《供應鏈管理》總復習

《供應鏈管理》總復習《供應鏈管理》總復習綱要

題型：多項選擇、推斷、簡答、案例分析（結合實踐）

第一章供應鏈概述

一、供應鏈的概念、結構

1、概念

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的掌握，從選購原材料開頭，制成中間產品以及最終產品，最終由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。(中華人民共和國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義：“生產和流通過程中，涉及將產品或服務供應給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構”。)

2、結構

（1）供應商

供應商指給生產廠家供應原材料或零、部件的企業(yè)。

（2）廠家

廠家即產品制造業(yè)。產品生產的最重要環(huán)節(jié)，負責產品生產、開發(fā)和售后服務等。

（3）、分銷企業(yè)

分銷企業(yè)為實現(xiàn)將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業(yè)。

（4）、零售企業(yè)

零售企業(yè)將產品銷售給消費者的企業(yè)。

（5）、物流企業(yè)

物流企業(yè)即上述企業(yè)之外特地供應物流服務的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè)也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)

（6）、最終的消費者

二、供應鏈的類型及相應的概念

1、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈

依據(jù)供應鏈在市場環(huán)境中的運作特點，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、簡單的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。

2、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈

依據(jù)供應鏈綜合力量與用戶需求的關系可分為平衡的供應鏈和失衡的供應鏈。每一個供應鏈在肯定時期、在相對穩(wěn)定的生產技術和管理水平條件下，由全部節(jié)點企業(yè)，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等形成的設備容量和生產力量。當供應鏈的綜合力量滿意用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，各項技術經濟指標可以達到比較好的狀態(tài)；而當市場需求變化加劇，供應鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，造成供應鏈成本增加、庫存增加、鋪張增加等現(xiàn)象時，供應鏈則處于失衡狀態(tài)。

3、有效性供應鏈和反應性供應鏈

效率型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物料轉換功能，即最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸?shù)龋?/p>

響應性供應鏈主要體供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品安排到滿意用

戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。

4、靈敏性供應鏈

靈敏供應鏈應當是一種綜合力量最強的供應鏈系統(tǒng)，它能夠對來自需求不確定性和供應不確定性做出準時反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化。

三、供應鏈的特征

?簡單性：供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為簡單。

?動態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。

?響應性：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于肯定的市場需求而發(fā)生。

?交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構。

四、供應鏈的兩種流程分析方法

?環(huán)節(jié)法：將供應鏈流程分解為一系列的環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)用來連接供應鏈中兩個相繼消失的階段。

?推／拉法：依據(jù)供應鏈運營是響應一個顧客還是預期多個顧客訂購，將供應鏈流程分為兩個大類：拉動流程和推動流程。

依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行挨次，供應鏈上的全部流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。

1、對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。

2、在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必需進行猜測。

其次章供應鏈管理概述

一、21世紀全球市場競爭的主要特點

1、產品生命周期越來越短

2、產品品種數(shù)飛速膨脹

3、對訂單響應周期的要求越來越高

4、對產品和服務的期望越來越高

二、縱向一體化管理模式的主要弊端

1．增加企業(yè)投資負擔

2．擔當丟失市場時機的風險

3．迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動

4．在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手

5．增大企業(yè)的行業(yè)風險

三、供應鏈管理的概念（馬士華）

供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最小的成本，令供應鏈從選購開頭，到滿意最終顧客的全部過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，準時精確?????地送到消費者手上。四、供應鏈管理涉及的領域

交付、方案、生產、物流、供應、回流。

五、美國教授提出的供應鏈管理的基本組成部分（三要素）P31

1、供應鏈的網(wǎng)絡結構：工廠選址與優(yōu)化、物流中心選址與優(yōu)化、供應鏈網(wǎng)絡結構設計與優(yōu)化

2、供應鏈的業(yè)務流程：客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單配送管理、制造流程管理、供應商關系管理、產品開發(fā)與商業(yè)化、回收物流管理

3、供應鏈管理元素：運作的方案與掌握、工作結構設計、組織結構、產品流的形成結構、信息流及其平臺結構、權利和領導結構、供應鏈的風險分擔和利益共享、文化與態(tài)度

六、供應鏈管理的基本思想、目標、運營機制

1、基本思想

1)強調核心競爭力

2)資源外用(Outsourcing)

3)合作性競爭

4)以顧客滿足度為目標的服務化管理

5)物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成

6)借助信息技術實現(xiàn)管理目標

7)延遲制造(Postponement)原則

8)更加關注物流企業(yè)的參加

9)縮短物流周期與縮短制造周期同等重要

2、目標

1)總成本最低化

–總成本最低化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的全部成本的總和最低化。

2)客戶服務最優(yōu)化

–供應鏈管理的實施目標之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調全都的運作，保證達到客戶滿足的服務水平，吸引并保留客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

3)總庫存成本最小化

–根據(jù)JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是鋪張。因此，在實現(xiàn)供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存掌握在最低的程度。

4)總周期時間最短化

–供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭，即必需實現(xiàn)快速有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獵取滿足交貨的整個供應鏈的總時間周期。

5)物流質量最優(yōu)化

–達到與保持物流服務質量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現(xiàn)，必需從原材料、零部件供應的零缺陷開頭，直至供應鏈管理全過程、全方位質量的最優(yōu)化。

3、運營機制

1)合作機制：體現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內外資源的集成與優(yōu)化。

2)決策機制：處于供應鏈中的如何企業(yè)決策模式應當是基于

Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。

3)激勵機制：為了“TQCSF”有上佳的表現(xiàn)，必需建立健全業(yè)績評價和激勵機

制，推動企業(yè)管理工作的提高。

4)自律機制：要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊。

主要包括：企業(yè)內部自律、對比競爭對手自律、對比同行企業(yè)自律、比較領

頭企業(yè)自律。

七、集成化供應鏈管理理論模型三個回路解釋

1．作業(yè)回路

–由顧客化需求——集成化方案——業(yè)務流程重組——面對對象過程掌握組成第一個掌握回路

2．策略回路

–由顧客化策略——信息共享——調整適應性——制造性團隊組成其次個回路3．性能評價回路

–在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路

八、供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務外包緣由、問題、方式與實施步驟

1、緣由

1)從長遠來看

①釋放企業(yè)資源

②分擔風險

③獲得加速重構優(yōu)勢

2)從短期來看

①剝離企業(yè)難以管理或失控的幫助業(yè)務

②使用企業(yè)不擁有的資源

③降低和掌握成本

④節(jié)省資本資金

2、問題

1)增加企業(yè)責任外移的可能性

2)可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定

3)不能正確選擇將合適的業(yè)務外包

4)未能選擇好合作伙伴

3、方式

1)研發(fā)外包

–研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)力量的不足。

–即使實現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應當設有自己的研發(fā)部門和保持相當?shù)难邪l(fā)力氣。由于外包企業(yè)要保持其技術優(yōu)勢，必需具備持續(xù)創(chuàng)新力量。

2)生產外包

–生產外包一般是企業(yè)將生產環(huán)節(jié)支配到勞動力水平較低的國家，以提高生產環(huán)節(jié)的效率。

–大企業(yè)將自己的資源專注在新產品的開發(fā)、設計和銷售上，而將生產及生產過

程的相關討論“外包”給其他的合同生產企業(yè)。

–物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作力量的束縛，使供應鏈能夠在一夜之間供應前所未有的服務。

3)腦力資源外包

–雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。–腦力資源外包內容主要有：互聯(lián)網(wǎng)詢問、信息管理、ERP系統(tǒng)實施應用、管理詢問等。

4)應用服務外包

–很多企業(yè)已經普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務，在規(guī)定的服務水平基礎上外包給應用服務供應商（ASP），由其管理并供應用戶所需要的信息服務。

4、實施步驟

1)明的確現(xiàn)業(yè)務外包應具備的基本條件（外部條件、內部條件）

2)企業(yè)的內部分析和評估

3)評估自己的需求，選擇服務供應商

4)外包的實施和管理階段

第三章供應鏈戰(zhàn)略

含義:

2、

3、

4、

5、

第四章供應鏈的構建——供應鏈網(wǎng)絡設計

一、供應鏈構建的含義

供應鏈的構建包括供應鏈管理組織機制的建立、管理流程的設計與優(yōu)化、物流網(wǎng)絡的建立、合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等方面的內容，是一個浩大而簡單的工程，也是非常重要的管理內容。

二、供應鏈設計的原則

1．自頂向下與自底向上相結合的設計原則

2．簡潔性原則

3．集優(yōu)原則（互補性原則）

4．協(xié)調性原則

5．動態(tài)性（不確定性）原則

6．創(chuàng)新性原則

7．戰(zhàn)略性原則

三、影響供應鏈網(wǎng)絡設施選址的主要緣由

1．經濟因素

運輸條件和費用、勞動力可獲得性與費用、能源可獲得性與費用、地理條件和建設費用

2．政治因素：政局穩(wěn)定、法律法規(guī)、稅負等

3．社會因素：居民生活習慣、文化訓練、信仰等

4．自然因素：氣候條件、自然資源等

四、供應鏈網(wǎng)絡結構設計中設施選址一般步驟

1.選擇某一個地區(qū)；

2.在同一地區(qū)選擇若干適當?shù)牡攸c；

3.比較不同地點，作出打算

五、供應鏈網(wǎng)絡設計及優(yōu)化的方法

?定性方法

–優(yōu)缺點比較法

–德爾菲法

–加權因素比較法（例）——又稱綜合評分法

?定量方法

–重心法（例）

–線性規(guī)劃——運輸模型法（例）

–量本利分析法（例）

–計算機模擬方法

–啟發(fā)式方法

第五章供應鏈的構建——供應鏈的組織管理

一、BPR的概念和常用方法

概念：BPR（BusinessProcessReengineering），是指重新構造管理流程和

與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，是為在反映企業(yè)績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展，而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設計。

常用方法：

（1）次序轉變——是指轉變組成流程的活動的先后挨次，即活動的規(guī)律關系，以縮短工作時間，提高對顧客的響應速度。

（2）消退——消退，是指把一些增值不大的流程或者流程上的節(jié)點加以廢除。

（3）自動化——流程自動化是將流程中的部分工作用信息技術加以自動地讀取、傳遞、處理，最終可以極大地提高工作效率。

二、基于BPR的企業(yè)組織的內容

（1）企業(yè)應是流程型組織

（2）流程經理的作用

（3）職能部門也應存在

（4）人力資源部門的重要性

（5）現(xiàn)代信息技術的支持作用

三、供應鏈組織設計的指導原則

（1）形式聽從原則

（2）流程與職責對等原則

（3）聚焦核心力量原則

（4）聚焦所需力量原則

四、基于SCOR的供應鏈管理流程參考模型的構成（第1、2、3層內容）

（1）SCOR的第一層是流程定義層，描述了五個基本流程：方案（Plan）、選購（Source）、生產（Make）、發(fā)運（Deliver）、退貨（Return）。

（2）SCOR的其次層是流程配置層，由26種核心流程類型組成，描述出供應鏈流程的基本布局結構，并確定供應鏈流程與基礎設施的協(xié)調全都程度。

（3）SCOR的第三層是流程元素層，通過流程元素定義，分解和細化SCOR模型的其次層設計，完成整個供應鏈體系。還定義了最佳實踐及其使用條件、相關的流程績效指標以及支持流程所需的信息系統(tǒng)準則（包括功能和支持數(shù)據(jù)兩方面）。

第六章供應鏈合作伙伴評價與選擇

一、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)分（p113）

二、對于制造商、供應商以及雙方建立供應鏈合作關系的重要意義（P116）

三、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型（p119）

四、建立勝利合作關系的途徑

1)先精于內部合作

2)定制細分合作模式

3)共享收益，共擔風險

4)相互相信

5)技術支持

6)勿忘妥協(xié)

五、供應商關系管理概念、基本內容、關系類型和相應的管理模式、供應商選擇的影響因素和供應商績效指標

1、概念

2、基本內容

1)需求分析

2)供應商的分類與選擇

3)與供應商建立合作關系

4)與供應商談判和選購

5)供應商績效評估

3、關系類型及相應的管理模式關系類型

管理模式

4、供應商選擇的影響因素

1）實力（技術、容量、競爭力等）

2）響應速度（銷售服務、質量反應速度、對防范問題的反應以及對改進工作的愛好等）

3）質量管理（效率、產品設計以及質量保證程序等）

4）時間掌握（交貨期的長短以及交貨是否準時等）

5）成本掌握（設計費用、制造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等）5、供應商績效指標

1)質量指標：來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢

率等

2)供應指標：準時交貨率、訂貨周期、訂單變化接受率等

3)經濟指標：價格水平、報價是否準時、客觀、詳細、透亮?????等、降低成本的態(tài)

度及行動、共享降價成果、付款

4)支持、協(xié)作與服務指標：反應表現(xiàn)、溝通手段、合作態(tài)度、溝通改進、售后

服務、參加開發(fā)等

六、客戶關系管理內涵、核心思想和功能

1、內涵

是指企業(yè)通過富有意義的溝通溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、

客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關系一對一理論”為基礎，旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構推斷、選擇、爭取、進展和保持客戶所需要實施的全部商業(yè)過程。

2、核心思想（P128）

1）客戶是企業(yè)進展最重要的資源之一

2）對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理

3）進一步延長企業(yè)供應鏈管理

3、功能（P129）

1)客戶信息管理

2)市場營銷管理

3)銷售管理

4)服務管理與客戶關懷

第七章供應鏈管理環(huán)境下的物流管理

一、物流管理在供應鏈管理中的作用

（1）制造用戶價值，降低用戶成本

（2）協(xié)調制造活動，提高企業(yè)靈敏性

（3）供應用戶服務，塑造企業(yè)形象

（4）供應信息反饋，協(xié)調供需沖突

二、供應鏈管理環(huán)境下物流管理的特征

三、企業(yè)物流的運作內容

（1）企業(yè)生產物流

（2）企業(yè)供應物流

（3）企業(yè)銷售物流

（4）企業(yè)回收物流

（5）企業(yè)廢棄物物物流

四、物流管理在企業(yè)競爭中的作用

（1）物流過程對供應鏈相應周期的影響

（2）物流過程對供應鏈總成本的影響

（3）物流過程對供應鏈總庫存水平的影響

（4）物流過程對供應鏈按期交付牢靠性的影響

（5）物流過程對供應鏈的服務水平的影響

五、物流外包的優(yōu)勢分析

（1）解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的進展

（2）敏捷運用新技術，實現(xiàn)以信息換庫存，降低成本

（3）削減固定資產投資，加速資本周轉

（4）企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量（5）降低風險，同時可以同合作伙伴分擔風險

（6）可以提高企業(yè)的運作柔性

六、物流外包失敗的根源

（1）抵制變化

（2）可怕失去掌握

（3）缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問

（4）工作范圍不明確

七、自營物流、外包物流的物流模式的選擇應考慮的因素

（1）物流對企業(yè)勝利的影響度和企業(yè)對物流的管理力量

（2）企業(yè)對物流掌握力量要求

（3）企業(yè)產品自身的物流特點

（4）企業(yè)規(guī)模和實力

（5）物流系統(tǒng)總成本

（6）第三方物流的客戶服務力量

（7）自擁資產和非自擁資產第三方物流的選擇

第八章供應鏈管理環(huán)境下的庫存掌握

1、供應鏈管理環(huán)境下庫存掌握存在的問題

2、需求變異加速放大的原理及緣由

原理p86

需求變異放大原理是美國聞名的供應鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只依據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商品零售商的需求變異系統(tǒng)大得多。

3、供應鏈中的不確定性的表現(xiàn)形式、來源及緣由

4、VMI的基本思想、原則、意義、實施方法

5、聯(lián)合庫存管理的基本思想、優(yōu)點、實施策略

第九章供應鏈管理方法

一、QR、ECR、CPFR的含義

QR的含義

QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減

少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。

ECR的含義

?ECR是由生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調和合作，

更好、更快并以更低的成本滿意消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。

?ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費者滿足這個共同的目標進行合作，

共享信息和訣竅。

?ECR是一種把以前處于分別狀態(tài)的供應鏈聯(lián)系在一起來滿意消費者需要的工

具。

CPFR的含義

CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同猜測和補貨的基礎上，進一步推動共同方案的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同猜測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內部事務的方案工作（如生產方案、庫存方案、配送方案、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參加。

二、QR的實施步驟、QR的優(yōu)點、QR勝利的條件

QR的實施步驟

實施QR需要經過6個步驟，每一個步驟都需要以前一個步驟作為基礎，比前一個步驟有更高的回報，但是需要額外的投資。

1．條形碼和EDI

零售商首先必需安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術設備，以加快POS機收款速度、獲得更精確?????的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。

很多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經實施了一些基本的交易（如選購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務。而且許多大型零售商也強制其廠商實施EDI

來保證快速反應。但EDI的全面實施還需要時間。

2．固定周期補貨

QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。

自動補貨是指基本商品銷售猜測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進行定期猜測，同時考慮目前的存貨狀況和其他一些因素，以確定訂貨量。

自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內進行的。

3．先進的補貨聯(lián)盟

成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務的流暢。

零售商和消費品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關于將來需求的方案和猜測，在保證有貨和削減缺貨的狀況下降低庫存水平。還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉速度，提高投資毛利率。

4．零售空間管理

零售空間管理是指依據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經營商品的花色品種和補貨業(yè)務。

一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內陳設及培訓或激勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參加甚至制定決策。

5．聯(lián)合產品開發(fā)

這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。

廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產品，其關系的親密超過了購買與銷售的業(yè)務關系，縮短從新產品概念到新產品上市的時間，而且常常在店內對新產品進行試銷。

6．快速反應的集成

通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，設計的中心圍圍著消費者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術。

QR的優(yōu)點

1、快速反應對廠商的優(yōu)點

⑴更好的顧客服務

⑵降低了流通費用

⑶降低了管理費用

⑷更好的生產方案

2、快速反應對零售商的優(yōu)點

⑴提高了銷售額。

⑵削減了削價的損失

⑶降低了選購成本

⑷降低了流通費用。

⑸加快了庫存周轉

⑹降低了管理成本。

QR勝利的條件

1、必需轉變傳統(tǒng)的經營方式和革新企業(yè)的經營意識和組織。

?企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨自的力氣來提高經營效率的傳統(tǒng)經營意

識，要樹立與供應鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經

營效率的現(xiàn)代經營意識。

?零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起

始點。

?在垂直型QR系統(tǒng)內部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開

和交換，來提高各個企業(yè)的經營效率。

?討垂直型QR系統(tǒng)內各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消退重復業(yè)

務和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。

?必需轉變傳統(tǒng)的事務作業(yè)的方式，利用信息技術實現(xiàn)事務作業(yè)無紙化和自

動化。

2.必需開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術，這是勝利進行QR活動的前提條件。

?現(xiàn)代信息技術有商品條形碼技術，電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系

統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預先發(fā)貨清單技術（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），供應商

管理庫存（VMI），連續(xù)補充庫存方案（CRP）等。

3.必需實現(xiàn)信息的充分共享。

?必需轉變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生

產信息、成本信息等方面與合作伙伴溝通共享，并在此基礎上，要求各方

在一起共同發(fā)覺問題、分析問題和解決問題。

4.供應方必需縮短生產周期，降低商品庫存。

?縮短商品的生產周期（CycleTime）。

?進行多品種少批量生產和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提

高顧客服務水平。

?在商品實際需要將要發(fā)生時采納JIT生產方式組織生產，削減供應商自身

的庫存水平。

三、ECR系統(tǒng)的構建及涉及的核心領域

?ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心過程組

成。

?ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領域：高效的店鋪空間支配，高效的商品

補充，高效的促銷活動和高效的新商品開發(fā)與市場投入。

ECR系統(tǒng)的構建

1、營銷技術

2、物流技術

3、經營技術

4、組織革新技術

1、營銷技術

⑴商品類別管理(CategoryManagement)

?商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大

化。

?詳細實施：企業(yè)對經營的全部商品按類別進行分類，確定或評價每一個類

別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標，在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展現(xiàn)等因素，制定商品品種方案，對整個商品類別進行管理，以便在提高消費者服務水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。

?商品類別管理的基礎是對商品進行分類。

?原則上，商品分類的標準不應當從是否便利企業(yè)來分類，而應當按顧客的

需要和顧客的購買方法來分類。

⑵店鋪空間管理(SpaceManagement)

?店鋪空間管理是對店鋪的空間支配，各類商品的展現(xiàn)比例，商品在貨架上

的布置等進行最優(yōu)化管理。

?在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行，相互作用。

在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的全部類別的商品進行貨架展現(xiàn)面積的安排，對于每個類別下的不同品種的商品進行貨架展現(xiàn)面積安排和展現(xiàn)布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。

2、物流技術

⑴庫存補充方案（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）

是利用準時精確?????的POS數(shù)據(jù)確定銷售出去的商品數(shù)量，依據(jù)零售商或批發(fā)商的庫存信息和預先規(guī)定的庫存補充程序確定發(fā)貨補充數(shù)量和發(fā)送時間。

⑵自動訂貨（ComputerAssistedOrdering,CAO）

基于庫存和需求信息利用計算機進行自動訂貨的系統(tǒng)。

⑶預先發(fā)貨通知（AdvancedShippingNotice,ASN）

是生產廠家或者批發(fā)商在發(fā)貨時利用電子通信網(wǎng)絡提前向零售商傳送貨物的明細清單。

⑷供應商管理庫存（VMI）

⑸直接轉撥（Cross-Docking）

在零售商的流通中心，把來自各個供應商的貨物按發(fā)送店鋪快速進行分揀裝車，向各個店鋪發(fā)貨。

⑹店鋪直送（DirectStoreDelivery,DSD）

商品不經過流通配送中心，直接由生產廠家運送到店鋪的運送方式。

3、經營技術

⑴EDI技術（ElectronicDataInterchange）

傳送訂貨單、發(fā)貨清單、價格變化信息、付款通知等文書單據(jù)；傳送銷售時點數(shù)據(jù)、庫存信息、新產品開發(fā)信息和市場猜測信息等直接與經營有關的信息。EDI的三要素

1.EDI的技術標準：電子單證格式

2.EDI技術軟件：轉換、通信、管理

3.EDI技術通信網(wǎng)絡

⑵POS技術

ECR系統(tǒng)的另一個重要信息技術是POS。

對零售商來說，通過對在店鋪收銀臺自動讀取的POS數(shù)據(jù)進行整理分析，可以把握消費者的購買動向，找出暢銷商品和滯銷商品，做好商品類別管理、庫存管理、訂貨管理等工作。

對生產廠家來說，通過EDI利用準時精確?????的POS數(shù)據(jù)，可以把握消費者需要，制定生產方案，開發(fā)新產品。

現(xiàn)在，很多零售企業(yè)把POS數(shù)據(jù)和顧客卡（CustomerCard）、點數(shù)卡（POintCard）等結合起來使用。通過顧客卡，可以知道某個顧客每次在什么時間購買了什么商品、金額多少、到目前為止總共購買了哪些商品、總金額是多少。這樣可以分析顧客的購買行為，發(fā)覺顧客不同層次的需要，做好促銷等方面的工作。4、組織革新技術

ECR系統(tǒng)需要組成供應鏈的每一個成員以及每個成員中的各個部門緊密協(xié)調和合作。勝利地應用ECR需要對企業(yè)的組織體系進行革新。

⑴企業(yè)內部革新技術

在企業(yè)內部，需要把選購、生產、物流、銷售等按職能劃分的組織形式轉變?yōu)橐陨唐妨鞒蹋‵Iow）為基本的職能橫斷型的組織形式。詳細講，是把企業(yè)經營的全部商品按類別劃分，對應于每一個商品類別設立一個管理團隊（Team），由

這些管理團隊為核心構成新的組織形式。在這種組織形式中，給每一個商品類別

管理團隊設定經營目標（如顧客滿足度、收益水平、成長率等），同時在選購、

品種選擇、庫存補充、價格設定、促銷等方面給予相應的權限。每個管理團隊由

一個負總責的商品類別管理人（CategoryManager）和6－7個負責各個職能領域

的成員組成。由于商品類別管理團隊規(guī)模小，因而團隊內部簡單溝通，各職能間

易于協(xié)調。

⑵企業(yè)間的革新技術

組成供應鏈的企業(yè)間需要建立雙贏型的合作伙伴關系，在企業(yè)之間進行信息

交換和信息共享。生產廠家和零售商都需要在各自企業(yè)內部建立以商品類別為管

理單位的組織。這樣雙方相同商品類別的管理團隊就可聚集在一起，爭論從材料

選購、生產方案到銷售狀況、消費者動向的有關該商品類別的全盤問題。另外，這種合作伙伴關系的建立有賴于企業(yè)最高決策層的支持。

⑶成本會計的革新技術

前面已經談到，ECR是供應鏈各方推動真誠合作來實現(xiàn)消費者滿足和實現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程。這就引申出一個問題，即由供應鏈全體協(xié)

調合作所產生的利益如何在各個企業(yè)之間進行安排的。為了解決這個問題，需要

搞清晰什么活動帶來多少效益，什么活動花費多少成本。這樣，需要把按部門和

產品區(qū)分的成本計算方式轉變?yōu)榛诨顒拥某杀居嬎惴绞??；诨顒拥某杀荆ˋctivityBasedCosting，ABC）計算方式于20世紀80年月后期在美國被開發(fā)出來。ABC方式把成本按活動進行分攤，確定每個活動在各個產品上的安排，以此

為基礎計算出產品的成本。同時，進行基于活動的管理（ActivityBasedManagement，ABM），即改進活動內容，排解不需要的無效率的活動，從而削減

成本。

4、CPFR供應鏈的實施及應關注的因素、CPFR的特點及業(yè)務模型

CPFR供應鏈的實施

1、CPFR供應鏈的體系結構

?決策層：主要負責管理合作企業(yè)領導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制

定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。

?運作層：主要負責合作業(yè)務的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務方案、建立單一共

享需求信息、共擔風險和平衡合作企業(yè)力量。

?內部管理層：主要負責企業(yè)內部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫

存管理、商店運營、物流、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等。

?系統(tǒng)管理層：主要負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。

2、CPFR實施的框架和步驟

(1)識別可比較的機遇

CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間方案的比較，又包括一個組織

內部新方案與舊方案、以及方案與實際績效之間的比較，這種比較越具體，CPFR

的潛在收益越大。

(2)數(shù)據(jù)資源整合

①不同層面的猜測比較

②商品展現(xiàn)與促銷包裝的方案

③時間段的規(guī)定

(3)組織評判

CPFR實施過程中應當關注的因素

1.以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應鏈相互作用。

2.為供應鏈勝利運作供應持續(xù)保證和共同擔當責任。

3.抵擋轉向機會。

4.實現(xiàn)跨企業(yè)、面對團隊的供應鏈。

5.制定和維護行業(yè)標準。

CPFR的特點

1、協(xié)同

?CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息共享，從而確立其協(xié)同性的經營

戰(zhàn)略。

?協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確

立以及共同激勵目標的形成。

?在確立協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈

利驅動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程掌握和價值制造的基礎之上。

2、規(guī)劃

?CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務

（銷量、訂單滿意率、定價、庫存、平安庫存、毛利等）。

?此外，為了實現(xiàn)共同的目標還需要雙方協(xié)同制定促銷方案、庫存政策變化

方案、產品導入和中止方案以及倉儲分類方案。

3、猜測

?CPFR強調買賣雙方必需做出最終的協(xié)同猜測。

?CPFR所推動的協(xié)同猜測不僅關注供應鏈雙方共同做出最終猜測，同時也

強調雙方都應參加猜測反饋信息的處理和猜測模型的制定和修正，特殊是如何處理猜測數(shù)據(jù)的波動等問題。

?最終實現(xiàn)協(xié)同促銷方案是實現(xiàn)猜測精度提高的關鍵。

4、補貨

?銷售猜測必需利用時間序列猜測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單猜測，并且供

應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。

?協(xié)同運輸方案也被認為是補貨的主要因素。

?例外狀況消失的比率、需要轉化為存貨的百分比、猜測精度、平安庫存水

準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上