IBM-謀定后動(dòng)強(qiáng)化共識(shí)聚焦主數(shù)據(jù)全面提升數(shù)據(jù)治理能力

IBM商業(yè)價(jià)值研究院

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專家洞察謀定后動(dòng)，強(qiáng)化共識(shí)聚焦主數(shù)據(jù)，全面提升數(shù)據(jù)治理能力主題專家張玉明張玉明先生是IBM

副合伙人，IBM

Consulting

金融核心銳變團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新負(fù)責(zé)人，主要關(guān)注于金IBM副合伙人，融行業(yè)數(shù)據(jù)中臺(tái)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與分析咨詢、數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理及數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理解決方案IBMConsulting金融核心銳變團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新負(fù)責(zé)人zhangyum@等方面。張玉明先生擁有超過

15

年的數(shù)據(jù)咨詢與實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)過多個(gè)金融企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析與人工智能技術(shù)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)運(yùn)營體系、業(yè)務(wù)咨詢乃至系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目。殷峻殷峻先生是IBM

Consulting

金融核心銳變團(tuán)隊(duì)的資深咨詢顧問。他有著超過

20

年的

IT

咨詢與服務(wù)的IBMConsulting金融核心銳變團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新工作經(jīng)歷，專注于為大型金融機(jī)構(gòu)提供企業(yè)數(shù)據(jù)管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理的解決方案。他在數(shù)據(jù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理資深咨詢顧問和數(shù)據(jù)架構(gòu)方面有著廣泛的知識(shí)和技能，曾擔(dān)任多個(gè)JunYin@數(shù)據(jù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的關(guān)鍵角色，在金融行業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。程傾程傾是IBM

Consulting

金融核心銳變團(tuán)隊(duì)的高級(jí)咨詢顧問，她具備5年以上的金融行業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等領(lǐng)域的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為大型銀行等金額機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)分析等方案及數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)。IBMConsulting金融核心銳變團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新高級(jí)咨詢顧問Qing.Cheng@王莉王莉女士是IBM

商業(yè)價(jià)值研究院的高級(jí)咨詢經(jīng)理，擔(dān)任

IBM

全球高管調(diào)研項(xiàng)目和對(duì)標(biāo)分析項(xiàng)目的大中華IBM商業(yè)價(jià)值研究院區(qū)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。她擁有

15

年以上的管理咨詢和管理高級(jí)咨詢經(jīng)理研究經(jīng)驗(yàn)。王莉女士目前所關(guān)注的研究領(lǐng)域包括數(shù)字gbswangl@化轉(zhuǎn)型、無邊界企業(yè)、人工智能等，旨在幫助各行業(yè)客戶創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)和傳遞價(jià)值。2摘要謀定后動(dòng)，強(qiáng)化共識(shí)。聚焦數(shù)據(jù)治理工作的關(guān)鍵在于提升邊際主數(shù)據(jù)，全面提升數(shù)據(jù)治收益理能力不是所有的數(shù)據(jù)都具有相同的價(jià)值和重要性，通過集中精力處理關(guān)鍵數(shù)據(jù)，有助于解決重

點(diǎn)和難點(diǎn)問題，同時(shí)優(yōu)化資源分配，實(shí)現(xiàn)更大的治理效果和業(yè)務(wù)回報(bào)。聚焦價(jià)值主線，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理“破繭化蝶”主數(shù)據(jù)是企業(yè)最為關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，應(yīng)該圍

繞主數(shù)據(jù)開展數(shù)據(jù)認(rèn)責(zé)

，建立和完善主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)梳理和修復(fù)管理流程1的斷點(diǎn)，從而為數(shù)據(jù)治理帶來事半功倍的效果。行動(dòng)指南深度優(yōu)先、以點(diǎn)帶面、協(xié)

同推進(jìn)。1AI

時(shí)代的達(dá)摩克

利斯之劍企業(yè)需要在數(shù)據(jù)問題的優(yōu)ChatGPT

是人工智能研究和發(fā)展的一個(gè)非凡的里程碑，面對(duì)生成式

AI

的卓越表先級(jí)、重要性、影響性等多現(xiàn)

，CaixaBank

首席

執(zhí)行官

Gonzalo

Gortázar

感嘆“生成式人工智能模型在同一方面進(jìn)行權(quán)衡，力爭實(shí)現(xiàn)時(shí)間給我們帶來了驚喜

、驚嘆和驚嚇”

。與此同時(shí)，企業(yè)也面臨加速采用生成式2一舉多得的工作成效。AI

的巨大壓力。根據(jù)

IBM

最新的調(diào)研結(jié)果，75%的受訪

CEO

認(rèn)為企業(yè)的競爭2優(yōu)勢將取決于是否擁有最先進(jìn)的生成式

AI。CEO

們看到了生成式

AI

的巨大潛力，但只有

29%

的高管認(rèn)為組織內(nèi)部已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。企業(yè)中缺乏明確的數(shù)據(jù)計(jì)算和報(bào)告流程、數(shù)據(jù)集之間的標(biāo)準(zhǔn)/格式/頻率不統(tǒng)一、對(duì)數(shù)據(jù)源可見性較差等縈繞在管理層心頭多年的數(shù)據(jù)問題，依舊是阻礙企業(yè)擁抱和開發(fā)自有生成式

AI

應(yīng)用的極大障礙。實(shí)際上，在生成式

AI

出現(xiàn)之前，各類組織圍

繞數(shù)據(jù)問題已經(jīng)開展了持續(xù)多年的治理。隨著國際數(shù)據(jù)管理協(xié)會(huì)在

2015

年發(fā)布數(shù)據(jù)管理知識(shí)體系指南(DAMA-DMBOK)3，數(shù)據(jù)治理工作越來越多地得到企業(yè)的關(guān)注，并借鑒數(shù)據(jù)治理體系框架來提升數(shù)據(jù)處理能力和數(shù)據(jù)質(zhì)量，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。一方面，企業(yè)在數(shù)據(jù)治理的框架下，從數(shù)據(jù)架構(gòu)、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理等多個(gè)方面，投入了大量的人力和資源來提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量。根據(jù)

McKinsey

的估計(jì)

，一個(gè)中等規(guī)模的金融機(jī)構(gòu)每年在數(shù)據(jù)治理上的投4入大約在

2000

萬到

5000

萬美元之間。另一方面，在作出了諸多努力和嘗試后，企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)問題和挑戰(zhàn)似乎并沒有減少，治理效果與預(yù)期之間似乎總是存在差距。據(jù)

Gartner

的估算，企業(yè)每年因?yàn)閿?shù)據(jù)質(zhì)量問題而需要付出平均約為51290

萬美元的額外成本。數(shù)據(jù)問題就像懸掛在數(shù)據(jù)管理者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，在坐享數(shù)據(jù)帶來的各種分析能力和深入的業(yè)務(wù)洞察的同時(shí)，還

要時(shí)刻感受各類數(shù)據(jù)問題所帶來的恐懼和困擾。而解決各類數(shù)據(jù)問題的成本和收益更是數(shù)據(jù)管理者不得不考慮和平衡的關(guān)鍵因素，畢竟企業(yè)的資源和投入都是有限的，需要在數(shù)據(jù)問題的優(yōu)先級(jí)、重要性、影響性等多方面進(jìn)行權(quán)衡，力爭實(shí)現(xiàn)一舉多得的工作成效。2謀定而后動(dòng)，事半而功倍在理想的情

況下，數(shù)據(jù)治理的收益模型應(yīng)該是：在治理產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象有多方面原因。眾所周知，數(shù)據(jù)治理是的最初階段需要一定投入，雖然取得的效果或收益較一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、流小，但是隨著全面治理的持續(xù)推進(jìn)，每年只需要保持一程優(yōu)化等方方面面的調(diào)整和配合，而缺乏高層支持、權(quán)定的投入，也許不需要增長太多，就能夠在某一個(gè)時(shí)間責(zé)不清、數(shù)據(jù)定義不一致等都是影響數(shù)據(jù)治理成效的重點(diǎn)之后，治理產(chǎn)生的邊際收益逐漸大于邊際成本，從而要因素

。如何才能在紛繁蕪雜的數(shù)據(jù)問題中，識(shí)別關(guān)鍵6帶來巨大的數(shù)據(jù)治理收益（見圖

1

左圖）。的問題突破口，從而走出“事倍功半”的困境？然而，我們多年來在和諸多企業(yè)的交流過程中發(fā)現(xiàn)，實(shí)結(jié)合數(shù)據(jù)治理能力的關(guān)鍵要素以及既往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我際的情

況經(jīng)常是截然相反的，那就是：在經(jīng)歷多年的數(shù)們認(rèn)為，在開展數(shù)據(jù)治理的具體工作之前，第一要?jiǎng)?wù)是據(jù)治理之后，相應(yīng)的數(shù)據(jù)治理投入逐年增加，但是取得識(shí)別和設(shè)定工作的切入點(diǎn)和突破口，將有限的資源、精的治理效果或收益卻不盡如人意（見圖

1

右圖）。力集中在最能提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的領(lǐng)域。圖

1理想（左圖）與實(shí)際（右圖）的數(shù)據(jù)治理收益模型數(shù)據(jù)治理的投入數(shù)據(jù)治理產(chǎn)生的收益理想的數(shù)據(jù)治理收益模型實(shí)際的數(shù)據(jù)治理收益模型數(shù)據(jù)治理的投入數(shù)據(jù)治理產(chǎn)生的收益第一年

第二年第三年第四年第五年第六年第七年

第八年第九年第十年第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

第七年

第八年

第九年

第十年3主數(shù)據(jù)管理能力決定數(shù)據(jù)治理的邊際效益作為在企業(yè)中被廣泛使用且被多個(gè)部門或系統(tǒng)共享的核心數(shù)據(jù)，主數(shù)據(jù)問題通常表現(xiàn)出三“多”的特征，即問題涉及數(shù)據(jù)全生命周期多個(gè)階段，問題的解決牽涉到多個(gè)部門、多個(gè)系統(tǒng)（見圖

2）。主數(shù)據(jù)是組織中需要跨系統(tǒng)、跨部門進(jìn)行共享的核心業(yè)務(wù)實(shí)體數(shù)據(jù)

，也

是非常重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。以銀行為例，以客戶數(shù)據(jù)為例，通常會(huì)由零售業(yè)務(wù)部門、公司業(yè)務(wù)部7通常將客戶、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、員工等信息中涉及到多部門共門、信用卡部門、金融市場部門、普惠金融部門、運(yùn)營管享共用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項(xiàng)納入主數(shù)據(jù)的管理范疇。這些關(guān)鍵理部門等多個(gè)業(yè)務(wù)條線分別進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、維護(hù)和使數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的決策和業(yè)務(wù)績效會(huì)產(chǎn)生重要影響，其數(shù)據(jù)用，不同渠道和部門采集的同一客戶數(shù)據(jù)往往存在著數(shù)質(zhì)量直接影響著商業(yè)決策的正確性和有效性，是企業(yè)各據(jù)內(nèi)容不一致，甚至是數(shù)據(jù)沖突。因此有必要圍繞客戶個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門都關(guān)注、也必須面對(duì)的核心數(shù)據(jù)，具主數(shù)據(jù)，明確這些部門在數(shù)據(jù)需求、設(shè)計(jì)、采集、加工、有“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的影響力。而主數(shù)據(jù)能夠得到良使用等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)職責(zé)以及數(shù)據(jù)處理規(guī)范，否則當(dāng)好管理，通常意味著企業(yè)在關(guān)鍵數(shù)據(jù)的管理職責(zé)上是清新的用數(shù)需求出現(xiàn)時(shí)，或是在存量數(shù)據(jù)問題的解決過程晰的，相應(yīng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是明確的，總體的管理流程是完中，容易陷入推諉、爭吵、一事一議的漩渦。備的。主數(shù)據(jù)管理的好壞對(duì)總體的數(shù)據(jù)治理效果會(huì)產(chǎn)生決定性的影響。因此以主數(shù)據(jù)為主線，建立清晰的數(shù)據(jù)治理策略和框架，同時(shí)加強(qiáng)各部門之間的溝通和協(xié)作，是提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的有效方法和手段。圖

2主數(shù)據(jù)問題的三“多”特征示例需求采集共享改造需求應(yīng)由哪個(gè)部門提出？誰來牽頭和協(xié)調(diào)？相應(yīng)的渠道和應(yīng)用系統(tǒng)一旦地址改變需要同步錄入的時(shí)候是否需要對(duì)到哪些下游系統(tǒng)？是否需要哪些部門配合？采集的信息進(jìn)行驗(yàn)證？存在一些場景使得最新驗(yàn)證過程需要提供哪些的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行同步？證據(jù)？設(shè)計(jì)存儲(chǔ)對(duì)賬單地址和聯(lián)系地址的改造涉及哪些系統(tǒng)？數(shù)據(jù)分布以及數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)客戶對(duì)賬單寄送地址和客戶聯(lián)系地址是不是作為同一數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行處理？情況如何？是否需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化？4以主數(shù)據(jù)為突破口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的職責(zé)從數(shù)據(jù)管理部門，延展到業(yè)務(wù)主管部門以及技“破繭化蝶”術(shù)管理部門，進(jìn)而推動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全生命周期的協(xié)同管理。之所以圍

繞主數(shù)據(jù)管理開展數(shù)據(jù)治理，是因?yàn)橹鲾?shù)據(jù)所–焦點(diǎn)選擇：“帕累托定律”指出，應(yīng)該把精力和資源投入在重要的事情

上，而主數(shù)據(jù)管理的重要特征之一是具備的重要性和共享性的特征，容易凝聚企業(yè)各個(gè)層級(jí)聚焦，通過對(duì)客戶、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域的主數(shù)據(jù)項(xiàng)（通的治理共識(shí)。以產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理為例，產(chǎn)品的研發(fā)、管常每個(gè)領(lǐng)域不超過

100

項(xiàng)）進(jìn)行梳理、分析和治理，理、銷售和服務(wù)是各個(gè)業(yè)務(wù)部門開展工作的重要內(nèi)容，使得企業(yè)能夠在有限的資源和投入下，確保對(duì)關(guān)鍵業(yè)一個(gè)立體的、一致的、全面的、集中管理維護(hù)的產(chǎn)品數(shù)務(wù)數(shù)據(jù)的有效管理。據(jù)載體是業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)管理的迫切需要。從外部服務(wù)的視角來看，也

是前臺(tái)部門對(duì)客戶開展各類營銷、推廣、展機(jī)制復(fù)用：一旦圍

繞企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)能夠形成體系–示的關(guān)鍵載體。對(duì)于管理層來說，是了解經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)化、可落地的數(shù)據(jù)管理制度、流程和規(guī)范，那么這些展趨勢的重要抓手。通過實(shí)踐磨合、積累、沉淀下來的工作機(jī)制和成果，就能夠作為企業(yè)數(shù)據(jù)治理的重要手段和能力被有效通過加強(qiáng)主數(shù)據(jù)管理能力來提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的拓展和應(yīng)用到其他數(shù)據(jù)領(lǐng)域，從而形成“舉一反三”關(guān)鍵，可以歸納為以下三個(gè)方面：的作用和效果，進(jìn)而帶動(dòng)整體數(shù)據(jù)治理水平的持續(xù)提升。–

多方協(xié)同：在現(xiàn)實(shí)場景中，經(jīng)常會(huì)看到數(shù)據(jù)管理部門單獨(dú)推動(dòng)數(shù)據(jù)治理議程的現(xiàn)象。而主數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵在于通過對(duì)核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展認(rèn)責(zé)，將數(shù)據(jù)治理5科學(xué)定位，精準(zhǔn)施策在確定了以主數(shù)據(jù)管理為突破口的策略之后，首先要明針對(duì)前述問題，建議圍

繞四類主數(shù)據(jù)管控的典型模式，確管理定位問題。以產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理為例，管理層通常構(gòu)建產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型（見圖

3），并

據(jù)此會(huì)關(guān)注以下四方面問題：明確產(chǎn)品目錄管理、產(chǎn)品參數(shù)管理以及產(chǎn)品工廠等關(guān)鍵概念的區(qū)別和聯(lián)系，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，梳理各–

管理成熟度：從主數(shù)據(jù)管理的視角，管理能力的成熟個(gè)成熟度等級(jí)之間的演進(jìn)策略和相應(yīng)的能力要求。度分別有哪幾個(gè)等級(jí)，分別具有何種特征？當(dāng)前以企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄為依托的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力和水平處在建立產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型之后，如何進(jìn)行于哪個(gè)階段？科學(xué)定位還應(yīng)該與主數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵能力領(lǐng)域相結(jié)合。在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理方面，四方面關(guān)鍵能力領(lǐng)域包括：–

改進(jìn)方向：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情

況，當(dāng)前的產(chǎn)品目錄管理需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)和加強(qiáng)？分別需要哪些部–

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理組織：主數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵是相關(guān)各方門的配合和支持？的協(xié)同，需要通過制度和辦法的形式將產(chǎn)品管理統(tǒng)籌–

協(xié)同機(jī)制：如何建立穩(wěn)定、高效的協(xié)同工作機(jī)制，在方、各類產(chǎn)品的主管方、產(chǎn)品系統(tǒng)所屬的業(yè)務(wù)方等各有限的人力和資源投入的情

況下，促進(jìn)各部門相關(guān)人方的職責(zé)和管理邊界明確下來，同時(shí)制訂協(xié)同管理的員的協(xié)同？工作機(jī)制，通過產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理各方的交流和協(xié)同，持續(xù)提升企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄的管理效率和作用。–

實(shí)際效果：后續(xù)開展的一系列工作和投入，是否能夠解決當(dāng)前在產(chǎn)品規(guī)模、損益等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析上面臨的痛點(diǎn)和問題？對(duì)于產(chǎn)品參數(shù)管理或者產(chǎn)品工廠建設(shè)是否有實(shí)質(zhì)性幫助？圖

3產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度初始級(jí)：產(chǎn)品數(shù)據(jù)集成受管理級(jí)：產(chǎn)品目錄管理研發(fā)級(jí)：產(chǎn)品參數(shù)管理敏捷級(jí)：產(chǎn)品工廠創(chuàng)建/更新創(chuàng)建/更新創(chuàng)建/更新查詢管理查詢管理MDM查詢管理MDM創(chuàng)建/更新查詢MDMMDM更新主索引訪問主數(shù)據(jù)視圖業(yè)務(wù)系統(tǒng)下游應(yīng)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)下游應(yīng)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)下游應(yīng)用下游應(yīng)用“面向分析系統(tǒng)的單流向主數(shù)據(jù)整合”“為查詢應(yīng)用構(gòu)建主數(shù)據(jù)視圖”“主數(shù)據(jù)在

MDM

和業(yè)務(wù)系統(tǒng)共存”“統(tǒng)一在

MDM

維護(hù)主數(shù)據(jù)”6案例強(qiáng)化主數(shù)據(jù)管理能力，助力某大型商業(yè)銀行提升數(shù)據(jù)治理水平–

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄是產(chǎn)品主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)為了進(jìn)一步提升數(shù)據(jù)治理能力，加強(qiáng)主數(shù)據(jù)管理水平，某制定的重要工作內(nèi)容。通過企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄的制訂和股份制商業(yè)銀行圍

繞主數(shù)據(jù)管理框架，制定了具體的主完善工作，強(qiáng)化產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理各方的協(xié)同意識(shí)，并數(shù)據(jù)管理分步實(shí)施方案，有效支持了該銀行主數(shù)據(jù)管理通過企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄的制訂實(shí)踐工作，固化協(xié)同工作能力的提升。流程，提升協(xié)同工作能力，保持企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄的一在客戶主數(shù)據(jù)領(lǐng)域，基于對(duì)數(shù)據(jù)更新/同步判定的關(guān)鍵因致性和權(quán)威性。素的分析，明確具體的同步判定策略和方法，使得關(guān)鍵客–

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理流程：產(chǎn)品主數(shù)據(jù)的內(nèi)容通常由多個(gè)戶信息的更新和同步能夠逐步從事前靜態(tài)、一事一議的業(yè)務(wù)部門各自維護(hù)，不僅對(duì)外容易導(dǎo)致客戶服務(wù)的不管理模式，走向更有普適性的、事中多因素動(dòng)態(tài)判定的管一致，對(duì)內(nèi)也會(huì)產(chǎn)生各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問題。數(shù)據(jù)研發(fā)階理模式。段涉及的需求和設(shè)計(jì)工作是落地產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理的重要環(huán)節(jié)，過往容易被忽視，有必要在產(chǎn)品目錄管理流在機(jī)構(gòu)主數(shù)據(jù)領(lǐng)域，實(shí)行統(tǒng)一機(jī)構(gòu)節(jié)點(diǎn)池的管理方案，程的源頭盡早規(guī)范和統(tǒng)一產(chǎn)品主數(shù)據(jù)的管理要求。同時(shí)針對(duì)機(jī)構(gòu)管理流程中的斷點(diǎn)，明確相應(yīng)的優(yōu)化環(huán)節(jié)和各方任務(wù)。–

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理技術(shù)：主數(shù)據(jù)管理技術(shù)不是簡單的工具堆砌，需要圍繞企業(yè)當(dāng)前的數(shù)據(jù)分布和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)情在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)領(lǐng)域，基于產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理成熟度，明確況，結(jié)合數(shù)據(jù)治理需要采用合適的管控模式。同時(shí)要該銀行在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理方面的定位以及需要改善的能綜合考慮產(chǎn)品主數(shù)據(jù)生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的關(guān)系，明力項(xiàng)，為進(jìn)一步走向更為成熟的產(chǎn)品工廠模式奠定數(shù)據(jù)確產(chǎn)品主數(shù)據(jù)系統(tǒng)在應(yīng)用架構(gòu)中的位置，并結(jié)合其與基礎(chǔ)。上下游系統(tǒng)之間的關(guān)系，有針對(duì)性的優(yōu)化和完善主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能。在員工主數(shù)據(jù)領(lǐng)域，依據(jù)人、事分離的原則，梳理員工主數(shù)據(jù)管理與人事崗位管理的關(guān)系和邊界，為柜員范圍認(rèn)從組織、標(biāo)準(zhǔn)、流程、技術(shù)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)定等具體問題提供決策依據(jù)。管理能力成熟度進(jìn)行評(píng)估（見表

1），不僅能夠識(shí)別企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，還能夠?yàn)楹罄m(xù)改進(jìn)工作指明方向。7眾擎易舉，共建共享在主數(shù)據(jù)管理過程中，無論是應(yīng)對(duì)新增的數(shù)據(jù)需求，還–

差異化的業(yè)務(wù)需求：不同業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)線對(duì)產(chǎn)品目是解決存量的數(shù)據(jù)問題，形成一套角色和責(zé)任明確的多錄的管理目標(biāo)存在天然差異。每個(gè)業(yè)務(wù)部門有其獨(dú)特部門協(xié)同的工作機(jī)制是非常關(guān)鍵的。以產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理的產(chǎn)品分類和命名規(guī)則。在制定企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄時(shí)，為例，產(chǎn)品目錄的制定是其中的重

點(diǎn)也是難點(diǎn)，究其原需要平衡不同業(yè)務(wù)需求，確保目錄能夠滿足整個(gè)企業(yè)因主要有以下三個(gè)方面：的需求，同時(shí)保持一致性和可比性。–

產(chǎn)品的變更和創(chuàng)新：企業(yè)面臨的市場態(tài)勢在不斷變化–

多元化的產(chǎn)品范圍：企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄的制定涉及不同和創(chuàng)新，新產(chǎn)品的推出和舊產(chǎn)品的變更是常態(tài)。在制的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品類型。在制定企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄時(shí)，定企業(yè)級(jí)產(chǎn)品目錄時(shí)，需要考慮到產(chǎn)品的變更和創(chuàng)需要考慮到不同業(yè)務(wù)線、面向不同客戶的產(chǎn)品，這

種新，及時(shí)更新目錄以適應(yīng)新產(chǎn)品研發(fā)上市的需求。多元化的產(chǎn)品范圍

增加了目錄制定的復(fù)雜性。表

1產(chǎn)品目錄管理能力評(píng)估示例成熟度能力領(lǐng)域能力建設(shè)說明產(chǎn)品管理認(rèn)責(zé)?

認(rèn)定產(chǎn)品的主管部門產(chǎn)品統(tǒng)籌管理認(rèn)責(zé)?

認(rèn)定產(chǎn)品管理的統(tǒng)籌部門組織產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程認(rèn)責(zé)產(chǎn)品全生命周期認(rèn)責(zé)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理流程?

產(chǎn)品的上、下架管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程流程受管理級(jí)：新產(chǎn)品審批流程產(chǎn)品目錄新產(chǎn)品發(fā)布流程管理產(chǎn)品分類標(biāo)準(zhǔn)?

建立完整的產(chǎn)品數(shù)據(jù)分類體系源系統(tǒng)產(chǎn)品清單標(biāo)準(zhǔn)全行產(chǎn)品目錄?

建立全行產(chǎn)品目錄統(tǒng)一產(chǎn)品參數(shù)模型產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析能力?

能夠基于統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理能力?

通常會(huì)建設(shè)一個(gè)用于產(chǎn)品查詢的獨(dú)立系統(tǒng)系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力新產(chǎn)品快速部署能力8根據(jù)既往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為有效應(yīng)對(duì)上述三方面的問題，–

數(shù)據(jù)管理部門的職責(zé)：數(shù)據(jù)管理部門需要統(tǒng)籌全行主有必要構(gòu)建業(yè)（務(wù)）-技（

術(shù)）-數(shù)（據(jù)）三位一體的協(xié)同工數(shù)據(jù)的管理，推動(dòng)和協(xié)助建立主數(shù)據(jù)相關(guān)的管理制作機(jī)制（見圖

4）。度、流程和規(guī)范，同時(shí)確保主數(shù)據(jù)管理的策略和措施得到充分傳達(dá)和有效實(shí)施。構(gòu)建協(xié)同機(jī)制的重要前提是明確各方的職責(zé)，需要通過依然以產(chǎn)品目錄建設(shè)為例，需要明確技術(shù)部門和數(shù)據(jù)管制度和管理辦法的形式將各方的職責(zé)和管理邊界明確下理部門在系統(tǒng)層次產(chǎn)品梳理環(huán)節(jié)的作用和職責(zé)，同時(shí)在來，持續(xù)磨合和驗(yàn)證主數(shù)據(jù)管理各方的交流和協(xié)同能產(chǎn)品映射環(huán)節(jié)，闡

明對(duì)各類產(chǎn)品主管部門的職責(zé)和要力，達(dá)到不斷提升主數(shù)據(jù)管理效率的目的。求，進(jìn)而在產(chǎn)品差異分析和問題解決環(huán)節(jié)，建立產(chǎn)品主–

業(yè)務(wù)部門的職責(zé)：業(yè)務(wù)部門通常承擔(dān)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)定義數(shù)據(jù)管理各方的工作工序及時(shí)效性衡量標(biāo)準(zhǔn)。正所謂以及業(yè)務(wù)需求管理的職責(zé)，除了負(fù)責(zé)所轄領(lǐng)域的數(shù)據(jù)“眾擎易舉，獨(dú)木難支”，協(xié)同工作的方式不僅在治理效標(biāo)準(zhǔn)制定、數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則建立等工作之外，還需要在果上比單部門推動(dòng)要好，而且更容易形成共建共享、互業(yè)務(wù)流程或規(guī)范中主動(dòng)落實(shí)對(duì)所轄數(shù)據(jù)的相關(guān)要求，相支持的數(shù)據(jù)治理文化。同時(shí)參與所轄數(shù)據(jù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，管理并持續(xù)提升所轄領(lǐng)域的數(shù)據(jù)質(zhì)量。–

技術(shù)部門的職責(zé)：技術(shù)部門的職責(zé)通常包括根據(jù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)定義，設(shè)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)模型，遵循數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范并明確技術(shù)口徑，定義數(shù)據(jù)質(zhì)量控制的技術(shù)實(shí)施規(guī)則等方面。圖

4三位一體的協(xié)同工作機(jī)制業(yè)務(wù)部門技術(shù)部門

業(yè)務(wù)定義

技術(shù)定義和規(guī)劃業(yè)務(wù)需求管理數(shù)據(jù)錄入和審核數(shù)據(jù)使用和分析應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)支持和維護(hù)數(shù)據(jù)管理部門

數(shù)據(jù)治理流程和工具數(shù)據(jù)質(zhì)量管理和監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)數(shù)據(jù)治理培訓(xùn)和溝通9聚焦數(shù)據(jù)主線，貫通治理全局主數(shù)據(jù)管理實(shí)施的要點(diǎn)是將有限的資源和投入聚焦在設(shè)立，不僅會(huì)改變業(yè)務(wù)管理的上、下級(jí)層級(jí)關(guān)系，影響到最為關(guān)鍵的數(shù)據(jù)上，從數(shù)據(jù)認(rèn)責(zé)入手，沿著數(shù)據(jù)分布和業(yè)務(wù)管理的人員、崗位和權(quán)限的設(shè)置，同時(shí)也會(huì)對(duì)

IT

系數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的脈絡(luò)，對(duì)數(shù)據(jù)架構(gòu)的合理性、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的落統(tǒng)的改造產(chǎn)生直接影響。實(shí)程度、數(shù)據(jù)采集的可信度、數(shù)據(jù)維護(hù)流程的完備度等一方面，新機(jī)構(gòu)涉及的各類機(jī)構(gòu)樹需要同步變更和維各個(gè)方面進(jìn)行審視和改進(jìn)。這種貫通治理全局的做法，護(hù)，這影響到更為廣泛的業(yè)務(wù)部門，同時(shí)對(duì)各類機(jī)構(gòu)樹有助于發(fā)現(xiàn)和揭示當(dāng)前數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域的薄弱環(huán)節(jié)和潛在相關(guān)的

IT

系統(tǒng)也會(huì)產(chǎn)生影響。另一方面，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)有針對(duì)性的提升數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域的相關(guān)能力明確了方向。和層級(jí)關(guān)系的變化，對(duì)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)狀態(tài)也需要謹(jǐn)慎處理。因此，主數(shù)據(jù)管理的實(shí)施，決不能采用各部門“各掃在主數(shù)據(jù)管理的實(shí)施過程中，主數(shù)據(jù)管理流程中的斷點(diǎn)門前雪”、分而治之的方式，需要圍繞業(yè)務(wù)營銷、業(yè)績核往往易被忽視。主數(shù)據(jù)的重要特征之一是多部門、跨流算、運(yùn)營管理、統(tǒng)計(jì)報(bào)送、風(fēng)險(xiǎn)審批等各個(gè)方面，建立業(yè)程共同維護(hù)同一份數(shù)據(jù)。由于主數(shù)據(jù)的采集渠道眾多，務(wù)管理、數(shù)據(jù)管理、技術(shù)管理的一體化流程。采集流程較長，涉及到的維護(hù)方式多樣，關(guān)聯(lián)部門復(fù)雜，因此，要依據(jù)各方的管理職責(zé)，通過多部門的協(xié)同對(duì)問因而關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理的斷點(diǎn)通常出現(xiàn)在不同職能部門題相關(guān)的管理流程進(jìn)行梳理和檢視。通過實(shí)施“聚的管理邊界上。焦

”-“貫通”的主數(shù)據(jù)管理方法（見圖

5），能夠以較低以銀行內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置為例，業(yè)務(wù)部門在設(shè)立、變更、審的數(shù)據(jù)治理成本，圍

繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)治理各批新的機(jī)構(gòu)時(shí)，著重考慮的是機(jī)構(gòu)設(shè)置的業(yè)務(wù)必要性，個(gè)領(lǐng)域的管理能力，從而為商業(yè)決策提供有力支持，賦而不太關(guān)注機(jī)構(gòu)變更、設(shè)立之后對(duì)后續(xù)數(shù)據(jù)管理、技術(shù)能企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。管理以及

IT

系統(tǒng)帶來的影響。在實(shí)踐中，機(jī)構(gòu)的變更和案例主數(shù)據(jù)管理典型場景：產(chǎn)品目錄建設(shè)某股份制銀行利用產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度評(píng)估模品主數(shù)據(jù)管理能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位，為后續(xù)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管型，評(píng)估和定位其在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理能力上所處的位置理能力提升明確方向。和階段，進(jìn)而有針對(duì)性的制定提升方案。同時(shí)，在產(chǎn)品目錄優(yōu)化過程中，該銀行對(duì)包含存、貸款、評(píng)估模型總體分為初始級(jí)、受管理級(jí)、研發(fā)級(jí)和敏捷級(jí)金融市場業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等五大類總計(jì)

2000

余項(xiàng)可售產(chǎn)四個(gè)層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)產(chǎn)品清單管理、產(chǎn)品目錄管理、產(chǎn)品品進(jìn)行了梳理和整合，同時(shí)基于整合過程中典型的工作參數(shù)管理和產(chǎn)品工廠管理等不同的管理成熟度。該評(píng)估場景，結(jié)合

PPV（組織、流程、可視化）的流程管理方法模型從認(rèn)責(zé)管理、流程管理、內(nèi)容管理及系統(tǒng)管理四個(gè)論，構(gòu)建了四方面協(xié)同工作流程以及七種典型問題場景方面構(gòu)建管理能力評(píng)估矩陣，從而能夠?qū)鹑跈C(jī)構(gòu)的產(chǎn)的解決方案，有效改善了產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理水平。10主數(shù)據(jù)管理行動(dòng)指南通過加強(qiáng)主數(shù)據(jù)管理，能夠有效提升數(shù)據(jù)治理的邊際收2.以點(diǎn)帶面益，由于涉及到企業(yè)共享共用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，有必要采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)策略來保障總體的實(shí)施效果。其次，要圍繞重要的主數(shù)據(jù)內(nèi)容（例如：產(chǎn)品目錄

），從數(shù)據(jù)認(rèn)責(zé)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)全生命周期管理流程等多個(gè)1.

深度優(yōu)先關(guān)鍵能力域同步開展工作，在形成各方共識(shí)后，逐步推廣應(yīng)用到其他數(shù)據(jù)領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這樣可以有效首先，建議采用“深度優(yōu)先”的策略。所謂“深度優(yōu)先”，地降低實(shí)施難度，提高主數(shù)據(jù)管理的實(shí)施成功率。就是在選取主數(shù)據(jù)管理的切入點(diǎn)時(shí)，盡量避免貪大求全。可以從當(dāng)前企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量亟待改善、牽涉面最為廣3.協(xié)同推進(jìn)泛的數(shù)據(jù)領(lǐng)域（例如：機(jī)構(gòu)主數(shù)據(jù)）入手進(jìn)行深度治理，力求能夠定位數(shù)據(jù)問題的根因，并依據(jù)明確的協(xié)同工作最后，要加強(qiáng)主數(shù)據(jù)管理各方之間的協(xié)同配合和溝通。機(jī)制，制定從根本上解決問題的具體舉措，落實(shí)到數(shù)據(jù)企業(yè)可以建立跨部門的工作小組和項(xiàng)目組，采取跨部門問題的相關(guān)責(zé)任主體。這樣不僅能夠從源頭解決具體問的協(xié)同合作方式，能夠有效形成企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)治理共題，同時(shí)能夠避免因?yàn)橹卫矸秶?/p>

過大，在資源投入、協(xié)識(shí)，打通數(shù)據(jù)孤島，修復(fù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理流程中的斷同效率等方面可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。點(diǎn)，從而提升整體數(shù)據(jù)治理效果。同時(shí)，企業(yè)還可以通過培訓(xùn)和知識(shí)共享等方式，提高和對(duì)齊各方對(duì)主數(shù)據(jù)管理的認(rèn)識(shí)和理解，增強(qiáng)各方的參與意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。圖

5“聚焦”-“貫通”的主數(shù)據(jù)管理實(shí)施方法主數(shù)據(jù)管理模式7654主數(shù)據(jù)安全管控主數(shù)據(jù)決策機(jī)制業(yè)務(wù)調(diào)研數(shù)據(jù)調(diào)研1.11.2主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)聚焦貫通主數(shù)據(jù)架構(gòu)主數(shù)據(jù)項(xiàng)識(shí)別2主數(shù)據(jù)管理流程主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)主數(shù)據(jù)認(rèn)責(zé)數(shù)據(jù)分布數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)3.13.211結(jié)語IBM商業(yè)價(jià)值研究院IBM

商業(yè)價(jià)值研究院

(IBV)

成立于

2002

年。在當(dāng)前以高質(zhì)量數(shù)據(jù)為基石的人工智能時(shí)代，數(shù)據(jù)治理憑借我們?cè)谏虡I(yè)、技術(shù)和社會(huì)交叉領(lǐng)域的獨(dú)特地位，IBV的重要性益發(fā)凸顯，而在有限的資源和投入約束下，主每年都會(huì)針對(duì)成千上萬高管、消費(fèi)者和專家展開調(diào)研、訪數(shù)據(jù)管理是提升數(shù)據(jù)治理邊際收益的有效手段。雖然關(guān)談和互動(dòng)，將他們的觀點(diǎn)綜合成可信賴的、振奮人心和切鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的治理涉及到企業(yè)的方方面面，但行百里者實(shí)可行的洞察。半九十，越

是在緊要關(guān)鍵的地方，越需要一鼓作氣、攻城需要IBV

最新研究成果，請(qǐng)?jiān)?/p>

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IBM，我們積極與客戶協(xié)作，運(yùn)用業(yè)務(wù)洞察和先進(jìn)的研究方法與技術(shù)，幫助他們?cè)谒蚕⑷f變的商業(yè)環(huán)境中保持獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。12備注和參考資料?

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2023國際商業(yè)機(jī)器（中國）有限公司1“關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見

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