激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿 股權(quán)激勵(lì)方案

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇一

除非本方案明確指出，下列用語(yǔ)含義如下：

1、股東：指出資成立公司的自然人或法人，股東享有股權(quán)。

2、股權(quán)：指公司在工商部門登記的注冊(cè)資本金，總額為人民幣萬(wàn)元，肯定比例的股權(quán)對(duì)應(yīng)相應(yīng)金額的注冊(cè)資本金。

3、虛擬股權(quán)：指公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán)，虛擬股權(quán)擁有者不是指公司在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，虛擬股權(quán)的擁有者僅享有參加公司年終凈利潤(rùn)的安排權(quán)，而無全部權(quán)和其他權(quán)利。此虛擬股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

4、分紅：指公司根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》及公司章程的規(guī)定可安排的稅后凈利潤(rùn)總額，各股東按所持股權(quán)比例進(jìn)行安排所得的紅利。

經(jīng)過公司全體股東全都同意，公司打算授予員工%或萬(wàn)元的虛擬股權(quán)，每股為人民幣一元整。

1、員工取得的%的虛擬股權(quán)不變更公司章程，不記載在公司的股東名冊(cè)，不做工商變更登記。員工不得以此虛擬股權(quán)對(duì)外作為擁有公司資產(chǎn)的依據(jù)。

2、每年度會(huì)計(jì)結(jié)算終結(jié)后，公司根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及公司章程之規(guī)定計(jì)算出上一年度公司可安排的稅后凈利潤(rùn)總額。

3、員工可得分紅為其持有的虛擬股比例乘以可安排的凈利潤(rùn)總額。

1、公司應(yīng)在每年的月份進(jìn)行上一年度會(huì)計(jì)結(jié)算，得出上一年度稅后凈利潤(rùn)總額，并將此結(jié)果準(zhǔn)時(shí)通知員工。

2、員工在每年度的月份享受分紅。公司應(yīng)在確定員工可得分紅后的個(gè)工作日內(nèi)，將可得分紅的50%（暫定）支付給員工。

3、員工的可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非員工同意，公司不得以其它形式支付。

a．勞動(dòng)合同期滿時(shí)，公司與員工均同意不再連續(xù)簽訂勞動(dòng)合同的，員工未提取的可得分紅在合同期滿后的三年內(nèi)，由公司按每年5%（暫定）的額度支付給員工。

b．勞動(dòng)合同期滿時(shí)，公司要求續(xù)約而員工不同意的，員工未提取的可得分紅的50%（暫定）由公司在合同期滿后的五年內(nèi)按分五期（暫定）支付；可得分紅的剩余50%歸屬公司。

c．員工提前終止勞動(dòng)合同或者員工違反勞動(dòng)合同的有關(guān)規(guī)定、公司規(guī)章制度而被公司解職的，員工未提取的可得分紅全部歸屬公司，員工無權(quán)再提取。

5．員工在獲得公司授予的虛擬股權(quán)之后，仍可依據(jù)其簽訂的勞動(dòng)合同享受公司賜予的其他待遇。

1、員工在本方案實(shí)施期限內(nèi)可享受此%虛擬股權(quán)的分紅權(quán)。

本方案實(shí)施期限為年，于年月日起至年月日止。

2、方案期限的續(xù)展：

本方案于到期日自動(dòng)終止，除非公司于本方案到期日之前書面通知員工連續(xù)實(shí)施本方案。

1、公司應(yīng)當(dāng)照實(shí)計(jì)算年度稅后凈利潤(rùn)，員工對(duì)此享有知情權(quán)。

2、公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)、足額支付員工可得分紅。

3、員工對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

4、員工對(duì)本方案的內(nèi)容擔(dān)當(dāng)嚴(yán)格保密義務(wù)，不得向任何第三人泄露本方案中員工所得虛擬股及股數(shù)以及分紅等狀況，除非事先征得公司書面許可。

5、若員工離開公司的，員工仍應(yīng)遵守本條第3、4項(xiàng)商定。

6、公司可依據(jù)員工的工作狀況將授予員工的%虛擬股權(quán)部分或者全部轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，但雙方應(yīng)協(xié)商全都并簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

7、若員工存在損害公司利益情形的，公司有權(quán)書面通知員工終止本方案的實(shí)施。

8、公司解散、注銷或者員工死亡的，本方案自行終止。

9、本方案于到期日終止；若員工的勞動(dòng)合同終止的，本方案也隨之終止。

公司董事會(huì)對(duì)本方案的修訂及實(shí)施享有最終解釋權(quán)。

xxxxxxx公司

二〇xx年一月八日

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇二

第一條為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，制訂本方法。

其次條績(jī)效考核的宗旨和范圍：

一、績(jī)效考核的宗旨：考察員工的工作績(jī)效;了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與力量;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績(jī)效;考核結(jié)果作為員工職業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃的參考;考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。

二、績(jī)效考核的范圍：公司全體員工。

第三條公司員工績(jī)效考核實(shí)行逐級(jí)考核方式，上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)員工的績(jī)效考核。

第四條公司行政辦公室負(fù)責(zé)公司員工績(jī)效考核工作的指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督。

其次章績(jī)效考核的組織

第六條對(duì)部門負(fù)責(zé)人和員工的考核內(nèi)容主要包括：工作績(jī)效、工作力量、工作態(tài)度、工作責(zé)任心等方面，詳細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)見《部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表》和《員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表》。

第四章績(jī)效考核的實(shí)施

第七條員工績(jī)效考核工作每月進(jìn)行一次。

第八條部門負(fù)責(zé)人：根據(jù)總經(jīng)理考核權(quán)重30%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重20%、其他部門經(jīng)理考核權(quán)重10%、同一單位全部員工考核權(quán)重10%，統(tǒng)計(jì)匯總考評(píng)得分。

第九條一般員工：根據(jù)總經(jīng)理考核權(quán)重20%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重10%、部門負(fù)責(zé)人考核權(quán)重30%、本部門員工考核權(quán)重10%，統(tǒng)計(jì)匯總考評(píng)得分。

第十條考核形式以日常表現(xiàn)和工作總結(jié)相結(jié)合，詳細(xì)考核方案由公司行政辦公室在考核前一周公布。

第十一條任何員工認(rèn)為對(duì)自己的考核結(jié)果存在明顯確定的不公正，均可以在一周內(nèi)向行政辦公室提出。行政辦公室，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關(guān)人員對(duì)投訴者進(jìn)行再次評(píng)估。

第五章績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

第十二條員工的考核結(jié)果依據(jù)考核得分排名，實(shí)行強(qiáng)制分布，劃分為a、b、c三檔，比例分別為40%、50%、10%。

第十三條績(jī)效考核結(jié)束2個(gè)工作日內(nèi)，綜合辦公室負(fù)責(zé)將考核初步結(jié)果反饋給績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。經(jīng)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組核準(zhǔn)后，形成文件下發(fā)。

第十四條直接上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行雙向溝通。溝通的內(nèi)容主要圍繞員工考核得分、工作優(yōu)缺點(diǎn)、工作績(jī)效改進(jìn)方案、培訓(xùn)方案等進(jìn)行。

二、由于工作不負(fù)責(zé)，致使工作失誤，給企業(yè)造成損失的;

三、工作態(tài)度不好，服務(wù)意識(shí)差，基層投訴頻繁的。

第十六條依據(jù)員工的績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果補(bǔ)發(fā)相應(yīng)的績(jī)效工資，公司績(jī)效工資的提取按機(jī)關(guān)員工20%，項(xiàng)目部員工30%。每年分兩次統(tǒng)一按績(jī)效工資發(fā)放?？己藶閍檔，績(jī)效工資上調(diào)15%，考核為b檔，績(jī)效工資不變，考核為c檔，績(jī)效工資下調(diào)10%，考核為d檔不再補(bǔ)發(fā)績(jī)效薪。

第十九條連續(xù)兩次考核為a等的部門負(fù)責(zé)人和員工可作為擬晉升提拔對(duì)象。連續(xù)三次績(jī)效考核結(jié)果為c等的部門負(fù)責(zé)人調(diào)換崗位或降級(jí)使用。連續(xù)兩次考核為c或一次考核為d的員工調(diào)換崗位;連續(xù)二次或累計(jì)三次考核為d的員工，按待崗處理或依法解除勞動(dòng)合同。

第六章附則

其次十條本方法由公司行政辦公室負(fù)責(zé)解釋。

其次十一條本方法自下發(fā)之日起實(shí)行。

附件：1、部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表2、員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表

部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇三

晨會(huì)是一個(gè)特別好的激勵(lì)員工的平臺(tái)，公開透亮?????的平臺(tái)激勵(lì)員工，會(huì)形成集體記憶，讓員工更加有榮譽(yù)感，就是給足了面子，員工也會(huì)珍惜面子。

當(dāng)員工做好一件工作時(shí)，他需要領(lǐng)導(dǎo)的一句確定——不錯(cuò)！好樣的！員工會(huì)倍感干勁。

員工最怕的就是沒人確定，覺得自己的工作沒有價(jià)值，有時(shí)候員工心理不夠成熟的時(shí)候，特殊在乎領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。

不要吝嗇你真誠(chéng)的贊美，每天都可以贊揚(yáng)一個(gè)員工，久而久之，你會(huì)發(fā)覺員工熱忱高漲。

作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)員工干的好的時(shí)候，可以嘉獎(jiǎng)小禮品，哪怕是10元的禮品，但是不要直接發(fā)10元錢，現(xiàn)在10元錢的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上領(lǐng)導(dǎo)細(xì)心選擇的10元禮品的價(jià)值！這叫——可識(shí)別價(jià)值！

另外，假如你常常讓員工加班，記住要讓員工把休息的時(shí)間補(bǔ)回來。

對(duì)于優(yōu)秀的員工，假如你不能發(fā)獎(jiǎng)金，那么激勵(lì)帶薪休假也是一種特別有價(jià)值的方式，這比較適合高管的激勵(lì)。

員工在一個(gè)崗位上干久了，就覺得乏味，沒有干勁，培育員工多崗位輪崗也是激發(fā)員工動(dòng)力的很不錯(cuò)的方法，這樣做的另外一個(gè)好處就是可以告辭能人體系，缺了誰(shuí)，還有人可以頂上去。

員工渴望成長(zhǎng)，這一點(diǎn)毫無疑問，假如員工干出了業(yè)績(jī)，記得嘉獎(jiǎng)員工培訓(xùn)讓員工成長(zhǎng)，您才能獲得更好的業(yè)績(jī)。這一點(diǎn)比發(fā)錢更值得！

韋爾奇說，領(lǐng)導(dǎo)必需是保持激情，而且要傳遞給員工，更重要的是剔除沒有激情的員工，沒有責(zé)任心的員工，沒有業(yè)績(jī)的員工。這種方式都是激勵(lì)。

公司樹木以優(yōu)秀員工命名，資格1年。

有一家公司的樹木掛了一個(gè)小牌子，上面寫了“第n月份，優(yōu)秀員工”，還有照片，這真是一種激勵(lì)創(chuàng)新。員工感覺特別爽！

激勵(lì)員工的方法可能遠(yuǎn)不止這七種，但是，請(qǐng)記住，確定員工的價(jià)值，關(guān)心員工成長(zhǎng)，讓你的員工獲得成就感，這些尤為重要。

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇四

針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度協(xié)作物質(zhì)激勵(lì)的原則。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工賜予相應(yīng)嘉獎(jiǎng)（金錢、禮品、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓舞）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度勸慰并賜予關(guān)心，比方說培訓(xùn)等，關(guān)心員工達(dá)到工作目標(biāo)。

此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加驕傲感及收入從而增加工作熱忱。2、完不成目標(biāo)的員工在被勸慰的狀況下會(huì)更加努力工作。

二、參加激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問題打算時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些幫助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可選擇1～2名員工參加爭(zhēng)論，聽取員工看法。

此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自己受公司重視可增加工作樂觀性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公正及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的`看法相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。

三、評(píng)比優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)比優(yōu)秀員工，詳細(xì)評(píng)比方法可依據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中選擇出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及賜予肯定的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。（以3名為列嘉獎(jiǎng)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，嘉獎(jiǎng)以加班工資的形式發(fā)放）但要留意評(píng)比的公正性，否則會(huì)起反效果。

此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工樂觀性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作樂觀性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增加。

四、員工生日問候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝愿。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓舞會(huì)增加員工工作熱忱。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可賜予25元的工齡工資。每滿兩年的員工賜予每月賜予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的嫻熟工跳槽。

六、企業(yè)文化激勵(lì)

間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有進(jìn)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

此措施可能達(dá)成的效果：不同于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特殊的方式。

七、績(jī)效激勵(lì)

目前能耗太高，可以依據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)省電費(fèi)、氣費(fèi)以肯定的比例返給員工。（嘉獎(jiǎng)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工樂觀性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤(rùn)達(dá)到了提升。

八、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平常工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）賜予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（許多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正意義上沒有幾個(gè)工人情愿辭職，員工的年齡打算了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）

此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

九、表?yè)P(yáng)激勵(lì)

1、當(dāng)員工精彩完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示確定慶賀。2、經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓舞時(shí)，應(yīng)當(dāng)鼓舞其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高樂觀性。

1目的

準(zhǔn)時(shí)對(duì)正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立樂觀向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

2范圍

本方案適用于smsbj全體員工

3詳細(xì)流程

定義：小紅花嘉獎(jiǎng)是指準(zhǔn)時(shí)的正面反饋嘉獎(jiǎng)。嘉獎(jiǎng)要基于事實(shí)，針對(duì)大事進(jìn)行認(rèn)可。

3.1授權(quán)范圍準(zhǔn)時(shí)限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。

其他經(jīng)理主管根據(jù)管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。

小紅花有效時(shí)間是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)可以累計(jì)。

每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外嘉獎(jiǎng)，并公開表彰。

另外，對(duì)于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門級(jí)別的準(zhǔn)時(shí)嘉獎(jiǎng)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的安排工作，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一起發(fā)放。

3.2發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。

每月由rebecca打印并根據(jù)3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要準(zhǔn)時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰(shuí)等相關(guān)簡(jiǎn)短信息告之rebecca。

3.3認(rèn)可范圍：

在公司提倡文化內(nèi)，員工的制造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)樂觀協(xié)調(diào)部門間工作、誠(chéng)懇正直、樂觀反映建議、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、關(guān)心同事、樂觀參加公司的活動(dòng)、幫助協(xié)作其他部門工作等范圍。

3.4其他說明：

鼓舞經(jīng)理主管對(duì)自己和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對(duì)協(xié)作支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必需是持有者本人簽名。

3.5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：

每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不同級(jí)別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品,三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品。詳細(xì)兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)間由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。

（北京）有限公司工廠領(lǐng)導(dǎo)小組

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇五

為進(jìn)一步加強(qiáng)公司對(duì)司機(jī)的管理，客觀、公正的衡量司機(jī)工作績(jī)效，并賜予適當(dāng)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)司機(jī)的工作樂觀性，提高車輛使用效率，提升司機(jī)總體服務(wù)水平，為企業(yè)交通服務(wù)供應(yīng)良好的后勤保障，特制定本方法。

適用于*公司行政司機(jī)的考核與激勵(lì)。

1.考核周期：月度績(jī)效考核模式

2.考核部門：行政部

3.考核形式：《司機(jī)績(jī)效考核評(píng)分表》（詳見附件）

4.考核內(nèi)容：

（1）工作態(tài)度：指服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等方面執(zhí)行狀況；（2）行車平安：指遵守交通規(guī)章、平安行車等方面的執(zhí)行狀況；

（3）車輛維護(hù)：指車輛維護(hù)、清潔、保養(yǎng)、年審、檢測(cè)、加油等執(zhí)行狀況；（4）遵章守紀(jì)：指遵守公司勞動(dòng)紀(jì)律、車輛紀(jì)律的執(zhí)行狀況。

5.考核實(shí)施：

每月月初，行政部填寫附件績(jī)效考核表，對(duì)各司機(jī)上月工作狀況按考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，并匯總考核結(jié)果，提交《司機(jī)績(jī)效考核評(píng)分》表至人力資源部備案。

1.獎(jiǎng)金額度：0-300元

2.發(fā)放形式：隨月度工資發(fā)放

3.績(jī)效獎(jiǎng)金：

4.獎(jiǎng)金拒絕項(xiàng)

（1）本月請(qǐng)假天數(shù)超過10天；（2）嚴(yán)峻違反公司規(guī)章制度；（3）發(fā)生行車平安事故（司機(jī)緣由）；（4）給公司造成500元以上損失。

5.司機(jī)因個(gè)人緣由給公司造成的損失，由個(gè)人進(jìn)行賠償。

6.試用期員工從入職次月開頭按本制度執(zhí)行。

1.本方法由人力資源部、行政部負(fù)責(zé)解釋；

2.本方法自發(fā)文之日開頭執(zhí)行。

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇六

亞馬遜在一間車庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底轉(zhuǎn)變了地球上大部分人購(gòu)買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的勝利主要?dú)w功于像amazonkindle這樣經(jīng)過長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品。

為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬，我們對(duì)貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，盼望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不計(jì)較一時(shí)的得失。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：

正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(bencasnocha)所言，當(dāng)你在講話時(shí)，觀眾很簡(jiǎn)單就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過要求團(tuán)隊(duì)成員將一切登記來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在將來的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工供應(yīng)免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格昂揚(yáng)的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工酬勞不豐厚。

相反，貝佐斯主見企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思索才能在與集體看法的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的溝通。貝佐斯說，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：假如兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說明它太大了。

《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來暢想生活，查找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉醉在自己的世界里。

《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選方案上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是盼望通過檢驗(yàn)自己在過去三個(gè)月中的成果，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)留意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂、云存儲(chǔ)、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨便，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求動(dòng)身。這種“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)依據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和力量來打算下一步動(dòng)作。

貝佐斯還將這種規(guī)律應(yīng)用到他的個(gè)人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他經(jīng)常會(huì)以這種方式來思索問題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇七

海底撈始終以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)著名，前段時(shí)間一篇名為“海底撈的服務(wù)逆天、全國(guó)網(wǎng)友都炸了”的文章在網(wǎng)上走紅，眾多網(wǎng)友紛紛留言敘述自己曾在海底撈感受到的優(yōu)秀服務(wù)，周到細(xì)致到簡(jiǎn)直令人難以置信的程度。

作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，餐飲企業(yè)的口碑很大程度上建立在對(duì)顧客的服務(wù)品質(zhì)上。而優(yōu)秀的服務(wù)從何而來？必定是從完善健全的規(guī)章制度和熱忱主動(dòng)的員工而來。假如把一家餐飲企業(yè)比作一艘帆船的話，那么規(guī)章制度就是基礎(chǔ)的船體，而員工的熱忱就是風(fēng)帆，一艘沒有風(fēng)帆的帆船，即使船體再華麗，唯恐也難以遠(yuǎn)航。

那么海底撈是如何激發(fā)員工工作熱忱的呢？它的員工激勵(lì)究竟高超在何處？下面我們看下經(jīng)邦詢問的股權(quán)激勵(lì)專家是如何解密的。

海底撈為每一位員工設(shè)計(jì)好清楚的職業(yè)進(jìn)展路徑。在海底撈，除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)兩個(gè)職位會(huì)從外部引進(jìn)人才以外，其余包括大區(qū)經(jīng)理等全部職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的盼望與動(dòng)力。

同時(shí)，除了管理?xiàng)l線的晉升通道外，海底撈還設(shè)置有技術(shù)榮譽(yù)層面的晉升體系，從先進(jìn)員工到標(biāo)兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個(gè)員工付出的努力都得到敬重與嘉獎(jiǎng)，充分滿意員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。

海底撈對(duì)門店店長(zhǎng)的考核是全面而獨(dú)特的。業(yè)績(jī)只占考核體系的一小部分，而顧客滿足度、員工工作激情、后備干部培育狀況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務(wù)品質(zhì)、員工忠誠(chéng)度以及人才儲(chǔ)備力量，促進(jìn)了品牌的建設(shè)與企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)進(jìn)展。

在對(duì)門店店進(jìn)步行全面考核的同時(shí)，海底撈也給店長(zhǎng)足夠的資源與自主權(quán)?？偛棵吭露紩?huì)拿出部分利潤(rùn)給門店店長(zhǎng)，由店長(zhǎng)根據(jù)門店員工的業(yè)績(jī)自主安排。

海底撈有科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)獎(jiǎng)金等多層次構(gòu)成。收入的安排充分具有激勵(lì)性，一名一般的服務(wù)員假如能被評(píng)為功勛員工，那么他的收入會(huì)超過領(lǐng)班甚至大堂經(jīng)理。

薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創(chuàng)新的福利體系，并能針對(duì)不同員工群體，滿意差異化的需求。海底撈為員工供應(yīng)良好的住宿環(huán)境、向員工的父母發(fā)放養(yǎng)老金、為員工子女入學(xué)供應(yīng)便利、針對(duì)90后員工的特點(diǎn)在宿舍配備電腦等。

從20xx年起，海底撈進(jìn)行了多期的員工配股方案，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。

比起獎(jiǎng)金、績(jī)效，股權(quán)激勵(lì)具有更長(zhǎng)期和巨大的激勵(lì)能量。同時(shí)，也更易形成標(biāo)桿效應(yīng)，不僅對(duì)拿到股份的員工是激勵(lì)，而且對(duì)目前尚未有資格拿到股權(quán)的員工，也會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)力氣。

從海底撈的“逆天”服務(wù)，解讀企業(yè)正確的員工激勵(lì)方案

由以上經(jīng)邦詢問的深度分析，科學(xué)合理的員工股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)是海底撈勝利的關(guān)鍵因素。學(xué)會(huì)利用股權(quán)激勵(lì)，深刻了解股權(quán)價(jià)值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。

激勵(lì)考核方案宣導(dǎo)稿股權(quán)激勵(lì)方案篇八

薪酬指的是勞動(dòng)所得者依靠自己的勞動(dòng)所獲得的酬勞，激勵(lì)措施指的`是通過調(diào)動(dòng)員工的工作樂觀性，將員工潛在的力量充分發(fā)揮出來。從組織的角度來看，管理者對(duì)下屬實(shí)行激勵(lì)措施，是激發(fā)和鼓舞員工朝著盼望前進(jìn)的最佳方式，激勵(lì)可以說是一種刺激客體發(fā)揮極限、達(dá)到預(yù)期目的的途徑。薪酬激勵(lì)方案的實(shí)施有肯定的原則性，首先激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)則是企業(yè)激勵(lì)中最有效、最重要的激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)的目的是有效地提高員工的樂觀性，從而提高其工作效率，然后再在此基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。在企業(yè)盈利的過程中，由于被激勵(lì)、被鼓舞、被認(rèn)可，員工的潛能會(huì)被激發(fā)出來，所以員工的力量也能夠得到很好的提升，發(fā)揮自我的價(jià)值。所以說薪酬激勵(lì)不僅可以使員工的利益達(dá)到最大化，更能夠使企業(yè)得到巨大的收益。

（1）調(diào)動(dòng)銷售員的工作樂觀性。激勵(lì)的目的就是通過滿意銷售員的需要而調(diào)動(dòng)他們的工作樂觀性和制造性，使他們努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。在一些大中型企業(yè)中，激勵(lì)措施經(jīng)常被忽視，導(dǎo)致銷售員的工作樂觀性不高，盈利目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而激勵(lì)則可以使銷售員處于興奮狀態(tài)，讓他們看到自己的需求，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，從而提高工作效率，為企業(yè)制造更大的利益。激勵(lì)措施不足往往會(huì)降低銷售員的工作樂觀性，使銷售員士氣低落，工作效率低下，不利于銷售的質(zhì)量，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。

隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展，許多企業(yè)靠著優(yōu)秀敏捷的管理和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)吸引了一大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)制造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，呈現(xiàn)出蓬勃的生氣和活力。然而，隨著市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)環(huán)境也在不斷地發(fā)生著變化，假如不實(shí)行相應(yīng)的薪酬激勵(lì)，實(shí)在是難以調(diào)動(dòng)銷售員的工作樂觀性，優(yōu)秀的銷售員也越來越難留住。假如企業(yè)可以建立長(zhǎng)期有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)銷售員的工作熱忱和工作樂觀性，企業(yè)肯定能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地。所以說必要的激勵(lì)是保證銷售員的樂觀性的基礎(chǔ)和前提，而缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，則會(huì)使銷售員缺乏足夠的動(dòng)力和熱忱，工作效率低。

（2）提高銷售業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展。如今，越來越多的企業(yè)家和管理者已經(jīng)熟悉到，21世紀(jì)是信息的時(shí)代，隨著學(xué)問經(jīng)濟(jì)的全球化的進(jìn)展，優(yōu)秀的銷售人才對(duì)于企業(yè)來說將變得越來越重要。全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)化成了對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，哪個(gè)企業(yè)真正擁有了人才，誰(shuí)最終就會(huì)在這場(chǎng)看不見硝煙的戰(zhàn)斗中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的生存和進(jìn)展離不開銷售，所以銷售部門的業(yè)績(jī)是企業(yè)進(jìn)展的根本，企業(yè)是否能夠擁有一批有力量的銷售人才，幾乎直接打算著企業(yè)的成敗。而薪酬激勵(lì)制度的建立則可以有效地提高內(nèi)部分散力、團(tuán)結(jié)，提高自身的價(jià)值，保留人員過多的流失或者變動(dòng)。毋庸置疑，薪酬激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)銷售員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最佳方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源合理配置的重要手段，是培育銷售員獻(xiàn)身精神的途徑，更是企業(yè)蓬勃進(jìn)展的原動(dòng)力。因此，企業(yè)只有順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的進(jìn)展趨勢(shì)，融入薪酬激勵(lì)體系，加強(qiáng)和改進(jìn)對(duì)銷售員的薪酬制度改革，才能引進(jìn)優(yōu)秀的銷售人才、留住優(yōu)秀的銷售人才、培育和造就優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的效益才能得到提高，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得到進(jìn)展。

（1）以提成為切入點(diǎn)，激發(fā)銷售員的銷售欲望。顧名思義，薪酬激勵(lì)是以薪酬為前提，以激勵(lì)為核心。良性的激勵(lì)機(jī)制可以降低銷售員的惰性，提高其工作效率。以提成為切入點(diǎn)就是在基本薪資的基礎(chǔ)上，依據(jù)銷售員的銷售成果賜予銷售員適當(dāng)?shù)奶岢杉为?jiǎng)，這樣的話，銷售員的銷售業(yè)績(jī)就會(huì)直接和薪酬掛鉤，而且以一種正比的形式對(duì)自己的薪酬產(chǎn)生著影響。企業(yè)可以以銷售員勝任工作崗位的力量和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，結(jié)合市場(chǎng)人力資源價(jià)格和行業(yè)內(nèi)部收入狀況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，“同崗?fù)健?，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又?xì)分為不同的技能等級(jí)系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬進(jìn)展空間，鼓舞銷售員不斷提高自身的專業(yè)力量和工作業(yè)績(jī)。

（2）以嘉獎(jiǎng)作為附加值，挖掘銷售員的銷售潛力。嘉獎(jiǎng)是不同于提成的一種薪酬激勵(lì)方式，提成直接和薪資掛鉤，嘉獎(jiǎng)則屬于提成之外的嘉獎(jiǎng)，假如銷售員的業(yè)績(jī)好，除了提成之外，甚至還可以獵取更多的薪酬嘉獎(jiǎng)。嘉獎(jiǎng)相對(duì)于提成來說，形式更多樣化一些，它不僅包括詳細(xì)的酬勞，而且還可以包括升遷、榮譽(yù)等嘉獎(jiǎng)。假如銷售員想拿到高工資、高嘉獎(jiǎng)，就必需樂觀主動(dòng)的工作，制造更多的銷售業(yè)績(jī)。以商場(chǎng)或者超市的銷售員為例，可以在企業(yè)內(nèi)部制定本月、本季度、本年度工作目標(biāo)等，達(dá)標(biāo)者獵取肯