員工激勵(lì)原理與實(shí)踐

第七章員工鼓勵(lì)原理與實(shí)踐【學(xué)習(xí)目標(biāo)】１.掌握需要的分類和特點(diǎn)；２.掌握鼓勵(lì)理論的具體內(nèi)容；３.掌握鼓勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用。第一節(jié)鼓勵(lì)與績(jī)效一、行為周期的根本模型〔一〕行為周期1、需要：感知某種必要的生活與開展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。2、動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)并不就是需要，但動(dòng)機(jī)這種內(nèi)驅(qū)力是以需要作根底的。3、目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力(即動(dòng)機(jī))消失時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)。5、反響：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反響至行為周期的起點(diǎn)。即需要導(dǎo)致的心理緊張消失。假設(shè)未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)生了不滿感，也會(huì)反響到行為起點(diǎn)。6、外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。

需要（心理失衡）動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為

滿意感

不滿意外界刺激從以上分析可以看出：1〕行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的。2〕行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。3〕行為終止于需要的滿足。已滿足了的需要不再具有鼓勵(lì)性。4〕要鼓勵(lì)起行為，一要了解被鼓勵(lì)者有何需要，二要掌握有何可以滿足其需要的資源二、需要的分類〔一〕外在性與內(nèi)在性需要1、外、內(nèi)在下需要的界定外在性的需要不能從工作活動(dòng)本身求得滿足，能滿足外在性需要的資源存在于工作之外，即控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要的滿足是通過工作活動(dòng)的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，因而工作本身具有目的性。2、外在性需要又可進(jìn)一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會(huì)—感情性需要。3、內(nèi)在性需要也可進(jìn)一步分為兩亞類：過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要和結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。〔二〕內(nèi)、外在性需要與鼓勵(lì)間的關(guān)系三、需要的測(cè)量〔一〕工作描述指標(biāo)問卷〔二〕波特量表四、滿意感與績(jī)效〔一〕工作滿意感與績(jī)效的不同組合1、高滿意感與高績(jī)效2、高滿意感與低績(jī)效3、低滿意感與高績(jī)效4、低滿意感與低績(jī)效這四種狀況都很常見，說明：滿意感不等于鼓勵(lì)，不一定帶來高績(jī)效；鼓勵(lì)是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡(jiǎn)單化。〔二〕三種假設(shè)滿意感與績(jī)效間關(guān)系，目前有三種假設(shè)：(1)滿意感在前是因，高績(jī)效在后是果。(2)績(jī)效是因，滿意感是果。(3)滿意感與績(jī)效間不存在直接的因果關(guān)系。五、滿意感與缺勤和離職薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實(shí)證性研究所證實(shí)了?！惨弧橙鼻谌鼻谥赋藗〉炔坏靡讯闯銮谕猓鲃?dòng)地離開工作。

1、含義：反映了對(duì)工作冷淡的脫離性行為，因此是員工不滿的征兆。不但造成工時(shí)的直接損失，還有敗壞士氣的間接損失。2、缺勤的測(cè)度：最能反映員工不滿程度的指標(biāo)是全單位在特定時(shí)間段(月、周等)內(nèi)缺勤人天數(shù)，還可用此時(shí)間中缺勤的平均天數(shù)表示，再就是用缺勤率，即來衡量。3、影響出勤或缺勤的因素：這是個(gè)多因現(xiàn)象，可分為兩類主要因素：影響出勤或缺勤意愿的因素、影響出勤能力的因素。4、缺勤的控制。人力資源部門要對(duì)缺勤狀況有精確的了解，要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度?！捕畴x職1、離職的類型(1)自愿型。因外單位吸引，或因?qū)ΜF(xiàn)職或單位無興趣，或因想學(xué)習(xí)深造等原因主動(dòng)辭職。(2)被動(dòng)型。因到退休年齡，或意外傷殘、責(zé)任事故等被單位強(qiáng)制退職或解雇。2、對(duì)離職的認(rèn)識(shí)3、影響離職的因素第二節(jié)需要與鼓勵(lì)的主要特點(diǎn)一、需要的多樣性最被普遍接受的需要分類理論有：〔一〕馬斯洛的“需要層次理論〞1、生理需要2、平安需要3、社交需要4、尊重需要5、自我實(shí)現(xiàn)的需要另外，馬斯洛認(rèn)為需要層次之間的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)在：1、各需要層次之間的關(guān)系是逐層遞升的，一旦最根本的生理和平安需要得到滿足以后，高層次的需要才會(huì)依次出現(xiàn)。2、人們的需要在不同時(shí)期和不同條件下，總有某種需要處于優(yōu)勢(shì)地位，即主導(dǎo)需要，其需要強(qiáng)度也最大。3、五個(gè)層次的需要在某種程度上反映了人類的共同需要，但需要還與該社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況以及文化教育普及程度等密切相關(guān)。4、馬斯洛強(qiáng)調(diào)他的需要層次理論的核心是自我實(shí)現(xiàn)，把主導(dǎo)需要上升為自我實(shí)現(xiàn)的人稱為理想的人。〔二〕阿德弗ERG理論美國(guó)心理學(xué)家阿德弗把人的需要分為三種：生存需要〔Existence)、關(guān)系或交往需要(Relatedness)和成長(zhǎng)需要(Growth)。稱為ERG理論。1、生存需要。是人類最根本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工資、津貼、工作條件等方面的物質(zhì)需要。2、關(guān)系或交往的需要。即要求與人交往，并維持人與人之間和諧關(guān)系的愿望。包括上下級(jí)、同事、個(gè)人等人際關(guān)系的和諧。3、成長(zhǎng)需要。即人們要求在事業(yè)、前途等方面的有所成就，得到開展的內(nèi)在愿望。需要層次理論與ERG理論的比較馬斯洛需要層次理論阿德弗的ERG理論人的需要分為五個(gè)層次人的需要分為三個(gè)層次建立在“滿足－上升”的基礎(chǔ)上可建立在“滿足－上升”和挫折－倒退”兩個(gè)方面每個(gè)階段只有一個(gè)優(yōu)勢(shì)需要可能有幾個(gè)優(yōu)勢(shì)需要嚴(yán)格按層次上升，不存在越級(jí)，也不存在后退可能超越需要層次，也可能下降人的需要是天生就有的，是內(nèi)在的、下意識(shí)的人的需要與生就有的，也有后天獲得的〔三〕麥克里蘭的“成就鼓勵(lì)理論〞1、成就需要。指人們對(duì)挑戰(zhàn)性工作的及事業(yè)的追求需要。2、權(quán)力需要。指影響與控制其他人的欲望，使得別人的行為與在其他條件下有所不同。這是管理者成功的根本要素之一。3、友愛需要。指建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。這種需要成為保持社會(huì)交往和人際關(guān)系的重要條件之一。二、鼓勵(lì)及其過程〔一〕鼓勵(lì)的定義鼓勵(lì)，從語義學(xué)來定義，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)。人力資源管理中的鼓勵(lì)是指通過采取一定的偵測(cè)和措施，調(diào)發(fā)動(dòng)工努力工作、愛崗敬業(yè)、提升個(gè)人績(jī)效、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的潛能，并最終促進(jìn)組織開展和績(jī)效提升的過程?！捕彻膭?lì)的過程性激勵(lì)

努力期望值E一階結(jié)果工具值I績(jī)效獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬效價(jià)二階結(jié)果V三、鼓勵(lì)的重要性1、鼓勵(lì)是開發(fā)個(gè)人潛能的重要手段2、鼓勵(lì)是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵3、鼓勵(lì)是激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神的動(dòng)力。四、鼓勵(lì)的目標(biāo)導(dǎo)向性第三節(jié)鼓勵(lì)理論的應(yīng)用一、鼓勵(lì)與工作設(shè)計(jì)〔一〕根本工作特性哈克曼提出五種具有鼓勵(lì)作用的工作特性：(1)工作所需技能的多樣性。(2)工作的整體性。(3)任務(wù)的重要性。(4)工作的自主權(quán)。(5)工作反響?！捕彻ぷ髟僭O(shè)計(jì)及其具體措施與泰勒提出的工作細(xì)分、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化反其道而行之。〔三〕實(shí)行工作再設(shè)計(jì)的條件1、首先應(yīng)使員工的根本生活需要應(yīng)得到合理的滿足。2、員工應(yīng)受過適當(dāng)教育．具有較高的自我成長(zhǎng)需要。3、員工受過必要訓(xùn)練，掌握了所需的知識(shí)與技能。二、分配公平感〔一〕分配公平感研究對(duì)我國(guó)的重要意義分配公平感是人們對(duì)資源分配是否公平臺(tái)理的個(gè)人性判斷，是以個(gè)人的公平價(jià)值觀為根底的?！捕撤峙涔礁械奶攸c(diǎn)相對(duì)性：不公平是比較出來的，是社會(huì)比較的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，無絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。主觀性：完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲對(duì)某事認(rèn)為極不公平，乙可能以為無所謂。不對(duì)稱性：人們常在自己覺得稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，錙銖必較；但當(dāng)占了些廉價(jià)時(shí)，便心安理得，處之泰然，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性：人們?cè)谀稠?xiàng)分配上感受不公，心存不滿，會(huì)涉及到整個(gè)情緒?！踩硜啴?dāng)斯公平論1、亞當(dāng)斯模型：O－結(jié)果，即分配中所獲報(bào)酬；I一投入，即人們?cè)诠ぷ髦兴鞯姆瞰I(xiàn)；p－這是一標(biāo)注符號(hào)，代表感受公正或不公的當(dāng)事者；r－是一標(biāo)注符號(hào)，表示比較中的參照對(duì)象。2、亞當(dāng)斯模型中各主要變量的含義3、公平感的恢復(fù)常用的手段有四種：第一，設(shè)法增加自己所獲的報(bào)酬，或增大對(duì)方的奉獻(xiàn)，或減少自己的奉獻(xiàn)，或減少對(duì)方所獲的報(bào)酬，包括寧肯自己也無收獲，只要對(duì)方不增所獲，損人不利己。第二，如果改變不了這些變量，那么從心理上調(diào)整對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)。第三，改變參照對(duì)象，求得“比上缺乏，比下有余〞來自慰。第四，退出比較，即辭職另謀高就等。4、過程性公平〔四〕關(guān)于公平標(biāo)準(zhǔn)和分配原那么的討論1、奉獻(xiàn)律2、平均律3、需要律4、市場(chǎng)供求律5、資歷律6、工作條件律7、風(fēng)險(xiǎn)律8、代價(jià)律9、投資回報(bào)律10、機(jī)遇律三、員工的工作態(tài)度與鼓勵(lì)

〔一〕組織中的心理契約〔二〕艾齊奧尼矩陣模型艾氏把心理契約的概念用來觀察不同組織所采取的權(quán)力類型。他認(rèn)為可分為三類：即強(qiáng)制型、實(shí)用型、標(biāo)準(zhǔn)型；組織成員對(duì)其組織的態(tài)度，認(rèn)為也可分為三類：離心型、計(jì)較型和道德型。強(qiáng)制型實(shí)用型規(guī)范型離心型★計(jì)較型★道德型★成員對(duì)組織的態(tài)度組織中所采用的權(quán)力〔三〕員工的組織承諾1、組織承諾的定義。員工的組織承諾是員工對(duì)自身工作組織的根本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反響，它涉及長(zhǎng)期的、全面的、自覺的工作積極性。2、高組織承諾的員工主要表現(xiàn)出三類行為:〔1〕大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計(jì)報(bào)酬、主動(dòng)盡責(zé)。〔2〕組織價(jià)值觀的內(nèi)在化：高度的忠誠(chéng)感、使命感與責(zé)任感?！?〕對(duì)組織的感情依戀及對(duì)組織成員身份的珍視。3、員工組織承諾的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程。組織承諾可分為三個(gè)層次：淺層組織承諾：接受和順從組織的要求，以換取自身所需資源，滿足自己的需要：其行為是工具性的，與組織的關(guān)系是交易性的，態(tài)度是計(jì)較性的。中層組織承諾：?jiǎn)T工開始敬慕組織的宗旨與目標(biāo)，保持對(duì)組織的依附關(guān)系，但在心理上還站在組織之外。深層組織承諾：?jiǎn)T工自覺認(rèn)同于組織，真誠(chéng)的接受其價(jià)值觀，并將它內(nèi)在化為自己的價(jià)值觀．實(shí)現(xiàn)與組織的一體化，在利益上不再分彼此。4、員工組織承諾養(yǎng)成的影響因素有三：個(gè)人性因素、組織性因素、環(huán)境性因素5、員工組織承諾的綜合模型組織性因素1個(gè)人性因素4組織承諾6文化性因素2心理性因素3中介變量5其他個(gè)人性因素8個(gè)人性行為結(jié)果7環(huán)境性因素9環(huán)境性結(jié)果106、組織承諾〔四〕波特一勞勒綜合鼓勵(lì)模型波特一勞勒綜合鼓勵(lì)模型，以弗隆的期望一效價(jià)模型為骨干，在弗隆模型根底上作了兩方面的重要補(bǔ)充：第一，增加了反響回路；第二，添補(bǔ)了四種影響因素。四、員工行為改造與強(qiáng)化1、應(yīng)答行為與操作行為斯金納把行為分成兩類：一類是應(yīng)答性行為，這是由的刺激引起的反響；另一類是操作性行為，是有機(jī)體自身發(fā)出的反響，與任何刺激物無關(guān)。與這兩類行為相應(yīng)，斯金納把條件反射也分為兩類。與應(yīng)答性行為相應(yīng)的是應(yīng)答性反射，稱為S〔刺激〕型S型名稱來自英文Simulation。；與操作性行為相應(yīng)的是操作性反射，稱為R〔反響〕型R型名稱來自英文Reaction。S型條件反射是強(qiáng)化與刺激直接關(guān)聯(lián)