型、不同發(fā)展階段的企業(yè)可以而且應(yīng)當(dāng)有不同的財(cái)

務(wù)目標(biāo)。獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司制企業(yè)之間，初創(chuàng)階段和成熟階段

的企業(yè)之間顯然不能追求相同的目標(biāo)。

（2）理論上算定的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)可供選擇或組合使用的目標(biāo)

集，而不是單一的衡量指標(biāo)，某項(xiàng)目標(biāo)只能夠被理解為是滿(mǎn)足某一特定

假設(shè)平臺(tái)的目標(biāo)。

（3）理財(cái)目標(biāo)不能僅僅從終極靜態(tài)的價(jià)值角度去理解，還應(yīng)當(dāng)考慮

動(dòng)態(tài)的物質(zhì)、技術(shù)過(guò)程的因素。在控制權(quán)向技術(shù)結(jié)構(gòu)階層轉(zhuǎn)變（從銀行

家手中轉(zhuǎn)移到工程師手中）的情況下，技術(shù)增長(zhǎng)是確定理財(cái)目標(biāo)時(shí)不容

忽視的基點(diǎn)。

（4）以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)可能沒(méi)有想象的那樣不合理。在對(duì)價(jià)格和

技術(shù)完全了解，并假設(shè)企業(yè)只為外部人生產(chǎn)的情況下，利潤(rùn)最大化是一

種合乎邏輯的目標(biāo)選擇的結(jié)果。

根據(jù)以上討論，我們認(rèn)為，在當(dāng)今國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的

情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的技術(shù)

創(chuàng)新對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的要求。財(cái)務(wù)管理只有通過(guò)價(jià)值管理促進(jìn)技術(shù)增

長(zhǎng)、增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目

標(biāo)。

(二)請(qǐng)從代理理論的角度說(shuō)明經(jīng)營(yíng)者與股東之間存在那些沖突及如

何協(xié)調(diào)這些沖突。(8分)請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任之間關(guān)系如何(4

分)?

答：（1）現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征，就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分

離，由此就產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，股東與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系

就是一種典型的委托代理關(guān)系。企業(yè)的所有者即股東是委托人，經(jīng)營(yíng)者

是代理人。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱(chēng)及利益的差異，使得

經(jīng)營(yíng)者的行為可能偏離所有者的要求。經(jīng)營(yíng)者與股東之間的利益沖突主

要表現(xiàn)在以下幾方面：

①管理者不持有企業(yè)的股份，他的努力所帶來(lái)的企業(yè)盈利的增加不

能為自己所有，但卻要承擔(dān)這些努力的全部成本：或者相反，管理者花

錢(qián)的成本由全體股東承擔(dān)，而花錢(qián)的好處卻由管理者來(lái)享受。

②管理者可以利用企業(yè)的資源在職消費(fèi)，用企業(yè)的錢(qián)為自己謀福利

(如豪華的辦公條件、奢侈的出差旅行等)。這些開(kāi)支可計(jì)入企業(yè)成本，

由全體股東來(lái)承擔(dān)。

③體現(xiàn)支配公司的權(quán)利和地位。例如，管理者的主要目標(biāo)可能是企

業(yè)規(guī)模最大化，他們通常找一個(gè)大的、迅速增長(zhǎng)的企業(yè)，以達(dá)到減少敵

對(duì)收購(gòu)、增加工作安全性、增加控制企業(yè)資源的權(quán)利、提高自己的社會(huì)

地位和工資待遇、增加晉升機(jī)會(huì)等目的。

④管理者可使用股東授予的權(quán)利，把企業(yè)的資源用于個(gè)人。如經(jīng)理

從本公司借出一筆錢(qián)，直接向本公司股東收購(gòu)股票。由于管理者熟悉公

司的情況，他們可以通過(guò)對(duì)公詞發(fā)布信息的方式，以低價(jià)購(gòu)買(mǎi)、高價(jià)賣(mài)

出的方式獲利。

⑤管理者為了維護(hù)自身的利益，在管理中有可能采取短期行為。例

如，在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，選擇那些近期利潤(rùn)高的項(xiàng)目而拒絕遠(yuǎn)期效益好

的項(xiàng)目，為回避風(fēng)險(xiǎn)而放棄風(fēng)險(xiǎn)大而利潤(rùn)高的投資機(jī)會(huì)等，從而損害股

東的利益。

為了協(xié)調(diào)這些沖突，使經(jīng)營(yíng)者與股東的利益聯(lián)系在一起，可以采取

以下措施：

①經(jīng)理被解雇的威脅。股東通過(guò)投票決定董事會(huì)成員，控制董事會(huì)

成員，由董事會(huì)成員來(lái)選擇管理者。這樣管理者為了鞏固其管理地位，

就會(huì)為股東的利益著想，使股東財(cái)富最大化。

②績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。將經(jīng)營(yíng)者者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、對(duì)股東和公司所做的貢

獻(xiàn)以及他在職權(quán)范圍內(nèi)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等與管理者所獲得的報(bào)酬聯(lián)系起

來(lái)，通過(guò)與經(jīng)營(yíng)者者簽訂薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者者追求股東的目

標(biāo)。

③公司被并購(gòu)的威脅。如果因?yàn)楣芾聿簧苹驔Q策失誤導(dǎo)致公司股票

價(jià)格大幅度下跌，公司可能被其他企業(yè)或個(gè)人收購(gòu)。公司被接管后，公

司的經(jīng)營(yíng)者可能被解雇。擔(dān)心被收購(gòu)將激勵(lì)管理者采取股東利益最大化

行動(dòng)。

④經(jīng)理人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也可以促使管理者在經(jīng)營(yíng)

中以股東利益為重，否則，將被其他人取代。經(jīng)理人才作為一種人力資

源，其價(jià)值是由市場(chǎng)決定的，人才市場(chǎng)的信息反映了經(jīng)理們的經(jīng)營(yíng)業(yè)

績(jī)。有效率的經(jīng)理人才市場(chǎng)是企業(yè)減少代理成本的一個(gè)有效途徑。

⑤增加股東的權(quán)利。有許多方法可以增加股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)限和控

制。首先，要求公司給股東提供更多、更及時(shí)的信息，以便他們能對(duì)公

司的管理運(yùn)營(yíng)狀況作出正確判斷。其次，讓某位大股東直接參與到管理

層，在公司決策時(shí)發(fā)揮重要作用。第三，培養(yǎng)更加積極的機(jī)構(gòu)股東。第

四，使董事會(huì)對(duì)股東更負(fù)責(zé)任，即減少內(nèi)部人員在董事會(huì)中的數(shù)量。

（2）企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任的關(guān)系。

略。

(三)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)債權(quán)籌資和股權(quán)籌資的優(yōu)缺點(diǎn)，并從降低企業(yè)的

綜合資本成本及控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度說(shuō)明企業(yè)應(yīng)如何保持合理的資

本結(jié)構(gòu)?(12分)

答：（1）企業(yè)債權(quán)籌資具有以下優(yōu)點(diǎn)：

①成本較低。與股票的股利相比較而言，債券的利息允許在所得稅

前支付，發(fā)行公司可享受稅上利益，故公司實(shí)際負(fù)擔(dān)的債券成本一般低

于股票成本。

②可利用財(cái)務(wù)杠桿。無(wú)論發(fā)行公司的盈利有多少，債券持有人一般

只收取固定的利息，而更多的收益可用于分配給股東或留用公司經(jīng)營(yíng)，

從而增加股東和公司的財(cái)富。

③保障股東控制權(quán)。債券持有人無(wú)權(quán)參與發(fā)行公司的管理決策，因

此，公司發(fā)行債券不會(huì)像增發(fā)新股那樣可能會(huì)分散股東對(duì)公司的控制

權(quán)。

④便于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。在公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券以及可提前贖回債券

的情況下，則便于公司主動(dòng)且合理地調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。

利用債權(quán)籌資，雖有前述優(yōu)點(diǎn)，但也有明顯的不足，具體如下：

①財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。債券有固定的到期日，并需定期支付利息，發(fā)行

公司必須承擔(dān)按期付息償本的義務(wù)。在公司經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)，亦需向債券

持有人付息償本，這會(huì)給公司帶來(lái)更大的財(cái)務(wù)困難，有時(shí)甚至導(dǎo)致破

產(chǎn)。

②限制條件較多。發(fā)行債券的限制條件一般要比長(zhǎng)期借款、租賃籌

資的限制條件多且嚴(yán)格，從而限制了公司對(duì)債券籌資方式的使用，甚至

會(huì)影響公司以后的籌資能力。

③籌資數(shù)量有限。公司利用債券籌資一般有一定額度的限制。多數(shù)

國(guó)家對(duì)此都有限定。我國(guó)《公司法》規(guī)定，發(fā)行公司流通在外的債券累

計(jì)總額不得超過(guò)公司凈資產(chǎn)的40%。

（2）企業(yè)股權(quán)籌資具有以下優(yōu)點(diǎn)：

①普通股籌資沒(méi)有固定的股利負(fù)擔(dān)。公司有盈利，并認(rèn)為適于分配

股利，就可以分給股東；公司盈利較少，或雖有盈利但資本短缺或有更

有利的投資機(jī)會(huì)，也可以少支付或不支付股利。而債券或借款的利息無(wú)

論企業(yè)是否盈利及盈利多少，都必須予以支付。

②普通股股本沒(méi)有固定的到期日，不需要償還，它是公司的永久性

資本，除非公司清算時(shí)才予以?xún)斶€。這對(duì)于保證公司對(duì)資本的最低需

要，促進(jìn)公司長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)具有重要意義。

③利用普通股籌資的風(fēng)險(xiǎn)小。由于普通股股本沒(méi)有固定的到期日，

一般也不用支付固定的股利，不存在還本付息的風(fēng)險(xiǎn)。

④發(fā)行普通股籌集股權(quán)資本能增強(qiáng)公司的信譽(yù)。普通股股本以及由

此產(chǎn)生的資本公積金和盈余公積金等，是公司籌措債權(quán)資本的基礎(chǔ)。有

了較多的股權(quán)資本，就有利于提高公司的信用價(jià)值，同時(shí)也為利用更多

的債務(wù)籌資提供強(qiáng)有力的支持。

利用股權(quán)籌資，雖有前述優(yōu)點(diǎn)，但也有明顯的不足，具體如下：

①資本成本較高。一般而言，普通股籌資的成本要高于債權(quán)資本。

這主要是由于投資于普通股風(fēng)險(xiǎn)較高，相應(yīng)要求較高的報(bào)酬，并且股利

應(yīng)從所得稅后利潤(rùn)中支付，而債務(wù)籌資其債權(quán)人風(fēng)險(xiǎn)較低，支付利息允

許在稅前扣除。此外，普通股發(fā)行成本也較高，一般來(lái)說(shuō)發(fā)行證券費(fèi)用

最高的是普通股，其次是優(yōu)先股，再次是公司債券，最后是長(zhǎng)期借款。

②利用普通股籌資，出售新股票，增加新股東，可能會(huì)分散公司的

控制權(quán)；而且，新股東對(duì)公司已積累的盈余具有分享權(quán)，這就會(huì)降低普

通股的每股凈收益，從而可能引起普通股市價(jià)的下跌。

③如果今后發(fā)行新的普通股票，會(huì)導(dǎo)致股票價(jià)格的下跌。

（3）保持合理的資本結(jié)構(gòu)的途徑

略。

第二題：計(jì)算分析題(15分)

達(dá)通公司由甲乙兩個(gè)分部構(gòu)成，分別投資1000萬(wàn)元，其中本年甲部

門(mén)的部門(mén)息稅前利潤(rùn)為180萬(wàn)元，乙部門(mén)的部門(mén)息稅前利潤(rùn)80萬(wàn)元，該

企業(yè)的綜合資金成本為9%，達(dá)通公司面臨著如下投資機(jī)會(huì)，某新增投

資項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資1000萬(wàn)元，項(xiàng)目建成投產(chǎn)后每年可獲得150萬(wàn)元部門(mén)息

稅前利潤(rùn)，該企業(yè)籌集這筆資金的成為10%。

要求：1．計(jì)算甲乙兩個(gè)部門(mén)追加投資前后的部門(mén)投資報(bào)酬率及剩

余收益。

2．如果企業(yè)用投資報(bào)酬率指標(biāo)評(píng)價(jià)部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)，甲乙兩個(gè)部門(mén)

經(jīng)理是否應(yīng)該接受該追加投資項(xiàng)目，為什么？

3．如果企業(yè)用剩余收益指標(biāo)評(píng)價(jià)甲乙兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)，甲乙

兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理是否應(yīng)該接受該追加投資項(xiàng)目，為什么？

解：1、甲部門(mén)追加投資前的部門(mén)投資報(bào)酬率＝180/1000=18%

甲部門(mén)追加投資后的部門(mén)投資報(bào)酬率＝（180＋150）/（1000＋

1000）＝16.5％

甲部門(mén)追加投資前的剩余收益＝180－1000×9％＝90（萬(wàn)元）

甲部門(mén)追加投資后的剩余收益＝180＋150－1000×9％－1000×10％

＝140（萬(wàn)元）

乙部門(mén)追加投資前的部門(mén)投資報(bào)酬率＝80/1000=8%

乙部門(mén)追加投資后的部門(mén)投資報(bào)酬率＝（80＋150）/（1000＋

1000）＝11.5％

乙部門(mén)追加投資前的剩余收益＝80－1000×9％＝-10（萬(wàn)元）

乙部門(mén)追加投資后的剩余收益＝80＋150－1000×9％－1000×10％＝

40（萬(wàn)元）

2、如果企業(yè)用投資報(bào)酬率指標(biāo)評(píng)價(jià)部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)，甲部門(mén)經(jīng)理不

接受該追加投資項(xiàng)目，因?yàn)樽芳油顿Y后，部門(mén)投資報(bào)酬率反而降低了。

乙部門(mén)經(jīng)理會(huì)接受該追加投資項(xiàng)目，因?yàn)樽芳油顿Y后，部門(mén)投資報(bào)酬率

提高了。

3、如果企業(yè)用剩余收益指標(biāo)評(píng)價(jià)甲乙兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)，甲部

門(mén)經(jīng)理會(huì)接受該追加投資項(xiàng)目，因?yàn)樽芳油顿Y后，部門(mén)剩余收益提高

了。乙部門(mén)經(jīng)理會(huì)接受該追加投資項(xiàng)目，因?yàn)樽芳油顿Y后，部門(mén)剩余收

益提高了。

第三題：計(jì)算分析題(24分)

資產(chǎn)負(fù)債表

編制單位：ABC公司20*5年12月31日單位：萬(wàn)元

資年初期末負(fù)債年初期

產(chǎn)數(shù)數(shù)及所有者數(shù)末數(shù)

權(quán)益

流動(dòng)資流動(dòng)

產(chǎn)：負(fù)債：

25504560

貨幣資短期

金6借款4

125

短期投8應(yīng)付

資400票據(jù)109

11100

應(yīng)收票2應(yīng)付4

據(jù)200賬款

398

1O

應(yīng)收賬l預(yù)付12

款賬款

22l7

減：壞199其他

賬準(zhǔn)備應(yīng)付款

412162

應(yīng)收賬應(yīng)付

4

款凈額119工資

2212

預(yù)付賬應(yīng)付

32610

款40福利費(fèi)

15

其他應(yīng)未交

115

收款稅金

28

4

存貨未付

45

利潤(rùn)0

待攤費(fèi)07

700

5

用其他

未交款

待處理6102209

30

流動(dòng)資產(chǎn)損預(yù)提

失費(fèi)用

2

2000

45245

一年內(nèi)待扣

到期的長(zhǎng)期762稅金

26050

16171238

債券投一年

資內(nèi)到期的

0603

流動(dòng)資662長(zhǎng)期負(fù)債

產(chǎn)合計(jì)其他

9551015300

流動(dòng)負(fù)債

8580

長(zhǎng)期投12流動(dòng)

資125負(fù)債合計(jì)

100450

固定資25

6長(zhǎng)期

產(chǎn)：

負(fù)債：10240

固定資105

產(chǎn)原價(jià)長(zhǎng)期

10023

借款4050

減：累

應(yīng)付730

計(jì)折舊82000

20

債券880

固定資

長(zhǎng)期

產(chǎn)減值151680

應(yīng)付款760

固定資0

產(chǎn)清理其他

長(zhǎng)期負(fù)債1060

在建工1680

程長(zhǎng)期

負(fù)債合計(jì)

待處理100

固定資產(chǎn)損負(fù)債

失合計(jì)

16

固定資所有

產(chǎn)合計(jì)者權(quán)益：

74

無(wú)形及實(shí)收

遞延資產(chǎn)：資本

750

無(wú)形資資本

產(chǎn)公積

940

遞延資盈余

本公積2000

其他長(zhǎng)未分

期資產(chǎn)配利潤(rùn)

所有

資產(chǎn)總者權(quán)益合

計(jì)計(jì)

負(fù)債

及所有者

權(quán)益總計(jì)

利潤(rùn)表

編制公司：ABC20*5年度單位：萬(wàn)元

項(xiàng)目上年實(shí)本年累計(jì)

際

一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入28503000

減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本25032644

主營(yíng)業(yè)務(wù)及稅金附加2828

二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)319328

加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)3620

減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用2022

管理費(fèi)用4046

財(cái)務(wù)費(fèi)用96110

三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)119170

加：投資收益2440

營(yíng)業(yè)外收入1710

減：營(yíng)業(yè)外支出520

四、利潤(rùn)總額235200

減：所得稅7564

五、凈利潤(rùn)160136

要求1：根據(jù)上述報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算以下財(cái)務(wù)指標(biāo)并對(duì)所計(jì)算出的財(cái)務(wù)

指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析(15分)

1．資產(chǎn)負(fù)債率，利息保障系數(shù)(該企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用中利息費(fèi)用為80萬(wàn)

元)

2．流動(dòng)比率，速動(dòng)比率

3．存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4．銷(xiāo)售收入毛利率，銷(xiāo)售收入凈利率，凈資產(chǎn)收益率

要求2：根據(jù)上述報(bào)及要求1所計(jì)算出的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)ABC長(zhǎng)期償債能

力、短期償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力做出綜合評(píng)價(jià)。(3分)

要求3：市盈率=普通股每股市價(jià)÷普通股每股收益；市凈率=普通股

每股市價(jià)÷普通股每股凈資產(chǎn)。請(qǐng)從股票投資的角度對(duì)上述兩個(gè)財(cái)務(wù)指

標(biāo)加以分析(6分)

解：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算

（1）資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)=1060/2000=53%

利息保障系數(shù)=（稅前利潤(rùn)十利息費(fèi)用）/費(fèi)用總額

=（200+80）/110=2.55

（2）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=700/300=2.33

速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=（流動(dòng)資產(chǎn)－存貨）/流動(dòng)負(fù)債

=（700-119）/300=1.94

（3）存貨周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)貨成本/平均存貨=2644/（326+119）/2=2.97

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷(xiāo)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額=3000/

（200+400）/2=2.5

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均總額=3000/

（610+700）/2=1.15

（4）銷(xiāo)售毛利率=（銷(xiāo)售收入-銷(xiāo)售成本）/銷(xiāo)售收入=（3000-

2644）/3000=11.87%

銷(xiāo)售收入凈利率=凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入=136/3000=4.53%

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/股東權(quán)益平均總額=136/（880＋

940）/2=3.74%

2006年上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院447綜合考試（管

理學(xué)原理、財(cái)務(wù)管理各75分）考研真題及

詳解

上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院2006年碩士研究生入學(xué)考試試題

綜合考試（管理學(xué)原理、財(cái)務(wù)管理各75分）適用：企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)

管理學(xué)原理部分（75分）

案例分析

上海宏力股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)安排

上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年，以生產(chǎn)與銷(xiāo)售保健品

為主業(yè)的企業(yè)。

上海宏力股份有限公司總經(jīng)理王力生正在向董事會(huì)說(shuō)明他的組織結(jié)

構(gòu)安排。在其組織結(jié)構(gòu)圖中，向王力生匯報(bào)的人共有21個(gè)人。這些人包

括：負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流、財(cái)務(wù)、研究與發(fā)展業(yè)務(wù)和

資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的7名副總經(jīng)理，11個(gè)保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘

書(shū)、法律顧問(wèn)和投資顧問(wèn)。

上海宏力股份有限公司的董事會(huì)有9名董事組成，其中有3名獨(dú)立董

事。獨(dú)立董事李學(xué)民是上海一個(gè)高校管理學(xué)院的教授，從事管理理論教

學(xué)和研究已有十多年。

根據(jù)現(xiàn)代管理理論，一個(gè)企業(yè)老總的最佳管理幅度應(yīng)該在7至13人

之間，而王力生的管理跨度顯然已超出了正常的范圍。李學(xué)民教授希望

王力生能對(duì)他的組織結(jié)構(gòu)安排做出解釋。

王力生的觀點(diǎn)是，“我并太相信這個(gè)管理跨度原理。因?yàn)?，這是國(guó)

外企業(yè)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，但國(guó)外的理論未必都適合于我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，更何

況我們公司擁有一支受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊(duì)，他們有著一流的

業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己應(yīng)該做什么。我的下屬將會(huì)得到我明確的授權(quán)，并

根據(jù)授權(quán)有效地處理各類(lèi)問(wèn)題。只有當(dāng)他們遇到例外的問(wèn)題或者他們無(wú)

法解決的問(wèn)題時(shí)，他們才需要向我匯報(bào)。因此，我們公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)

計(jì)是合理的，管理跨度也將是有效可行的?！?/p>

李學(xué)民教授并不滿(mǎn)意王力生的解釋?zhuān)麍?jiān)持認(rèn)為總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)過(guò)

重，將很容易成為公司未來(lái)管理工作的一大“瓶頸”。

王力生反駁道：“即便是國(guó)外的實(shí)踐，也證明企業(yè)實(shí)施寬的管理跨

度是完全可行的。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔(dān)任CEO期間，就曾

強(qiáng)制性地要求通用電氣公司的任何地方從一線(xiàn)員工到他本人之間不得超

過(guò)5個(gè)層次。以家用電器事業(yè)部銷(xiāo)售部為例，從一線(xiàn)銷(xiāo)售人員到公司總

裁之間僅隔4個(gè)層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷(xiāo)售部總

經(jīng)理，30個(gè)地區(qū)家電銷(xiāo)售經(jīng)理，400個(gè)家電銷(xiāo)售代表。根據(jù)管理理論，

管理跨度與組織層次呈反比關(guān)系，組織層次減少的話(huà)，管理跨度將會(huì)變

寬。通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地全廠有2000多職工，年銷(xiāo)售收入

達(dá)20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬是幾位生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理，如

葉片生產(chǎn)線(xiàn)、裝配線(xiàn)、調(diào)試線(xiàn)等，每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理直接面對(duì)100多工

人。沒(méi)有班組長(zhǎng)，也沒(méi)有工長(zhǎng)、領(lǐng)班，更沒(méi)有任何副職。既然人家能管

這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心兀俊?/p>

李學(xué)民教授仍堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，并建議應(yīng)該設(shè)立一到二名副總經(jīng)理

來(lái)管理11個(gè)保健品產(chǎn)品部。

請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)的組織理論，回答下列問(wèn)題：

1．描述組織工作的邏輯。（12分）

2．分析組織層次與管理跨度的關(guān)系。（9分）

3．分析寬跨度組織的特點(diǎn)。（12分）

4．分析窄跨度組織的特點(diǎn)。（14分）

5．決定有效管理跨度的因素有哪些？（16分）

6．上海宏力股份有限公司是否應(yīng)該設(shè)立1到2名副總經(jīng)理來(lái)管理11

個(gè)保健品產(chǎn)品部？（12分）

財(cái)務(wù)管理部分（75分）

考生答題須知：

l．本部分共四題，第一、二題為必答題，第三、四題為選答題，

考生可從中任選一題做答，多答視為無(wú)效，每題25分，共75分。

2．可使用計(jì)算器，結(jié)果保留兩位小數(shù)。

3．請(qǐng)將答案答在答題紙上并標(biāo)明大、小題號(hào)，否則視為無(wú)效。

一、簡(jiǎn)答題

1．傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，當(dāng)前歐美理論界又提出

企業(yè)利益相關(guān)者利益最大化的管理目標(biāo)，請(qǐng)談?wù)勀挠^點(diǎn)如何？

2．具體說(shuō)明影響傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)——“股東財(cái)富最大化”實(shí)現(xiàn)的

因素有哪些？

3．結(jié)合下圖談?wù)勂髽I(yè)的利益相關(guān)者是如何對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)并構(gòu)成

風(fēng)險(xiǎn)的？

二、計(jì)算分析題

資產(chǎn)負(fù)債表

編制單位：ABC公司200*年12月31日單位：萬(wàn)元

年期負(fù)債及所年期

資產(chǎn)初數(shù)末數(shù)有者權(quán)益初數(shù)末數(shù)

流動(dòng)資流動(dòng)負(fù)

產(chǎn)：債：

貨幣資金2550短期借款4560

短期投資126應(yīng)付票據(jù)45

應(yīng)收票據(jù)118應(yīng)付賬款109100

應(yīng)收賬款200400預(yù)付賬款410

減：壞賬其他應(yīng)付

準(zhǔn)備12款127

應(yīng)收賬款

凈額199398應(yīng)付工資12

應(yīng)付福利

預(yù)付賬款422費(fèi)1612

其他