管理學(xué)全套課件

管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析第1節(jié)管理的含義一、管理的定義二、管理的職能三、管理者的五種心智模式2一、管理的定義管理(managementoradministration)一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。3管理的普遍性不同層次的管理者都是在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。不同的國家中，管理的內(nèi)容仍然是類似的。4管理的實(shí)踐性僅僅依靠游泳指南未必就能學(xué)會(huì)游泳，掌握了管理理論并不能保證你就能成為一個(gè)出色的管理人員。如果只憑書本知識(shí)來開展管理，無視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，無視靈活運(yùn)用理論的能力，注定只能是紙上談兵。理論和實(shí)踐的有效結(jié)合才是管理成功的重要保證。5二、管理的職能職能為龐大的管理知識(shí)和理論的分類、整理提供了框架，各種概念、理論和方法按照管理職能組織成了一個(gè)有機(jī)的知識(shí)體系，各種新進(jìn)展、新觀念、新發(fā)現(xiàn)也能夠方便地納入其中?？偨Y(jié)管理知識(shí)的方法多種多樣，但應(yīng)用職能作為框架卻是一種最普遍、最廣泛的做法。這種體系為學(xué)習(xí)和研究管理提供了莫大的方便。6管理的職能：對(duì)管理的解剖計(jì)劃（planning)：“謀”，確定目標(biāo)與途徑。組織（organizing）：分工與協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)（leading）：領(lǐng)和導(dǎo)，施加影響、營造氛圍?？刂疲╟ontrolling）：糾偏、使事情按計(jì)劃進(jìn)行。四大職能構(gòu)成了本課程的基本框架78三、管理者的五種心智模式有批評(píng)者認(rèn)為，基于職能方式過于簡單化，分析有余而綜合不足，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)而輕視整體，重靜態(tài)而忽略聯(lián)系，不能反映管理者工作的真實(shí)狀況，不足以使管理者應(yīng)對(duì)當(dāng)今復(fù)雜、多變而混沌的管理挑戰(zhàn)。明茨伯格(HenryMintzberg)主張，培養(yǎng)管理者的五種心智模式(mind-set)，有助于克服職能方式的割裂和拆分，有助于更加有效認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)世界和解決實(shí)際問題。五種心智模式：反思、分析、練達(dá)、合作和行動(dòng)9第1章管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析第2節(jié)管理者的類型、技能與角色一、管理者及其分類二、管理者的技能三、管理者的角色11一、管理者的分類（一）管理者的縱向分類(1)高層管理人員(2)中層管理人員(3)基層管理人員（二）管理者的橫向分類(2)綜合管理人員(2)專業(yè)管理人員12管理者的層次分類與管理職能13二、管理者的技能羅伯特·卡茨(RobertLKatz)的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質(zhì)：

技術(shù)技能人際技能概念技能14管理層次與管理技能15三、管理者的角色明茨伯格認(rèn)為，可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來描述管理者究竟是做什么的。明茨伯格構(gòu)造的分類框架認(rèn)為管理者實(shí)際上是在扮演10種不同的角色(roles)，這10種角色又可以歸納為3個(gè)類別。16第1章管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變一、組織的含義二、組織的系統(tǒng)觀三、組織方式的轉(zhuǎn)變18一、組織的含義由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。各種組織均存在著一些共同的特征。1.每一個(gè)組織都有其存在的目的。2.每一個(gè)組織都是由人所組成的。3.每一個(gè)組織都存在著一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。19二、組織的系統(tǒng)觀系統(tǒng)(system)：由相互關(guān)聯(lián)、相互依賴的若干要素構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。封閉系統(tǒng)：不與環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。開放系統(tǒng)：與環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。組織是一個(gè)系統(tǒng)，是存在于環(huán)境中的、由個(gè)人、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、職權(quán)、資源等相互依賴的多種要素組成的一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，與它所處的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。20開放系統(tǒng)與“負(fù)熵”負(fù)熵——系統(tǒng)的有序度。組織系統(tǒng)是非平衡的開放系統(tǒng)，它從環(huán)境中攝取物質(zhì)、能量和信息，并向環(huán)境輸出特定的產(chǎn)品和服務(wù)。從環(huán)境中獲取物質(zhì)、能量和信息的過程也就是獲取“負(fù)熵”的過程。若不能從環(huán)境中獲得足夠的維持生存和發(fā)展的“負(fù)熵”，系統(tǒng)便會(huì)趨于無序并最終走向“死亡”。21系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)于組織的三方面啟示首先，管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。其次，組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其他部分。再次，管理者必須認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。如果一個(gè)組織忽略了政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者的話，它是不能長久生存的。22次優(yōu)化對(duì)系統(tǒng)的某一部分進(jìn)行改進(jìn)卻損害了系統(tǒng)的整體或是系統(tǒng)的另一部分?！笆中g(shù)成功了但病人死掉了”。23系統(tǒng)的邊界系統(tǒng)由子系統(tǒng)組成，許多子系統(tǒng)還可進(jìn)一步分解為子子系統(tǒng)。同理，系統(tǒng)也可能彼此結(jié)合為更大的系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)的邊界作出定義十分重要。系統(tǒng)邊界確定了決策者應(yīng)當(dāng)考慮的范圍和不應(yīng)考慮的范圍，邊界以外的事物被視為環(huán)境，超出了決策者的控制范圍。邊界定義得過于狹窄會(huì)忽略掉系統(tǒng)要素之間的重要聯(lián)系。邊界擴(kuò)展得過寬，又會(huì)增加問題的復(fù)雜性。24三、組織范式的轉(zhuǎn)變“范式”指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們的范式支配著我們的行為。組織要能夠適應(yīng)時(shí)代的變化，范式的轉(zhuǎn)變便成為必然的前提。25組織范式的轉(zhuǎn)變組織的特征當(dāng)前今后環(huán)境穩(wěn)定混亂資本的形式資金、建筑、機(jī)器信息、知識(shí)技術(shù)常規(guī)非常規(guī)規(guī)模大適中目標(biāo)成長、效率學(xué)習(xí)、效果文化雇員接受命令授權(quán)、參與結(jié)構(gòu)剛性、集權(quán)、邊界分明彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)專斷式服務(wù)式溝通正式、書面非正式、口頭控制等級(jí)制分權(quán)式、自控計(jì)劃和決策管理人員每個(gè)人指導(dǎo)原則家長制人人平等26第1章管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理一、企業(yè)與企業(yè)的職能二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度三、企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理四、企業(yè)家與企業(yè)家精神28一、企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)：依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)具有如下一些特征：1.企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。2.企業(yè)是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。3.企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。4.企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。29企業(yè)的職能企業(yè)三大核心職能：運(yùn)營：所有的組織都必須創(chuàng)造價(jià)值。營銷：將輸出提供給顧客。財(cái)務(wù)：籌措資本以支持其運(yùn)營。30經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)：

為顧客創(chuàng)造價(jià)值為顧客創(chuàng)造價(jià)值，既是企業(yè)存在的理由，也是企業(yè)生存和發(fā)展的條件。偏離了為顧客創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)核心，企業(yè)活動(dòng)就會(huì)迷失方向，企業(yè)的發(fā)展就難以為繼。31顧客導(dǎo)向的組織必須明確：誰是自己的顧客?這些顧客需要什么?這些需要用何種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足?如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品或提供這些服務(wù)?如何與顧客構(gòu)筑起穩(wěn)固的關(guān)系?如何保持與顧客之間暢通的溝通渠道?如何測(cè)量顧客的滿意度從而能夠持續(xù)改進(jìn)?3233二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)制度通常指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式。企業(yè)的三種基本財(cái)產(chǎn)組織形式：個(gè)人業(yè)主制。合伙制。公司制。34個(gè)人業(yè)主制企業(yè)也叫單一業(yè)主制企業(yè)，可由投資者個(gè)人經(jīng)營，也可由投資者家庭經(jīng)營，其財(cái)產(chǎn)歸個(gè)人或家庭所有。在法律上為“自然人”企業(yè)。投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任。35合伙制企業(yè)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同投資、聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。企業(yè)財(cái)產(chǎn)是合伙人的共有財(cái)產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。36公司制企業(yè)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定條件和程序設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)。公司分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種類型：有限責(zé)任公司指單獨(dú)投資者或兩個(gè)以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司指全部資本分為等額股份并以發(fā)行股票的方式籌集，股東以所認(rèn)購股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。37公司制企業(yè)最鮮明的兩大特性企業(yè)法人制度。有限責(zé)任制度。38建立現(xiàn)代企業(yè)制度

——國有企業(yè)的公司制改造按“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求。把國有企業(yè)建成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競爭主體。39三、企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理現(xiàn)代公司中資本所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)在股東與董事會(huì)之間發(fā)生了分離。股東選舉董事會(huì)，由董事會(huì)行使經(jīng)營決策權(quán)。董事會(huì)聘任職業(yè)經(jīng)理人從事日常的經(jīng)營管理。股東、董事會(huì)、經(jīng)理之間就形成了一種所謂的委托-代理關(guān)系。40企業(yè)的“治理”問題在委托人看來，代理人的行為原則就是追求其自身效用最大化。因此必須設(shè)計(jì)一種激勵(lì)或約束的契約或機(jī)制，以使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大。這種制度安排就稱為“治理”。41治理與管理的不同治理：主要解決經(jīng)理層的激勵(lì)與約束。管理：如何協(xié)調(diào)資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。42四、企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家(entrepreneur)不同于通常所言的老板、總經(jīng)理，更多的是指那些善于把握機(jī)會(huì)、勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者、開拓者。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初未必?fù)碛卸嗌儋Y源，他們更擅長發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并整合資源去開發(fā)這些機(jī)會(huì)。43企業(yè)家精神企業(yè)家精神(entrepreneurship)指個(gè)人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長的欲望和能力。它有三個(gè)重要內(nèi)涵：1.對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握。2.創(chuàng)新。3.增長。44第1章管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任一、組織的道德管理二、組織的社會(huì)責(zé)任三、基于價(jià)值觀的管理46一、組織的道德管理組織為了確保和促進(jìn)其行為恪守道德規(guī)范而采取的各種舉措。47組織的道德管理的主要途徑1．在人員選拔上把關(guān)。2．制定道德行為準(zhǔn)則。3．高層管理者的以身垂范。4．確保明確而現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。5．提供道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。6．實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。7．建立正式的保護(hù)制度。48二、組織的社會(huì)責(zé)任（一）組織的社會(huì)責(zé)任的含義（二）利益相關(guān)者的概念（三）社會(huì)責(zé)任的四階段模型（四）社會(huì)責(zé)任的金字塔模型（五）社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐49（一）組織的社會(huì)責(zé)任的含義組織社會(huì)責(zé)任是指組織追求有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)。社會(huì)責(zé)任超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度，加入了一種道德的要求，促使人們做使社會(huì)變得更美好的事情，而不做那些有損于社會(huì)的事情。50（二）利益相關(guān)者的概念利益相關(guān)者也稱相關(guān)方、利益攸關(guān)者、受益者或干系人，指的是可能從組織的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個(gè)人或團(tuán)體。通常認(rèn)為，顧客、供應(yīng)商、員工、股東和社會(huì)是一個(gè)企業(yè)組織的最基本的五大利益相關(guān)者。51(三)社會(huì)責(zé)任的四階段模型這一模型闡明了組織社會(huì)責(zé)任是一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程：第一階段，管理者追求利潤最大化和成本最小化，從而增加股東的利益。第二階段，管理者高度重視人力資源管理，希望招聘、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的員工。第三階段，管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到顧客和供應(yīng)商方面。第四階段，管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任，致力于積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)公益活動(dòng)。還會(huì)主動(dòng)影響其他機(jī)構(gòu)共同促進(jìn)上述目的的實(shí)現(xiàn)。52（四）社會(huì)責(zé)任的金字塔模型53（五）社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)界和其他各類組織的一項(xiàng)重要實(shí)踐。許多國際組織制定了有關(guān)社會(huì)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則或指南，還有些國際組織建立了有關(guān)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)證制度，這些都極大地推動(dòng)了全球的社會(huì)責(zé)任實(shí)踐。54一些重要的社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、指南ISO26000《社會(huì)責(zé)任指南》。聯(lián)合國“全球契約”。社會(huì)責(zé)任國際的SA8000。社會(huì)與倫理責(zé)任研究所（InstituteofSocialandEthicAccountability）的AA1000AS標(biāo)準(zhǔn)。全球報(bào)告倡議組織（GRI）《可持續(xù)報(bào)告指南》。國資委2007年出臺(tái)的《關(guān)于中央企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的指導(dǎo)意見》?！?5第1章管理、管理者與組織思維導(dǎo)圖第1節(jié)管理的含義第2節(jié)管理者的類型、技能與角色第3節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第5節(jié)組織的道德管理與社會(huì)責(zé)任案例分析案例分析案例1.1 馬云的左膀右臂案例1.2

阿里巴巴的合伙人制度案例1.3 華為的股權(quán)激勵(lì)制度案例1.4 臉書：開放與隱私案例1.5“萬寶之爭”57案例1.1

馬云的左膀右臂

阿里巴巴的成功給馬云披上了無盡的光環(huán)。但是，阿里巴巴能夠攀上今天的頂峰，除了馬云居功至偉之外，還有兩位重要的人物不得不提，他們便是蔡崇信與關(guān)明生。58

二號(hào)人物蔡崇信

阿里巴巴集團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人及執(zhí)行副主席，阿里巴巴集團(tuán)財(cái)務(wù)、投資方面的總負(fù)責(zé)人。與馬云同為1964年生人，擁有耶魯大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位。1999年5月，在香港一家瑞典投資公司工作的蔡崇信第一次見到馬云。蔡崇信回憶說，“與馬云見面時(shí)，我被他的人格魅力深深吸引了。馬云與一群追隨者患難與共，是真正打動(dòng)我的地方”此后不久，蔡崇信向馬云表達(dá)了加盟阿里巴巴的意愿。59“阿里媽媽”關(guān)明生

關(guān)明生是阿里巴巴前首席運(yùn)營官，人稱“阿里媽媽”，比馬云年長15歲，2001年1月8日加盟阿里巴巴。

關(guān)明生是香港人，早年在英國讀書，加盟阿里巴巴之前在美國通用電氣公司工作了15年。關(guān)明生是阿里巴巴通過獵頭公司尋覓到的，他們希望借助關(guān)明生的管理經(jīng)驗(yàn)把阿里巴巴做成一個(gè)“實(shí)實(shí)在在”的生意。60［討論］

蔡崇信與關(guān)明生分別對(duì)阿里巴巴做了什么貢獻(xiàn)？案例1.2

阿里巴巴的合伙人制度

2009年9月10日，在公司10周年的晚會(huì)上，馬云宣布阿里巴巴的18位創(chuàng)始人辭去創(chuàng)始人的身份，變成集團(tuán)合伙人。

阿里巴巴的合伙人制度不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不同于雙重股權(quán)架構(gòu)。公司章程授予阿里巴巴合伙人在公司戰(zhàn)略方向和文化上的發(fā)言權(quán)。61阿里巴巴合伙人制度

執(zhí)行副主席蔡崇信在2018年9月18日召開的阿里巴巴全球投資者大會(huì)上，向與會(huì)投資人闡釋了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：樹立道德標(biāo)準(zhǔn)，解決接班人問題，避免關(guān)鍵人風(fēng)險(xiǎn)。

阿里巴巴的合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無上限。62［討論］

分析阿里巴巴合伙人制度的特征與作用。案例1.3

華為的股權(quán)激勵(lì)制度

華為成立于1987年，30年間，華為從2萬元注冊(cè)資本、十幾名員工起步，最終發(fā)展為躋身世界500強(qiáng)的電信業(yè)巨頭，其獨(dú)具特色的股權(quán)激勵(lì)制度功不可沒。63［討論］

華為的股權(quán)激勵(lì)制度有何特點(diǎn)？64華為的股權(quán)激勵(lì)是一種普惠的制度，它經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：一、初創(chuàng)時(shí)期的實(shí)股配股方案（1990—2000年）二、“第一個(gè)冬天”時(shí)期的虛擬股配股方案（2001—2007年）三、金融危機(jī)時(shí)期的飽和配股方案（2008—2012年）四、海外擴(kuò)張時(shí)期的TUP計(jì)劃（2013—2014年）案例1.4

臉書：開放與隱私

臉書（Facebook）是全球最大的社交服務(wù)網(wǎng)站。2018年3月，F(xiàn)acebook曝出用戶數(shù)據(jù)泄露事件，事件迅速發(fā)酵，在政治、經(jīng)濟(jì)、金融、科技、法律等多個(gè)領(lǐng)域掀起軒然大波。

2013年，劍橋大學(xué)研究人員科根通過一款性格測(cè)試應(yīng)用獲得了包括Facebook27萬用戶及其好友在內(nèi)的近5000萬人的數(shù)據(jù)。隨后，未經(jīng)Facebook同意，科根將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移給一家名為“劍橋分析”（CambridgeAnalytica）的數(shù)據(jù)分析公司。2015年，F(xiàn)acebook要求科根和劍橋分析公司刪除所有數(shù)據(jù)，但事后并沒有跟蹤執(zhí)行情況。

2018年4月11—12日，扎克伯格出席了兩場(chǎng)美國國會(huì)聽證會(huì)，就用戶數(shù)據(jù)隱私和網(wǎng)站上的虛假信息等問題接受議員的質(zhì)詢。Facebook的市值經(jīng)歷暴跌、反彈，最終蒸發(fā)了數(shù)百億美元，公司可能面臨巨額賠償。65［討論］

在隱私政策方面，F(xiàn)acebook出臺(tái)了多項(xiàng)新舉措，包括終止與多家大數(shù)據(jù)企業(yè)合作、全面更新網(wǎng)站隱私設(shè)定選項(xiàng)、向個(gè)人數(shù)據(jù)可能遭到竊取的用戶發(fā)送提示、限制應(yīng)用程序的訪問權(quán)限、關(guān)閉使用電話號(hào)碼或電子郵件地址搜索其他用戶的功能等。

用戶對(duì)Facebook的隱私政策和數(shù)據(jù)安全的質(zhì)疑并未平息，要求加強(qiáng)數(shù)據(jù)監(jiān)管的呼聲日益高漲。2018年5月25日，歐盟的《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（GDPR）正式生效，對(duì)用戶數(shù)據(jù)保護(hù)提出了非常嚴(yán)格的要求。首先，對(duì)數(shù)據(jù)收集者的操作進(jìn)行規(guī)范，其次，用戶對(duì)自己的數(shù)據(jù)有完全的所有權(quán)。66從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的角度分析Facebook在保護(hù)用戶隱私方面的表現(xiàn)。案例1.5

“萬寶之爭”

萬科成立于1984年的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1988年股份制改造后正式更名為萬科企業(yè)股份有限公司。萬科經(jīng)歷了從多元化到專業(yè)化再到精細(xì)化，從“做加法”到“做減法”再到“做乘法”的發(fā)展過程。在1988年的股份制改造中，萬科將企業(yè)1300萬凈資產(chǎn)折合為1300萬股，國家和員工股權(quán)配比為6∶4。1991年萬科在深交所上市，通過4次擴(kuò)股逐漸稀釋了股份中的國資比例。2000年，深特發(fā)將其持有的8.11%股份轉(zhuǎn)讓給央企華潤，華潤以持有15.08%的股份成為萬科第一大非控股國有股東。2014年萬科啟動(dòng)“事業(yè)合伙人”制度，盈安合伙持有萬科3.26%的股份，成為萬科第二大股東。萬科至此形成了股權(quán)高度分散的混合所有制結(jié)構(gòu)。67“萬寶大戰(zhàn)”的爆發(fā)

2015年1月，姚正華掌管的“寶能系”開始買入萬科股票，到2015年12月中旬，“寶能系”共計(jì)持有24.26%的萬科股份，超越華潤成為萬科第一大股東。2015年12月17日，萬科董事局主席王石發(fā)表內(nèi)部講話，表示“不歡迎野蠻人”。次日，寶能在官網(wǎng)上做出“遵守法律，尊重規(guī)則，相信市場(chǎng)的力量”的回應(yīng)。曠日持久的萬寶之爭由此拉開序幕。2016年6月17日，萬科董事會(huì)通過了引入深圳地鐵為最大股東的重組預(yù)案?！皩毮芟怠彪S即于6月26日提請(qǐng)萬科董事會(huì)召開2016年第二次臨時(shí)股東大會(huì)，要求罷免萬科全部董事、監(jiān)事，理由是王石在重大資產(chǎn)重組預(yù)案相關(guān)事項(xiàng)中的行為違反了《公司法》規(guī)定的董事義務(wù)。2016年6月27日，萬科召開年度股東大會(huì)，由于第一大股東“寶能系”和第二大股東華潤的反對(duì)，萬科2015年度董事會(huì)報(bào)告和監(jiān)事會(huì)報(bào)告均被否決。68“萬寶大戰(zhàn)”的收?qǐng)鋈f科于2016年7月19日向證監(jiān)會(huì)提交報(bào)告，指出“寶能系”旗下的鉅盛華提交的九個(gè)資管計(jì)劃違反上市公司信息披露規(guī)定和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)，涉嫌操縱證券市場(chǎng)損害中小股東權(quán)益，請(qǐng)求證監(jiān)會(huì)予以調(diào)查。8月，恒大集團(tuán)開始陸續(xù)收購萬科股份，截至2016年12月，持股萬科比例達(dá)14.07%，逼近第二大股東華潤所持有的股份。2016年12月，深圳地鐵集團(tuán)與華潤集團(tuán)簽訂萬科股份受讓協(xié)議，受讓華潤所持有的萬科A股股份15.31%，成為萬科第二大股東。2017年1月13日，寶能表示歡迎深圳地鐵，同時(shí)首次正式聲明自己的財(cái)務(wù)投資者身份。2017年6月9日，恒大和深圳地鐵集團(tuán)簽署了轉(zhuǎn)讓所持全部萬科股權(quán)的協(xié)議，深圳地鐵正式成為萬科的第一大股東，持股29.38%。歷時(shí)兩年多的“寶萬之爭”幾經(jīng)跌宕，在多方力量的博弈過程中最終落下帷幕。69［討論］

1.試評(píng)價(jià)萬科發(fā)展過程中的業(yè)務(wù)調(diào)整思路。2.分析萬寶之爭的動(dòng)因及啟示。70

管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想埃及金字塔巴比倫《漢謨拉比法典》羅馬天主教會(huì)中國古代的管理實(shí)踐72第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想古巴比倫王國于公元前2000年左右就頒布了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其中許多條款都與經(jīng)濟(jì)管理有關(guān)，如控制借貸、最低工資、會(huì)計(jì)和收據(jù)等。中國的萬里長城始建于公元前200多年，全長6700公里，蜿蜒于崇山峻嶺和戈壁灘上，總共動(dòng)用了40多萬人工。為人類最偉大的管理實(shí)踐之一。73第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想我國古代典籍中有大量的有關(guān)管理的記載和論述。例如，《周禮》中有對(duì)行政管理制度的具體敘述，《墨子》、《孫子兵法》、《三國志》等書中對(duì)于管理的計(jì)劃、組織、指揮、用人等都有很多精辟的見解。亞當(dāng)斯密的《國富論》、馬基雅維利的《君主論》、克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》等都蘊(yùn)含著大量的管理思想。74第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想14、15世紀(jì)，歐洲產(chǎn)生了資本主義的萌芽。經(jīng)過18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命，資本主義的機(jī)器大工業(yè)代替了以手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工場(chǎng)手工業(yè)。工廠制度的發(fā)展促使人們對(duì)管理的關(guān)注達(dá)到了新的高度。在人類歷史的浩瀚長河中，關(guān)于管理活動(dòng)的思想火花可以說是不勝枚舉。但囿于生產(chǎn)力發(fā)展水平的限制，系統(tǒng)化的管理理論一直到19世紀(jì)末、20世紀(jì)初才開始形成。75第2章管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析第2節(jié)古典管理理論工業(yè)革命以后，西方各國社會(huì)發(fā)生了巨大的變化。如何有效利用技術(shù)進(jìn)步的成就來適應(yīng)不斷擴(kuò)大的工廠規(guī)模已成為人們?nèi)諠u關(guān)注的焦點(diǎn)，從而促使人們對(duì)管理的重視和探索更上了一個(gè)臺(tái)階。在這種背景下，以泰羅的科學(xué)管理、法約爾的管理過程理論和韋伯的組織理論為主要內(nèi)容的古典管理理論登上了歷史舞臺(tái)。77一、泰羅及其科學(xué)管理理論泰羅（1856-1915）出生于賓西法尼亞洲的一個(gè)律師家庭，自幼愛動(dòng)腦筋，喜歡琢磨，對(duì)任何事情都想找出一種“最好的方法”。他曾希望繼承父業(yè)將來做律師，但高中畢業(yè)后因患眼疾而始終未能進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)。1875年泰羅進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，三年后又轉(zhuǎn)到米德維爾鋼鐵廠工作。工作期間通過自學(xué)獲得了機(jī)械工程學(xué)位。他一路升遷，在6年中，由工人、工頭、工長一直提升到總工程師，這時(shí)他才28歲。78泰羅與科學(xué)管理在工作期間，泰羅目睹了管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法進(jìn)行管理，不懂得工作秩序，不懂得勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素而導(dǎo)致的生產(chǎn)率低下；工人缺乏訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和適用的工具而大大影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率。更為嚴(yán)重的是，管理當(dāng)局和工人們都認(rèn)為，他們雙方的關(guān)系是一種不可妥協(xié)的對(duì)立關(guān)系，認(rèn)為任何一方收益的增加都是以對(duì)方的減少為代價(jià)的，從而雙方總是選擇對(duì)抗而不是合作。79泰羅與科學(xué)管理從1880年開始，泰羅和他的追隨者們懷著極大的熱情對(duì)這些問題進(jìn)行了長達(dá)20多年的系統(tǒng)研究，逐步形成了一套系統(tǒng)化的管理理論，這便是眾所周知的“科學(xué)管理”。其著作《科學(xué)管理原理》于1911年的出版在很大程度上標(biāo)志著管理作為一門學(xué)問登上了歷史舞臺(tái)。80泰羅與科學(xué)管理科學(xué)管理的四條基本原則：確立每項(xiàng)工作的科學(xué)的工作方法。合理地選擇工人，做到人適其事。教育、培訓(xùn)、強(qiáng)化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作。管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。81泰羅與科學(xué)管理科學(xué)管理的最重要、最本質(zhì)的特征有以下兩個(gè)方面：第一，勞資雙方的精神革命。第二，用嚴(yán)密的科學(xué)調(diào)查和知識(shí)代替舊的依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和個(gè)人判斷去處理各項(xiàng)工作的做法。82泰羅與科學(xué)管理泰羅后半生的生活非常豐裕100多項(xiàng)專利+顧問的高薪。他無需為工資而工作，45歲退休。在他去世前的14年間，他成為一個(gè)無償?shù)念檰柡脱葜v者。由于他的貢獻(xiàn)，后人將之稱為“科學(xué)管理之父”，并刻在了他的墓碑上。83泰羅與科學(xué)管理忠實(shí)的追隨者們亨利·甘特弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯84二、法約爾及其管理過程理論法約爾（1841-1925）

法國人，1860年19歲時(shí)從圣艾迪安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)，進(jìn)入康門特里-福爾香堡采礦冶金公司做采礦工程師。6年后，開始從事管理工作。1888年成為該公司的總經(jīng)理。在這個(gè)公司里，他度過了自己的整個(gè)職業(yè)生涯，一直到77歲退休。85二、法約爾及其管理過程理論與泰羅不同，法約爾的大半生都是在大公司的最高領(lǐng)導(dǎo)位置上度過的，所以他的管理理論是以大企業(yè)的整體為研究對(duì)象的。法約爾1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》一書是他一生管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的總結(jié)。86二、法約爾及其管理過程理論法約爾主張管理具有普遍性，認(rèn)為他的理論不僅適用于企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和宗教組織等。法約爾強(qiáng)調(diào)管理教育的重要性，認(rèn)為可以通過教育使人們學(xué)會(huì)管理并提高管理水平。87二、法約爾及其管理過程理論

法約爾系統(tǒng)地討論了經(jīng)營（business）與管理(administration)的聯(lián)系與區(qū)別。經(jīng)營的職能：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理。管理的職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。88企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的五項(xiàng)職能89二、法約爾及其管理過程理論1.分工

2.職權(quán)和責(zé)任

3.紀(jì)律

4.命令的統(tǒng)一

5.指揮的統(tǒng)一6.個(gè)別利益服從整體利益

7.報(bào)酬

8.集中

9.等級(jí)鏈

10.秩序

11.公平

12.保持人員穩(wěn)定

13.首創(chuàng)精神

14.集體精神90法約爾的十四條管理原則：法約爾橋91二、法約爾及其管理過程理論法約爾對(duì)于后人具有深遠(yuǎn)的影響，被評(píng)價(jià)為“歐洲為管理運(yùn)動(dòng)做出最杰出貢獻(xiàn)的人物”。他也被人們稱為是“管理過程之父”。 92三、韋伯及其理想的行政組織體系理論馬克斯·韋伯（1864-1920）德國的社會(huì)學(xué)家，曾任報(bào)紙編輯、作家、大學(xué)教授和政府顧問等。他對(duì)許多社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)和歷史問題都有其獨(dú)到的見解。韋伯在管理上的最大的貢獻(xiàn)是提出了所謂的“理想的行政組織體系理論”，這集中表現(xiàn)在他的代表作《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》一書中。93三、韋伯及其理想的行政組織體系理論

韋伯的理論的核心是，組織活動(dòng)要通過職務(wù)或職位，而不是通過個(gè)人和世襲地位來管理。組織是以權(quán)力為基礎(chǔ)的，通過權(quán)力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提。

94三、韋伯及其理想的行政組織體系理論組織中具有三種類型的權(quán)力：1.傳統(tǒng)的權(quán)力。2.超凡的權(quán)力。3.法理權(quán)。其中的第三種權(quán)利，亦即職權(quán)，最適合于現(xiàn)代組織，因?yàn)椋核鼮楣芾淼倪B續(xù)性提供了基礎(chǔ)。擔(dān)任管理職位的人是按照其能力選拔出來的。管理者行使權(quán)力具有法律基礎(chǔ)。所有的職權(quán)都有著明確的規(guī)定和嚴(yán)格的劃分。95三、韋伯及其理想的行政組織體系理論

韋伯描繪了理想的行政組織體系的特征，即：

96三、韋伯及其理想的行政組織體系理論韋伯認(rèn)為，這種理想的行政組織體系是工業(yè)社會(huì)中達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式。韋伯也看到了這種制度的另一面，他擔(dān)憂官僚制所具有的非人性的一面會(huì)導(dǎo)致社會(huì)的疏離和脫節(jié)，人們會(huì)成為“高速運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器中的一個(gè)小小的螺絲”。韋伯也被人們尊稱為“組織理論之父”。97第2節(jié)古典管理理論

評(píng)述泰羅、法約爾和韋伯處在同一歷史時(shí)期，他們從不同的視角對(duì)管理進(jìn)行了考察。泰羅主要關(guān)注工廠現(xiàn)場(chǎng)的管理問題。法約爾更多是從組織整體的角度來思考的。韋伯集中研究了管理中的組織問題。強(qiáng)調(diào)用事實(shí)、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個(gè)人習(xí)慣，是管理的古典理論所具有的共同的精神實(shí)質(zhì)。98第2章管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)20世紀(jì)20年代前后，許多學(xué)者和實(shí)際工作者的目光投向了組織中的個(gè)人和群體的行為，他們對(duì)此進(jìn)行了深入的觀察、思考和實(shí)驗(yàn)。其中，1924-1932年間在西方電器公司的霍桑工廠所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)對(duì)于管理思想的演進(jìn)具有深遠(yuǎn)的影響。100第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：對(duì)一個(gè)觀察小組的照明度不管是加強(qiáng)還是減弱，生產(chǎn)率都有提高。實(shí)驗(yàn)難以解釋這些條件與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)正打算宣布失敗時(shí)，哈佛大學(xué)的梅奧卻從中覺察到一些不尋常的東西，于是就與羅特里斯伯格等人一起把這項(xiàng)研究繼續(xù)了下去。101第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)此后的研究進(jìn)一步擴(kuò)大了內(nèi)容，包括：對(duì)于工作的重新設(shè)計(jì)工作周和工作日長度的改變引入工間休息時(shí)間基于個(gè)人的工資計(jì)劃和基于群體的工資計(jì)劃的比較等。102第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，改變小組的照明度，更改他們的休息時(shí)間，縮短工作日和變換各種獎(jiǎng)勵(lì)工資制，似乎都解釋不了生產(chǎn)率的變化。梅奧等人認(rèn)為，一定有其它的因素在起作用。他們?cè)谛〗M的社會(huì)態(tài)度和關(guān)系中找到了這些因素，如士氣、小組成員彼此感到滿意的相互關(guān)系和有效的管理等。103第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)梅奧等人的結(jié)論主要有：工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，即組織成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對(duì)職工“滿足度”的增加，來提高人們的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。104第2章管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析第4節(jié)管理科學(xué)理論在第二次世界大戰(zhàn)中，運(yùn)用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)的方法來解決軍事方面的問題這一領(lǐng)域得到了迅速的發(fā)展。例如：英國的數(shù)學(xué)家們應(yīng)用數(shù)學(xué)模型來解決如何使有限的空軍力量在與德國空軍的對(duì)抗中取得最佳效果的問題；美國的反潛部隊(duì)?wèi)?yīng)用運(yùn)籌學(xué)技術(shù)來研究如何提高穿越北大西洋的盟軍船隊(duì)的生存概率，如何確定飛機(jī)和水面艦艇襲擊德國潛艇的最佳投彈深度等問題；106第4節(jié)管理科學(xué)理論這些方法包括統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用、最優(yōu)化模型、計(jì)算機(jī)模擬等。如：線性規(guī)劃方法可以使管理者改進(jìn)資源分配的方案，關(guān)鍵路線分析可以使工作進(jìn)度計(jì)劃更有效，經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應(yīng)維持的最佳庫存水平。戰(zhàn)后，這些方法進(jìn)一步推廣到了民用領(lǐng)域。從事這類研究的人們自稱為“管理科學(xué)家”，而他們所從事的事業(yè)也就獲得了“管理科學(xué)”的稱謂。107第4節(jié)管理科學(xué)理論“管理科學(xué)”理論把現(xiàn)代科學(xué)方法運(yùn)用到管理領(lǐng)域中，為現(xiàn)代管理決策提供了科學(xué)的方法。它使管理研究從定性到定量在科學(xué)的軌道上前進(jìn)了一大步，同時(shí)它的應(yīng)用對(duì)企業(yè)管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，把管理中的各種復(fù)雜因素全部數(shù)量化是不可能也不現(xiàn)實(shí)的。108第2章管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展

第二次世界大戰(zhàn)后，隨著西方社會(huì)的戰(zhàn)后復(fù)興，管理教育和管理研究都有了蓬勃的發(fā)展。管理理論學(xué)派林立、百家爭鳴，進(jìn)入了一個(gè)空前繁榮的階段。由于人們的學(xué)科背景、經(jīng)歷、研究方法等不同，人們常常使用著不同的語言來討論同一問題，從而導(dǎo)致了溝通上的困難。這種現(xiàn)象被著名管理學(xué)家孔茨稱為“管理理論的叢林”。管理學(xué)派林立，最多時(shí)據(jù)說多達(dá)100多個(gè)學(xué)派。110第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展“叢林”中一些影響較大的管理流派：1.社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派2.經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派3.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派4.人際關(guān)系行為學(xué)派5.群體行為學(xué)派6.決策理論學(xué)派7.溝通（信息）中心學(xué)派111第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展這種“叢林”現(xiàn)象一方面反映出管理理論的百花齊放，但也造成了在管理的概念、原理和方法上的眾說紛紜、莫衷一是。到了20世紀(jì)六七十年代，在管理理論的叢林中出現(xiàn)的兩大分支引起了人們的普遍關(guān)注，這便是管理的系統(tǒng)學(xué)派和權(quán)變學(xué)派。112第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展系統(tǒng)管理理論是運(yùn)用系統(tǒng)論所提供的范疇、分析方法與一般原理，來全面分析組織管理活動(dòng)的理論。這一理論從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，運(yùn)用“輸入-轉(zhuǎn)換-輸出”的分析模型，著眼于系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，來分析管理活動(dòng)。這一理論的主要代表人物有卡斯特、羅森茨威克和約翰遜等人。權(quán)變理論是20世紀(jì)70年代形成的一種理論。其核心是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和所處環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。113第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略觀點(diǎn)進(jìn)入到管理領(lǐng)域20世紀(jì)60年代以后，戰(zhàn)略觀點(diǎn)進(jìn)入到了管理領(lǐng)域。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過程，這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。114第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展全面質(zhì)量管理最早起源于20世紀(jì)50年代初的美國。日本人戰(zhàn)后迅速接受了這一理念并積極地付諸實(shí)踐。20世紀(jì)80年代前后，日本經(jīng)濟(jì)和日本企業(yè)的競爭力達(dá)到了巔峰。伴隨著日本產(chǎn)品一道，全面質(zhì)量管理的理念幾乎傳播到了世界上的每一個(gè)地方。全面質(zhì)量管理是一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念，其根本目的是通過顧客滿意來實(shí)現(xiàn)組織的長期成功，增進(jìn)組織全體成員及全社會(huì)的利益。115第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展變革與學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，伴隨著全球經(jīng)營環(huán)境的劇烈而深刻的變化，“變革”成為了全球管理領(lǐng)域中的主旋律。這種環(huán)境對(duì)于組織的速度、靈活性和創(chuàng)新提出了更高的要求。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是能夠迅速地獲取、傳播并在整個(gè)組織中分享信息，從而不斷改進(jìn)自身以適應(yīng)環(huán)境的組織。116第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織通常具有如下的特征：學(xué)習(xí)是日常工作的常規(guī)組成部分。學(xué)習(xí)實(shí)施在個(gè)人、部門及整個(gè)組織的諸層次上。學(xué)習(xí)促成了在源頭（“根本原因”）解決問題。學(xué)習(xí)著重于在整個(gè)組織中構(gòu)筑和分享知識(shí)。學(xué)習(xí)致力于催生重大而有意義的變革。117第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展組織的E化、顧客關(guān)系管理與供應(yīng)鏈管理進(jìn)入21世紀(jì)以來,信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)組織以及組織的管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。同時(shí),管理的重點(diǎn)也從組織的內(nèi)部延伸和擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈上。118第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展組織的E化組織的E化指的是各類組織因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而進(jìn)行的主動(dòng)性的適應(yīng)性改變。除了企業(yè)之外,包括政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等在內(nèi),各行各業(yè)的組織都呈現(xiàn)出不同程度的E化態(tài)勢(shì)。119第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展顧客關(guān)系管理顧客關(guān)系管理也稱客戶關(guān)系管理,是企業(yè)為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實(shí)現(xiàn)顧客忠誠并最終獲得顧客長期價(jià)值而致力于與顧客建立長期良好的關(guān)系的活動(dòng)和管理舉措。顧客關(guān)系管理通常以計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)，致力于獲得并管理顧客知識(shí),改善和管理顧客溝通，優(yōu)化營銷過程，方便顧客服務(wù)和產(chǎn)品技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)顧客長期價(jià)值的最大化和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)。120第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈通常指為最終用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所涉及的所有活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理就是對(duì)于這整個(gè)鏈條的管理,這個(gè)鏈條從最初接受消費(fèi)者的訂單開始,然后一直回溯到上游的原材料供應(yīng)商,最后到將商品提供給消費(fèi)者為止。供應(yīng)鏈管理力圖將供應(yīng)鏈上的所有活動(dòng)協(xié)調(diào)整合成一個(gè)無縫的過程，目標(biāo)在于適宜地將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送抵適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所，并使利潤最大化。121第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展管理有規(guī)律，管理無定式從本章開頭給出的管理100年發(fā)展歷程圖上，我們大致可以看出人類對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)是如何由低到高不斷發(fā)展的。相對(duì)而言，早期的認(rèn)識(shí)比較靜止、機(jī)械、孤立、局部，而越往后，就越具有動(dòng)態(tài)、聯(lián)系、有機(jī)、全面這樣的特征。對(duì)這100年歷程做一個(gè)總結(jié)的話，這便是“管理有規(guī)律，管理無定式?！?22第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展管理有規(guī)律，管理無定式因?yàn)楣芾砘顒?dòng)有其規(guī)律性，所以我們才能夠分析、總結(jié)、歸納、提煉、借鑒、學(xué)習(xí)、共享。但是，管理又沒有一定的定式可循，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式，所以我們要權(quán)變，要最大限度地活學(xué)活用，要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。有規(guī)律反映了管理的科學(xué)性的一面，而無定式則反映了管理的藝術(shù)性的一面。123第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展管理有規(guī)律，管理無定式《論語》中先哲孔子曰：“吾十五而有志于學(xué)，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲而不逾矩。”70歲的這種境界，意味著從必然王國進(jìn)入到了自由王國。人類對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)與此頗有相通之處。隨著對(duì)于管理規(guī)律性的不斷認(rèn)識(shí)和把握，人類也會(huì)逐步擺脫各種具體的理論、流派、體系的束縛，最終達(dá)到“從心所欲而不逾矩”的境界，那也許才是我們心向往之的最高境界。站在前人的肩膀上，我們才能看得更遠(yuǎn)。124125第2章管理思想的演進(jìn)思維導(dǎo)圖第1節(jié)早期的管理實(shí)踐與管理思想第2節(jié)古典管理理論第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)第4節(jié)管理科學(xué)理論第5節(jié)第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展案例分析案例分析案例2.1德勝洋樓案例2.2京東的智慧供應(yīng)鏈127案例2.1

德勝洋樓

德勝（蘇州）洋樓有限公司成立于1997年，專門從事美式木制別墅建造。目前，它占據(jù)國內(nèi)木結(jié)構(gòu)別墅70%以上的市場(chǎng)份額，每年產(chǎn)值約6億元人民幣。公司辦公地設(shè)在蘇州一個(gè)稱為波特蘭小街的樣板示范小區(qū)內(nèi)。

德勝公司的創(chuàng)始人聶圣哲生于安徽農(nóng)村，大學(xué)畢業(yè)后在美國留學(xué)和工作過很長一段時(shí)間。他曾游歷過40多個(gè)國家，對(duì)各民族的特質(zhì)頗有觀察，德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、日本人的細(xì)致、美國人的開拓和務(wù)實(shí)等給他留下了深刻的印象。他對(duì)于走捷徑、耍小聰明、不守規(guī)矩的現(xiàn)象深惡痛絕。由此，在創(chuàng)建德勝公司時(shí)，他提出了“誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑”的公司價(jià)值觀，并將其懸掛在公司的辦公室里令員工銘記。128

德勝的管理實(shí)踐吸引了許多訪客來波特蘭小街參觀，許多人回去后成為它的擁躉和熱情的傳播者。本來是內(nèi)部使用的《德勝員工手冊(cè)》居然變成了超級(jí)暢銷書，迄今已經(jīng)印刷30幾次，銷量超過60萬冊(cè)。129［討論］德勝公司的管理有哪些主要特點(diǎn)？案例2.2京東的智慧供應(yīng)鏈京東是中國最大的自營式電商企業(yè)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)從電子商務(wù)擴(kuò)展至金融、技術(shù)領(lǐng)域，擁有近12萬名正式員工，躋身全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司排行榜。2007年，京東決定自建倉配一體的物流體系。截至2017年，京東在全國范圍內(nèi)擁有263個(gè)大型倉庫，運(yùn)營9個(gè)大型智能化物流中心“亞洲一號(hào)”，自營配送覆蓋了全國98%的人口。由倉儲(chǔ)、物流、配送構(gòu)建起來的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系成為京東的核心競爭力。130

一、采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈的源頭是優(yōu)秀的商品。京東的經(jīng)營范圍已經(jīng)從3C擴(kuò)展到大家電、日百、圖書、家居、服飾、生鮮，商品的種類不計(jì)其數(shù)。二、倉儲(chǔ)分揀環(huán)節(jié)當(dāng)海量訂單產(chǎn)生時(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)要智能分配訂單配送，實(shí)現(xiàn)路徑最優(yōu)化，縮短訂單履約時(shí)間。京東的每個(gè)庫房劃分為三大區(qū)域，分別是收貨區(qū)、倉儲(chǔ)區(qū)、出庫區(qū)。131三、運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)配送是電商供應(yīng)鏈中最后的環(huán)節(jié)，也是“最后一公里”競爭的關(guān)鍵。京東在這一環(huán)節(jié)采用了GIS物聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是京東為了響應(yīng)客戶需求、提升客戶體驗(yàn)自主研發(fā)的。132［討論］京東的智慧供應(yīng)鏈具有哪些主要特征？

計(jì)劃職能概述思維導(dǎo)圖第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理案例分析第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容一、計(jì)劃的含義二、計(jì)劃的作用三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容四、計(jì)劃活動(dòng)的過程134第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容一、計(jì)劃的含義旨在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案的活動(dòng)，就是管理的計(jì)劃職能（Planning）。計(jì)劃用一個(gè)字來描述就是“謀”。通常人們說的謀定而后動(dòng)，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷，等等，這都是在講計(jì)劃。古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，都是在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性。135第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容136第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容二、計(jì)劃的作用1．應(yīng)對(duì)變化和不確定性2．使組織集中于目標(biāo)3．使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理4．為控制奠定基礎(chǔ)137第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容計(jì)劃活動(dòng)最重要的就是對(duì)如下四個(gè)問題做出回答，即：我是誰？我的處事原則是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？138第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容“我是誰？”對(duì)應(yīng)著一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨；“我的處事原則是什么？”所對(duì)應(yīng)的是組織的價(jià)值觀或者核心價(jià)值觀；“我要到哪里去？”所對(duì)應(yīng)的是組織的愿景和目標(biāo)；“我如何到那里去？”涉及到實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。139第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容140第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容四、計(jì)劃活動(dòng)的過程計(jì)劃可以看作是一個(gè)依序進(jìn)行的邏輯過程，通常由如下步驟構(gòu)成:確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀;根據(jù)愿景和使命制定關(guān)鍵的戰(zhàn)略;制定戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)行目標(biāo)展開;根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)測(cè)量、評(píng)審和審核進(jìn)展?fàn)顩r。141第3章計(jì)劃職能概述思維導(dǎo)圖第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理案例分析第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀一、使命二、愿景三、核心價(jià)值觀四、使命、愿景、價(jià)值觀與理念系統(tǒng)143第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀一、使命使命(mission)，也稱宗旨(purpose)或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答的是“我是誰”這一問題。它決定了一個(gè)組織做什么、不做什么。使命既反映了組織的選擇，也表達(dá)了組織的承諾。一個(gè)組織只有明確了自己的使命，才能夠著力去“做正確的事”。對(duì)于組織的使命的正式的表述通常被稱為是“使命陳述（missionstatement）”。144第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀一些公司的使命示例：海爾：“美好居住生活解決方案服務(wù)商”；阿里巴巴：“讓天下沒有難做的生意”華為：“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”谷歌：“匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠”。145第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀人們?cè)谒伎际姑囊恍┱`區(qū)：不能定期地反思。把目的跟手段混淆起來。146第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀二、愿景愿景是組織對(duì)于“我要到哪里去？”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花幾年甚至十幾年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。愿景常常還被人們表述為所謂的“BHAG”，即“宏偉、驚險(xiǎn)而大膽的目標(biāo)”（BHAG是英文的Big、Hairy、Audacious和Goal四個(gè)詞的字頭）。147第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀148一些著名企業(yè)的愿景表述：中國工商銀行：“建設(shè)最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)”中國移動(dòng)：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”騰訊公司：“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”吉利汽車：“讓世界充滿吉利”。第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀越來越多的組織在其管理中表現(xiàn)出對(duì)價(jià)值觀的重視。人們認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)成為一種有信念的存在，這種信念便是組織的價(jià)值觀或核心價(jià)值觀，它是一個(gè)組織所擁護(hù)和信奉的東西，是一個(gè)組織最重要和永恒的信條，是一小部分不隨時(shí)間的變化而改變的原則。149第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀四、使命、愿景、價(jià)值觀與理念系統(tǒng)使命、愿景、價(jià)值觀綜合起來構(gòu)成了一個(gè)組織的理念系統(tǒng)(mindidentity，MI)，它相當(dāng)于一個(gè)機(jī)構(gòu)的“魂”，也是企業(yè)文化最核心的構(gòu)成。對(duì)使命、愿景、價(jià)值觀進(jìn)行正式的書面表述已經(jīng)成為一種管理的常規(guī)。150第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀四、使命、愿景、價(jià)值觀與理念系統(tǒng)確立正式的MI系統(tǒng)的作用：有助于組織的理念得到充分的溝通有利于組織成員的自我控制和自我激勵(lì)有利于確保組織的文化得到傳承還有利于組織通過迅速復(fù)制而成長、壯大。151第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀152第3章計(jì)劃職能概述思維導(dǎo)圖第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理案例分析第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)的含義與作用二、目標(biāo)管理154第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)的含義與作用目標(biāo)反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)。組織的目標(biāo)可以看成是由從上至下的多個(gè)層次的目標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)155第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理確立目標(biāo)的SMART原則：具體(specific)。可測(cè)量(measurable)。可實(shí)現(xiàn)(attainable)。相關(guān)(relevant)。具有特定時(shí)間要求(time-bound)。156第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)的作用：為管理工作指明方向。激勵(lì)作用。凝聚作用。考核管理者和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。157第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managingbyobjectives，MBO）20世紀(jì)50年代發(fā)源于美國。它要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。158第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)管理是參與式管理的一種形式。強(qiáng)調(diào)“自我管理”“自我控制”。促使下放權(quán)力。注重成果第一。159第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的益處：有利于組織全面提高管理水平。有利于改善組織結(jié)構(gòu)。有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感。有助于開展有效的控制工作。160第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的局限性：目標(biāo)難以確定。缺乏靈活性。注重短期。增加管理成本。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。161第3章計(jì)劃職能概述思維導(dǎo)圖第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理案例分析第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理一、預(yù)測(cè)的含義與作用二、預(yù)測(cè)的方法三、選擇預(yù)測(cè)方法考慮的因素四、危機(jī)管理163第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)的含義：預(yù)測(cè)就是對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)，是對(duì)未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果做出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空的臆測(cè)，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在推測(cè)它的未來，由已知預(yù)計(jì)未知。164第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)的作用：幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不肯定性，提高管理的預(yù)見性，減少對(duì)未來的無知。使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的后果。促使管理者向前看，面向未來，做到有備無患。發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題。165第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理166第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理選擇預(yù)測(cè)方法考慮的因素：預(yù)測(cè)的期限。有無數(shù)據(jù)可用。時(shí)間與費(fèi)用?？捎玫氖侄?。預(yù)測(cè)人員的能力。167第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理四、危機(jī)管理組織為了應(yīng)對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件,盡量使損害降至最低而事先建立的防范、處理體系和相應(yīng)的措施。通?？煞譃閮纱蟛糠?即：危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防管理危機(jī)發(fā)生后的應(yīng)急善后管理168第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防管理：1.樹立正確的危機(jī)意識(shí),居安思危,未雨綢繆;2.建立有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng),常備不懈;3.成立危機(jī)管理小組,確立組織保證;4.定期進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練,培養(yǎng)和提升組織的危機(jī)管理能力。169第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理危機(jī)發(fā)生后的應(yīng)急善后危機(jī)一旦發(fā)生,組織必須迅速做出反應(yīng),果斷行動(dòng),采取有效的措施隔離危機(jī),不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延,力求在損害擴(kuò)大之前控制住危機(jī),并迅速著手找出危機(jī)發(fā)生的原因。面對(duì)危機(jī)時(shí),要沉著鎮(zhèn)靜,遵照事先制定的預(yù)案行動(dòng),避免手足無措。要設(shè)身處地為受到危機(jī)影響的公眾減少或彌補(bǔ)損失,避免搪塞推諉,要認(rèn)識(shí)到對(duì)公眾負(fù)責(zé)是組織的最大利益。建立有效的信息傳播系統(tǒng),保證信息通暢,做好傳播溝通工作,爭取媒體的理解與合作。還要注意發(fā)揮權(quán)威機(jī)構(gòu)(如政府主管部門)、新聞媒體及中立機(jī)構(gòu)和人士的作用,以增強(qiáng)公眾的信賴感。170第3章計(jì)劃職能概述思維導(dǎo)圖第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第2節(jié)使命、愿景與價(jià)值觀第3節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第4節(jié)預(yù)測(cè)與危機(jī)管理案例分析案例分析案例3.1大學(xué)藝術(shù)博物館案例3.2螞蟻金服的普惠金融案例3.3“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”案例3.4三鹿與強(qiáng)生172案例3.1

大學(xué)藝術(shù)博物館173

1912年前后，一位校友向母校捐贈(zèng)了這一建筑和一筆豐厚的善款，他同時(shí)捐出了自己為數(shù)不多但十分珍貴的收藏品。直至去世前，他一直充當(dāng)博物館不拿報(bào)酬的館長。20世紀(jì)30年代末，博物館創(chuàng)始人去世，藝術(shù)史系的研究生科考夫臨時(shí)接管了這項(xiàng)工作。她接手后，將藏品編目，尋覓新的贈(zèng)品，建立了專為博物館籌集的基金。最重要的是，她將博物館與學(xué)校的工作結(jié)合起來?？瓶挤蚬芾泶髮W(xué)藝術(shù)博物館達(dá)半個(gè)多世紀(jì)，72歲時(shí)選擇退休?？瓶挤蚪ㄗh學(xué)校任命一位專職的博物館館長作為她的繼任。學(xué)校采納了科考夫的建議。候選人是該校一位畢業(yè)生，取得了藝術(shù)史和博物館方面的博士學(xué)位。他的教學(xué)和行政履歷都非常完美，曾在一座中等城市的博物館擔(dān)任館長，且表現(xiàn)不俗。新館長做的第一件事是增加來自附近公立學(xué)校的參觀者。很快，這個(gè)原本繁忙卻安靜的大學(xué)就被中學(xué)生淹沒了，他們被專門的巴士帶到博物館，擠滿了博物館周圍的道路甚至整個(gè)校園。在最初的幾個(gè)月里，學(xué)生們幾乎把新館長當(dāng)成校園英雄，但很快他們的熱情開始消退。藝術(shù)博物館舉辦的課程和研討會(huì)的參加人數(shù)銳減，晚間演講的情況也是如此。當(dāng)校園新聞報(bào)的編輯就博物館的現(xiàn)狀采訪學(xué)生時(shí)，他們說現(xiàn)在的博物館太“鬧”了，他們無法從課程中得到享受，獲取知識(shí)。174［討論］這個(gè)大學(xué)博物館面對(duì)的問題是什么？應(yīng)當(dāng)采取哪些對(duì)策？案例3.2螞蟻金服的普惠金融175

螞蟻金服成立于2014年10月，以“給世界帶來更多平等的機(jī)會(huì)”為使命，由支付寶起步一路發(fā)展而來，業(yè)務(wù)范圍涵蓋銀行、保險(xiǎn)、支付、理財(cái)、征信等多個(gè)金融領(lǐng)域，向全球6億消費(fèi)者用戶以及數(shù)千萬小微企業(yè)提供金融服務(wù)，是國內(nèi)乃至全球最具代表性的金融科技企業(yè)。自誕生之初，螞蟻金服就專注于小微世界，從支付寶到余額寶、網(wǎng)上銀行、芝麻信用等，致力于服務(wù)80%得不到良好金融服務(wù)的廣大草根消費(fèi)者和小微企業(yè)，這正是選擇“螞蟻”這個(gè)名字的原因所在。2015年，螞蟻金服推出“螞蟻金融云”，將自己積累的云計(jì)算能力和技術(shù)向金融機(jī)構(gòu)全面開放。螞蟻金融云整合了螞蟻技術(shù)經(jīng)多年“雙十一”大促錘煉的大規(guī)模交易處理能力，讓金融機(jī)構(gòu)，尤其是國內(nèi)廣大的中小金融機(jī)構(gòu)降低了運(yùn)行成本和創(chuàng)新成本，提高了運(yùn)行效率，其開放的風(fēng)控模型可以幫助金融機(jī)構(gòu)更好地對(duì)金融服務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。螞蟻金服正在加速其全球化的布局。螞蟻金服董事長井賢棟表示：“對(duì)全球化我總結(jié)出一個(gè)4G。一是Globalvision，即全球化視角，未來服務(wù)全球20億用戶；二是Globalmindset——全球化思考，理解不同的需求；三是Globalknowledge——全球化的知識(shí)，尊重文化差異，找到共同愿景；四是Globaltalent——全球化人才?！边^去兩年多，螞蟻金服通過與當(dāng)?shù)睾献骰锇楹献?，在印度、泰國、印度尼西亞、馬來西亞等9個(gè)國家落地了移動(dòng)支付，力爭讓國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)在海外落地，讓不同國家和地區(qū)的人民都享受到普惠金融服務(wù)。。176［討論］試評(píng)價(jià)螞蟻金服的經(jīng)營思路。案例3.3“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”177

生活·讀書·新知三聯(lián)書店是一家歷史悠久的出版社。前身是生活書店、新知識(shí)書店和讀書生活出版社。1948年10月，三家書店在香港組成生活·讀書·新知三聯(lián)書店。1951年起，三聯(lián)書店與人民出版社合并。1986年1月起，三聯(lián)書店恢復(fù)獨(dú)立建制。三聯(lián)書店以出版高品位的人文科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的譯著圖書形成了獨(dú)特的文化品牌，受到讀書界的廣泛尊敬。2000年之后，出版業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。三聯(lián)書店的經(jīng)營業(yè)績?nèi)找嫦禄?，虧損巨大。時(shí)任三聯(lián)負(fù)責(zé)人開始發(fā)力“地圖、文學(xué)和教材”的所謂“新三聯(lián)”戰(zhàn)略，此舉引起了人們的廣泛不滿和抵制。2004年3月19日，有媒體報(bào)道，三聯(lián)書店發(fā)行的《中國公務(wù)員》雜志竟用了《讀書》的刊號(hào)?！蹲x書》曾被認(rèn)為是中國讀書人的精神家園。三聯(lián)書店主要領(lǐng)導(dǎo)人的行為引起了公憤，并引發(fā)了中國文化界長達(dá)半年的一場(chǎng)轟轟烈烈的“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”。2004年4月30日，中國42家民營書店聯(lián)名遞呈了“致北京三聯(lián)書店暨中國出版集團(tuán)的公開信”。同一時(shí)期，楊絳、邵燕祥等作家、學(xué)者在很短的時(shí)間里不約而同地寫回憶老“三聯(lián)”的文章，以另一種方式表達(dá)了他們的憂慮和期待。三聯(lián)書店的上級(jí)主管部門中國出版集團(tuán)對(duì)舉報(bào)信、公開信的內(nèi)容進(jìn)行了廣泛調(diào)查。2004年9月14日，時(shí)任主要負(fù)責(zé)人的W被調(diào)離三聯(lián)書店，從2004年3月19日被媒體曝光，歷時(shí)180天的“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”最終塵埃落定。178［討論］試比較分析南方科技大學(xué)與三聯(lián)書店當(dāng)時(shí)所面對(duì)問題的異同。案例3.4三鹿與強(qiáng)生三鹿集團(tuán)位于河北省石家莊市，其奶粉銷量連續(xù)11年位居全國第一。2008年9月11日，中國衛(wèi)生部宣布，“高度懷疑石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺的污染”。按照石家莊市政府的說法，是不法分子在原奶收購過程中添加了三聚氰胺。然而，沒有多少人相信三鹿集團(tuán)對(duì)此毫不知情。國務(wù)院調(diào)查組公布的信息顯示，三鹿集團(tuán)2007年12月就接到患兒家屬投訴，但直到2008年3月才開始調(diào)查。這意味著，在接到投訴后的3個(gè)月時(shí)間里，三鹿集團(tuán)明知奶粉中含三聚氰胺，還在繼續(xù)生產(chǎn)和對(duì)外銷售。至2008年11月27日衛(wèi)生部通報(bào)，全國累計(jì)報(bào)告因食用三鹿牌奶粉和其他個(gè)別問題奶粉導(dǎo)致泌尿系統(tǒng)出現(xiàn)異常的患兒29萬余人，住院的患兒高達(dá)5萬余人，6例死亡。179

1982年9月29—30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生有人因服用強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品泰諾而中毒死亡事件。消息傳開后，在美國引起一片恐慌。強(qiáng)生公司并沒有掩蓋事實(shí)，而是一方面同警方合作，展開對(duì)事件的調(diào)查；另一方面在全美范圍內(nèi)回收了數(shù)百萬瓶泰諾，同時(shí)花費(fèi)50萬美元向那些可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。經(jīng)過對(duì)800萬藥片的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數(shù)只有7人，且限于芝加哥地區(qū)。最后的調(diào)查結(jié)果顯示，是有人故意在泰諾的膠囊里投放了氰化物，而強(qiáng)生公司是無辜的。此事件的發(fā)生給強(qiáng)生公司造成上億美元的損失，但公司由于成功的善后處理而贏得了消費(fèi)者和社會(huì)輿論的同情。在事件發(fā)生后僅5個(gè)月內(nèi)，該公司就奪回了該藥原來所占市場(chǎng)的70%，并在兩年后重新奪回市場(chǎng)老大的位置。180［討論］試比較上述兩家公司在面臨危機(jī)時(shí)的不同反應(yīng)。

戰(zhàn)略管理思維導(dǎo)圖第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第2節(jié)戰(zhàn)略分析第3節(jié)戰(zhàn)略的制定第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略還具有對(duì)抗的含義，它總是針對(duì)競爭對(duì)手而制訂的。戰(zhàn)略反映著外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。182第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理便是對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)地分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。在確立戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)組織都遵循著一個(gè)基本相似的過程，即：明確組織的使命與愿景。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略的選擇或制定將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施戰(zhàn)略的調(diào)整與變革183第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程184第4章戰(zhàn)略管理思維導(dǎo)圖第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第2節(jié)戰(zhàn)略分析第3節(jié)戰(zhàn)略的制定案例分析第2節(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析主要是指對(duì)于組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析。186第2節(jié)戰(zhàn)略分析一、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即：政治與法律因素（PoliticalandLegal）。經(jīng)濟(jì)因素（Economic）。社會(huì)文化因素（SocialandCultural）。以及技術(shù)因素（Technological）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有直接影響的外部環(huán)境。主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場(chǎng)細(xì)分和競爭對(duì)手分析。187第2節(jié)戰(zhàn)略分析波特的五力模型

188第2節(jié)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境分析-核心能力分析核心能力是使一個(gè)組織與其競爭者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過程。成功的企業(yè)都有著自己獨(dú)特的核心能力。例如：索尼的核心能力被公認(rèn)為在小型化方面的專長，這一能力體現(xiàn)在其在隨身聽、便攜攝像機(jī)等領(lǐng)域所取得的巨大成功。波音的優(yōu)勢(shì)在于其整合大型復(fù)雜系統(tǒng)的能力，這些能力在商用噴氣客機(jī)、空間站、轟炸機(jī)以及導(dǎo)彈制造方面體現(xiàn)的淋漓盡致。本田擅長于發(fā)動(dòng)機(jī)及傳動(dòng)系統(tǒng)。聯(lián)想集團(tuán)則認(rèn)為其核心能力是在硬件方面進(jìn)行大規(guī)模的制造和營銷的能力。189第2節(jié)戰(zhàn)略分析核心能力具備以下幾方面的特征，即：優(yōu)勝的不可遷移的不可替代的不可模仿的持續(xù)的190第2節(jié)戰(zhàn)略分析191第2節(jié)戰(zhàn)略分析SWOT分析：這是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)更加明確自己的戰(zhàn)略，把資源和行動(dòng)聚焦于自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。192第2節(jié)戰(zhàn)略分析193第4章戰(zhàn)略管理思維導(dǎo)圖第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第2節(jié)戰(zhàn)略分析第3節(jié)戰(zhàn)略的制定案例分析第3節(jié)戰(zhàn)略的制定通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次：組織的整體層次的戰(zhàn)略。事業(yè)活動(dòng)層次的戰(zhàn)略。職能活動(dòng)層次的戰(zhàn)略。此外，近年來有關(guān)企業(yè)與企業(yè)間關(guān)系的戰(zhàn)略也日益受到關(guān)注，這便是供應(yīng)鏈層次的戰(zhàn)略。195第3節(jié)戰(zhàn)略的制定196第3節(jié)戰(zhàn)略的制定組織整體層次的戰(zhàn)略組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略，是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次的戰(zhàn)略主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張，還是維持或收縮，是集中于單一市場(chǎng)，還是進(jìn)行多角化經(jīng)營之類的重大全局性問題。這方面有兩大類分析方法值得關(guān)注：總戰(zhàn)略框架。事業(yè)集合矩陣。197第3節(jié)戰(zhàn)略的制定總戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略是一種規(guī)劃組織整體行動(dòng)的指南。一般有三種基本的類型可供選擇：增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略。198第3節(jié)戰(zhàn)略的制定199高低高低相對(duì)市場(chǎng)份額行業(yè)增長率吉星STAR問號(hào)?現(xiàn)金牛CASHCOW瘦狗DOG事業(yè)集合矩陣(BusinessPortfolioMatrix)——BCG矩陣

第3節(jié)戰(zhàn)略的制定——GE矩陣

200第3節(jié)戰(zhàn)略的制定事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)