甲骨文-GE亞太全面預算管理案例共享

GE亞太全面預算管理案例共享

GE－－最多元化的公司家電航空消費類電子產(chǎn)品數(shù)字能源配電產(chǎn)品能源金融醫(yī)療照明軌道交通主要行業(yè)2010年業(yè)績銷售： 1,500億利潤： 142億現(xiàn)金： 800億資產(chǎn)總額: 7,500億負債總額: 6,300億美金2010福布斯排行榜GE工業(yè)集團亞太區(qū)公司概況：GE工業(yè)集團亞太區(qū),業(yè)務(wù)覆蓋照明,家電,工業(yè)機電,負責亞太區(qū)15個國家和地區(qū),與超過60個國家與地區(qū)有業(yè)務(wù)往來，1萬多名員工。

家電

工業(yè)產(chǎn)品

照明GE工業(yè)集團預算和財務(wù)智能工程用戶群：CxOs〔CEO，CFO，CIO，etc)每個區(qū)域的主管每個部門的主管工程實施目標：統(tǒng)一企業(yè)的預算流程和考核標準建立唯一的分析數(shù)據(jù)源為全區(qū)域每周每月的管理層會議提供數(shù)據(jù)共享平臺企業(yè)儀表盤工程范圍：GE工業(yè)集團15個國家地區(qū),55個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)工程分3個階段,全面預算商務(wù)智能財務(wù)生產(chǎn)力分析預算數(shù)據(jù)到月，實際數(shù)據(jù)按源系統(tǒng)中的更新頻率以日更新為主解決方案GE的問題預算流程預算分為年度預算和季度滾動預測，有時會要求額外的滾動預測版本下年度預算比較和參考的根底應(yīng)該是當年全年最新預測〔如9＋3〕年度預算有多個版本，甚至在下年度開始后還會調(diào)整滾動預測不得不從明細開始，但管理層更多要求速度需要在全年總數(shù)不變的情況下把實際產(chǎn)生的差異調(diào)整到其余月份可以編制每月滾動預測才是一個好的預算系統(tǒng)用戶永遠在編制滾動預測，如〔二月份編1＋11,十月份編9＋3＋12，然后10＋2＋12…..)，年度預算只是滾動預測的一次更新一年只需一次從零開始的預算填寫〔也可用拷貝數(shù)據(jù)完成〕，然后一直用自上而下的調(diào)整完成，如編制3+9，9個月的預算數(shù)據(jù)由以前版本流轉(zhuǎn)過來，不需要重新填寫，用戶只需調(diào)整9個月明細或全年〔自動分攤到9個月〕可設(shè)置公式在全年總數(shù)不變的情況下把實際產(chǎn)生的差異調(diào)整到其余月份，但可能會產(chǎn)生負數(shù)滾動預測*年度預算**多年展望*預算系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成任務(wù)**準備第二年高層預測查看任務(wù)結(jié)果〔同最新展望、預測比較〕批準任務(wù)版本實際*展望是否OK不，重復3－5上載實際至預算系統(tǒng)6. 通過利潤率分析判斷展望2是否合理（與同年度預算、季度預測、去年實際比）年度預算是否OK不，重復11－1415. 通過利潤率分析判斷年度預算是否合理（與最新展望、季度預測比）21. 通過利潤率分析判斷年季度預測是否合理（與全年預算，中心展望，上期預測比）季度預測是否OK不，重復18-20*Year1**Year2系統(tǒng)基于最新實際自動創(chuàng)建以后月展望1，并復制到展望2修改展望2（明細或自上到下）查看展望2結(jié)果（同年度預算、季度預測、去年實際比）批準并上載到BI系統(tǒng)準備年度預算假設(shè)修改年度預算（明細或自上到下）查看年度預算結(jié)果（同任務(wù)、最新展望、預測比較）批準年度預算并上載到BI系統(tǒng)復制到最終年度預算用當期預測替換上次預測復制最新展望到當期預測修改當期預測（明細或自上到下）查看預測結(jié)果（同年度預算、最新展望比較）批準當期預算并上載到BI系統(tǒng)EPM流程：實際<－>滾動預測<－>預算<－>展望<－>實際解決方案GE的問題多版本預算預算目標需要逐級分解，分解過程中各級都可能預留一些空間總部不可能制定非常明細的預算目標子公司詳細預算編制完成后逐級匯總，匯總過程可能需要內(nèi)部數(shù)據(jù)聯(lián)動和抵消子公司某些科目預算編制方法可能不一致匯總的預算需要再次調(diào)整，調(diào)整可能是明細的，也可能是粗粒度的設(shè)立目標版〔自上而下〕，遞交版〔自下而上〕和調(diào)整版〔自上而下〕設(shè)立虛擬的預算科目，如所有銷售費用用來制定預算目標，并分攤至明細科目〔可選〕預設(shè)流程和公式，自動完成數(shù)據(jù)聯(lián)動和內(nèi)部抵消預算填寫和計算應(yīng)充分考慮各子公司、現(xiàn)在與將來的標準化和靈活性創(chuàng)立多個可從任意角度進行自上而下調(diào)整的版本，并確保明細和調(diào)整粒度一致調(diào)整版的靈活和性能決定用戶滿意度預算自上而下調(diào)整投資,庫存,應(yīng)收和其他資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表項預算人力、研發(fā)、固定費用預算銷售,本錢,和變動銷售費用預算自上而下下達目標輸入公司戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)市場增長市場占有率競爭者情況凈利潤率邊際利潤率費用節(jié)約目標資金周轉(zhuǎn)率匯率輸出按產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、月銷售數(shù)量銷售單價單位本錢轉(zhuǎn)移價格利潤率單位變動銷售費用按部門、級別、月的人頭方案根本工資、福利假設(shè)福利上下限假設(shè)各費用動因假設(shè)各費用發(fā)生次數(shù)或數(shù)量各費用分攤動因按工程固定資產(chǎn)投資方案固定資產(chǎn)類的折舊年限和殘值存貨賬齡或周轉(zhuǎn)率方案應(yīng)收賬款賬齡或周轉(zhuǎn)率方案其他資產(chǎn)負債表項方案利息預測總體利潤表營運現(xiàn)金流量主要指標銷售金額銷售本錢毛利率變動銷售費用邊際利潤率內(nèi)部產(chǎn)銷聯(lián)動內(nèi)部利潤抵消產(chǎn)品邊際利潤表工資、福利預算各費用預算費用分攤到產(chǎn)品研發(fā)和關(guān)聯(lián)公司收入聯(lián)動折舊存貨預算應(yīng)收賬款預算銀行借款預算銀行利息預算利潤表產(chǎn)品利潤表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表各個角度、層級調(diào)整銷售調(diào)整單位本錢或變動銷售費用各個角度、層級調(diào)整費用子公司遞交版本任務(wù)版本調(diào)整版本重新計算所有輸出多版本預算從系統(tǒng)中抓取預算用最底層數(shù)據(jù)(如:按月和SKU的銷售)基于過去24個月自動推測未來12個月SKU的銷售數(shù)量和金額(應(yīng)用推測公式:

09一月預測=08一月實際+(08十二月的滾動累計-08十二月的滾動累計)/12復制到用戶調(diào)整版作為將來自上而下分攤的基礎(chǔ)系統(tǒng)趨勢預測版本按季度輸入產(chǎn)品類的市場增長率并計算市場預測規(guī)模輸入本公司和競爭對手的預測市場占有率,計算銷售審核預算結(jié)果并修改市場占有率版本輸入生產(chǎn)產(chǎn)能調(diào)整計劃按產(chǎn)能計算生產(chǎn)量并推測銷售量生產(chǎn)產(chǎn)能版本按年輸入產(chǎn)品大類的主要增長率審核全公司銷售是否符合公司戰(zhàn)略計算并做調(diào)整CEO目標版本產(chǎn)品針對的人口基數(shù)患者比例就醫(yī)比例開方比例….基于以上比例計算銷售預測患者比例版本比較各版本主要指標,如銷售增長率等挑選滿意的版本,復制到用戶調(diào)整版版本比較選擇花更多的時間從各個業(yè)務(wù)角度制定預算市場部、生產(chǎn)部、產(chǎn)品經(jīng)理、CEO共同參與銷售預測的多版本管理分攤挑選出的版本到最底層(如SKU,月)在任一層級上最自上而下的調(diào)整(如全公司銷售全年提高2百萬或10%)鎖定最終版最終版本(用戶調(diào)整版)市場增長版預算1.輸入市場增長比例2.輸入本公司及競爭者市場占有率解決方案GE的問題預算編制銷售是由市場、競爭者情況、產(chǎn)能、市場費用投入，價格、新產(chǎn)品開發(fā)、地區(qū)等諸多因素或維度決定的銷售本錢有原材料、人工、制造費用、運費等構(gòu)成，原材料會涉及采購價格和配料表費用預算到本錢中心和科目；薪金預算由人力資源部提供；某些費用預算需要分攤到部門；折舊費用由新資產(chǎn)和老資產(chǎn)的折舊組成；其他費用由部門編制，但總部提供模板或標準資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的預算需要同利潤表預算建立鉤稽關(guān)系多部們從各自業(yè)務(wù)角度共同參與預算多版本銷售預算，如市場增長及占有率版、產(chǎn)能版、銷售經(jīng)理等，并由各負責人編制；然后統(tǒng)一比較、選取、定稿所有變動本錢和變動費用用其相關(guān)動因編制，如單位人工、單位地區(qū)運費、市場費用百分比等，然后基于銷售預算計算而得，一般不建議用配料表編制預算設(shè)立薪資、固定資產(chǎn)、分攤費用、差旅費用等預算模塊，分別涉及員工級別、工程、分攤因子、差旅標準等不同維度建議所有費用分攤至產(chǎn)品以取得產(chǎn)品利潤表設(shè)立應(yīng)收帳款流轉(zhuǎn)率、庫存流轉(zhuǎn)率、用以計算應(yīng)收帳款、庫存預算利潤銷售金額銷售數(shù)量銷售價格返利及折扣市場費用生產(chǎn)成本運費消費稅變動成本邊際利潤人頭及人力費用固定資產(chǎn)投資和折舊費用公共費用部門專項費用部門可控費用固定費用數(shù)量：按SKU,城市/渠道，月單價：按SKU,地區(qū)，年％：按科目，地區(qū)，年輸入配料表：按SKU,年單位本錢：按科目，城市，年單位本錢：按產(chǎn)品類，月自下而上版本品牌使用費單位本錢：按產(chǎn)品類，月乘以銷售數(shù)量或銷售金額，直接得到按SKU，城市，月的預算按銷售或其他動因分攤至產(chǎn)品費用金額：按科目，產(chǎn)品類，大區(qū)，月人頭方案，福利假設(shè)：按部門，級別，月投資金額，折舊年限，殘值：按部門，工程，月費用金額，分攤比例：按部門，月費用金額：按部門，月費用金額：按部門，月自上而下調(diào)整自上而下版本年，季或月城市,地區(qū)或大區(qū)或全公司產(chǎn)品類產(chǎn)品類非SKU自上而下版本地區(qū)SKU,產(chǎn)品類，品牌或所有產(chǎn)品年，季或月解決方案GE的問題主數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)和分析ERP系統(tǒng)中的主數(shù)據(jù)不一定適合預算用，如費用科目在ERP中非常明細ERP系統(tǒng)中的主數(shù)據(jù)需要整理，如作廢的產(chǎn)品，產(chǎn)品的階層不符合報告要求年度預算編制時新產(chǎn)品還未創(chuàng)立代碼實際數(shù)據(jù)需要處理，計算，分攤或抵消實際與預算、預測各版本的比較分析花費大量人工預算系統(tǒng)實施＝預算編制+財務(wù)BI應(yīng)用ETL完成預算系統(tǒng)中大局部主數(shù)據(jù)的更新、加載需要額外維護表來修正主數(shù)據(jù)，報告的階層、虛擬成員、未創(chuàng)立代碼的新產(chǎn)品用各種動因分攤實際，建議計算出產(chǎn)品利潤表通過預算系統(tǒng)實施修正ERP不標準的流程利用BI工具建立財務(wù)分析模型GEKPI選萃銷售銷售額,銷售量銷售本錢邊際利潤應(yīng)收賬款流轉(zhuǎn)率價格價差(CM,Volume,FX,Inflation,PriceGain,PriceLoss)價格分階(Average,Highest,Lowest,Media,Mode)最低限價(MinimalSellingPrice)價格組成訂單庫存量平安庫存量用戶訂貨量訂單滿足率庫存庫存平衡庫存時間存貨周期NSO(NetSystemObjective)NSI(NetSystemInventory)采購采購節(jié)超應(yīng)付賬款天數(shù)Confidentialandproprietary.Copyright?2004InfoPower.Allrightsreserved.多維費用考核四維費用用本錢中心+活動+科目+產(chǎn)品來記錄或表述費用的實際發(fā)生或預算例如：市場部〔本錢中心〕在05年5月為B產(chǎn)品〔產(chǎn)品〕舉行的市場促銷會〔活動〕花費了RMB50,000元的機票〔科目〕和100,000元的賓館費〔科目〕，在系統(tǒng)中的記錄為: 本錢中心活動科目產(chǎn)品金額 市場部 促銷會機票B50,000 市場部 促銷會賓館B100,000每個緯度都是獨立的,任何一維成員的不同在系統(tǒng)中為不同記錄由于四維費用的預算非常復雜，建議運用二維〔或三維〕+分攤的方式到達四維預算目標例如：市場部三維〔本錢中心+活動+產(chǎn)品〕然后分攤至科目銷售部二維〔本錢中心+活動〕然后分攤至科目及產(chǎn)品人事部四維〔本錢中心+活動*+產(chǎn)品*+科目)*:產(chǎn)品通常為“無產(chǎn)品〞，活動通常為“其他活動〞實際數(shù)據(jù)分攤舉例17內(nèi)部抵消和基于原始本錢的考核18盈利分析19GE工業(yè)集團H中國最大家電制造企業(yè)A公司－中國第2大外資藥企S公司－中國最大汽車公司戰(zhàn)略制定在系統(tǒng)中制定，然后PPT匯報PPTPPTPPT年度預算參照戰(zhàn)略，在系統(tǒng)中由各業(yè)務(wù)部門參與，系統(tǒng)自動化程度高，多輪預算，每次修改兩周內(nèi)完成在系統(tǒng)中完成，財務(wù)是主要用戶，但業(yè)務(wù)邏輯較少先線外完成主要工作，最后版本錄入到預算系統(tǒng)即將上線使用日常監(jiān)控每日更新，基本放棄紙質(zhì)報告，直接在系統(tǒng)上做周和月的匯報以系統(tǒng)為主，但數(shù)據(jù)質(zhì)量有問題財務(wù)從系統(tǒng)中取數(shù)據(jù)然后線外整理成各種報表打印非常多的系統(tǒng)，但沒有很好集成滾動預測一年2次，利用系統(tǒng)迅速在一周內(nèi)完成無無無獎金考核銷售獎金實時計算，其他部門獎金年度計算手工計算完全從系統(tǒng)中取數(shù)，手工計算手工計算總體評價較完整地用系統(tǒng)完成績效考核管理閉環(huán)逐步完善中，但遇到較多阻力基本完成，但實際為很好使用投入較多，但沒有整體規(guī)劃績效管理系統(tǒng)應(yīng)用行業(yè)比較市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標/考核指標執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、本錢、利益、主要績效考核指標、負責人)業(yè)務(wù)管理管理報告主要流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略規(guī)劃(5－10年)業(yè)務(wù)方案(3－5年)年度預算(1年)目標數(shù)據(jù)差異分析滾動預測〔未來3個季度〕11234567234567Oracle全面預算管理解決方案概覽根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標