企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理山東大學(xué)管理學(xué)院StrategicManagement主講人：張雷.?戰(zhàn)略管理?課程簡介

戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)中綜合性、動態(tài)性較強(qiáng)的一個領(lǐng)域，又是工商管理碩士教學(xué)體系中的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論講授、課堂討論與案例分析，使學(xué)生熟練地掌握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的根本理論與方法，并結(jié)合中國管理的實踐，樹立明確的戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技能。.主要內(nèi)容：

第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二講明確企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)第三講外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析第四講內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析第五講企業(yè)成長戰(zhàn)略第六講競爭戰(zhàn)略第七講戰(zhàn)略實施

.一、企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

.〔一〕21世紀(jì)的競爭格局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.〞JoelRossandMichaelKami“Quote”.1、“戰(zhàn)略〞與“企業(yè)戰(zhàn)略〞

“戰(zhàn)略〞一詞來源于希臘字“strategos〞，本來含義是“敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術(shù)和方法〞。

?簡明不列顛百科全書?稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段到達(dá)戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)〞。

德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨〔Clausewitz〕在其理論巨著?戰(zhàn)爭論?中指出，“戰(zhàn)略是為了到達(dá)戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)。〞

戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。.“戰(zhàn)略〞一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學(xué)名著?經(jīng)理的職能?一書中。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫著?企業(yè)戰(zhàn)略論?一書問世后，而且從那時起，“戰(zhàn)略〞一詞才廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。.明茨博格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義：

1、戰(zhàn)略是一種方案〔Plan)2、戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)3、戰(zhàn)略是一種計策(Ploy)4、戰(zhàn)略是一種定位(Position)5、戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective).我們對企業(yè)戰(zhàn)略概念的理解：企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和開展，在外部環(huán)境與資源分析的根底上，對企業(yè)的主要開展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。.2、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生戰(zhàn)略是競爭的必然產(chǎn)物動亂的環(huán)境呼喚戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素.西方企業(yè)管理歷史階段的回憶：未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出

ECABDF

.案例：美國汽車工業(yè)的開展與競爭：

生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理通用日本克萊斯勒福特.20世紀(jì)初美國100家最大的公司中，今天只有16家尚為人知!最近1年中,44,367家公司申請破產(chǎn)，實際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。3、戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)競爭是容易轉(zhuǎn)瞬即逝的...除非公司不斷進(jìn)取保持其競爭地位。.戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的目標(biāo)是極富挑戰(zhàn)性的。某些公司的表現(xiàn)會大大超越戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)BestStocksoftheDecade.技術(shù)的飛速進(jìn)步技術(shù)的快速擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)發(fā)生翻天覆地的變化知識重要性的增加競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的變化變革的步伐從不停歇....而且越來越快傳統(tǒng)行業(yè)的界限變得越來越模糊,例如...計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)電子通訊21世紀(jì)的競爭格局.全球經(jīng)濟(jì)在變化：人員，貨物，服務(wù)和觀念超越地理界線自由流通多元化的全球市場不斷產(chǎn)生新的機(jī)會市場和行業(yè)變得越來越國際化傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢要素將很難保證企業(yè)成功通向成功的新要素包括:靈活性Flexibility創(chuàng)新Innovation速度Speed聚焦Integration21世紀(jì)的競爭格局.國家和地區(qū)競爭力排名一個國家的競爭力是其國內(nèi)所有公司在全球經(jīng)濟(jì)中的戰(zhàn)略競爭力的總和一個國家不斷提高的競爭力給其國民帶來了高水準(zhǔn)的生活21世紀(jì)的競爭格局.4、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

產(chǎn)品與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用.5、企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性未來性競爭性可行性相對穩(wěn)定性.〔二〕戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)和層次.明確使命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略管理的概念：

企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程：.企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)：1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最正確組合。決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。決定資金、資源的流動與配置。戰(zhàn)略態(tài)勢：開展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略〔事業(yè)部戰(zhàn)略〕針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點3、職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略.戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略〔研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等〕多元化公司責(zé)任在公司的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo).戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略〔研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等〕單業(yè)務(wù)公司責(zé)任在公司執(zhí)行層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo).職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略所涉及的問題是：制定一個管理策略規(guī)劃，管理某項業(yè)務(wù)中某項主要的活動或過程-一研究與開發(fā),客戶效勞,分銷,財務(wù),人力資源等等;某項業(yè)務(wù)有多少對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的活動就應(yīng)該有多少個職能戰(zhàn)略。.〔三〕戰(zhàn)略管理者

每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那是大錯特錯。.。管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任高層管理者中層管理者

基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會：指導(dǎo)監(jiān)督CEO和其他高層經(jīng)理專職規(guī)劃人員中層管理者外部智囊團(tuán)

.啟示：卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的根本要義是從一個整體的長遠(yuǎn)的角度來管理一家公司。與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣.

二、明確企業(yè)使命與目標(biāo).有效的戰(zhàn)略管理工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么在腦海中形成的根本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略展望。.企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能作出的獨特奉獻(xiàn)。具體地說，企業(yè)在確定使命時，需要戰(zhàn)略決策者答復(fù)兩個問題：第一，我們應(yīng)該從事什么樣的事業(yè)？——業(yè)務(wù)使命與戰(zhàn)略展望第二，我們應(yīng)當(dāng)成為什么樣的企業(yè)？——經(jīng)營理念

什么是企業(yè)使命？.〔３〕所采用的技術(shù)和開展的活動——采取什么樣的方式滿足顧客的需求。１、業(yè)務(wù)使命的界定包括“什么〞、“誰〞和“采取什么樣的方式〞要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個要素：〔１〕顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?〔２〕顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?.2、確定公司的長期戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望的驅(qū)動因素：顧客的需求和想法；新的技術(shù)開展態(tài)勢；進(jìn)入有吸引力的外國市場的時機(jī)；業(yè)務(wù)成長或衰退的其他重要信號等。.戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命要具有煽動性的作用是：一方面可以樹立為社會、為群眾效勞的良好形象，另一方面，企業(yè)的員工也會產(chǎn)生一種使命感、榮耀感和自豪感，從而更自覺地為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。3、戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命要具有煽動性.清晰明了的戰(zhàn)略展望能夠創(chuàng)造一種對公司未來開展道路的激情，能夠很好的鼓勵組織成員。措辭恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略展望能夠提高公司職員的目標(biāo)感——從而可以使他們把自己的工作看成是“建造一個大教堂〞而不是“壘砌磚頭〞罷了。.4、建立目標(biāo)體系戰(zhàn)略管理原那么：任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財務(wù)目標(biāo)體系。.財務(wù)目標(biāo)1、收入增長2、收益增長3、提高股東的紅利4、擴(kuò)大利潤率5、提高既有投資資本的回報率6、獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價值〔EVA)方面的業(yè)績7、強(qiáng)大的證券和信用評價8、提高現(xiàn)金流9、股票價格上升10、獲得有吸引力和持久的市場附加值(MVA)11、被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶公司〞12、提高公司收入的多元化程度13、在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益.戰(zhàn)略目標(biāo)1、提高公司的市場份額2、擁有比競爭更短的從設(shè)計到市場的周期3、公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高4、和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總本錢更低5、產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或更有競爭力6、在顧客心中擁有比競爭對手更強(qiáng)大的形象7、卓越的顧客效勞8、地理覆蓋面比競爭對手更廣9、被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者10、顧客滿意度水平比競爭對手更高.三、外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析.政治法律、經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化等宏觀環(huán)境公司資源、能力、核心競爭力

行業(yè)及競爭環(huán)境公司所面臨的時機(jī)和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價值觀及文化決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略確實認(rèn)和評價制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略公司外部影響戰(zhàn)略的因素公司內(nèi)部影響戰(zhàn)略的因素.

戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：〔1〕行業(yè)及競爭環(huán)境?！?〕公司的資源、能力與核心競爭力

.行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀(jì)60——80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。.資源根底模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有時機(jī)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為根底的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的根底和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。.環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源根底模型，我們那么可以理解公司如何開展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司開展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

.因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差異，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開劇烈的競爭。問題1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？.考察某一行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性時所要考慮的根本因素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范圍〔當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性〕。3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期是目前所處的階段〔初期開展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、還是下降階段〕。4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)?！袠I(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還被幾家大公司所壟斷。5、購置者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到達(dá)購置者的分銷渠道的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度。9、競爭對手的產(chǎn)品效勞是強(qiáng)差異化的，弱差異化的還是同一的、無差異化的。10、行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。11、行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗效應(yīng)方面的特色，從而單元本錢會隨累積產(chǎn)量的增長而降低。12、生產(chǎn)能力利用率上下是否在很大程度上決定公司能否獲得本錢生產(chǎn)效率。13、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下。.深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個競爭力量的強(qiáng)大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成局部。這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業(yè)的競爭特點了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：行業(yè)的競爭是由哪些力量決定的？.競爭壓力來自：供給商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力

替代產(chǎn)品生產(chǎn)商供應(yīng)商現(xiàn)有廠商之間的競爭競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購置者潛在的新進(jìn)入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購置者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：購置者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力.要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：〔1〕盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；〔2〕影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；〔3〕建立強(qiáng)大的平安的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強(qiáng)度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助于做到這一點的有力工具。.行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者〔競爭廠商、顧客或者購置者〕改變他們的行動：一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要原因。問題3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們會造成什么影響？.行業(yè)變革的驅(qū)動因素：1、行業(yè)長期增長率的變化2、產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化3、產(chǎn)品革新4、技術(shù)變革5、營銷革新6、大廠商的進(jìn)入或退出7、技術(shù)訣竅的擴(kuò)散8、行業(yè)的日益全球化9、本錢和效率的變化10、購置者最近出現(xiàn)的差異化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好(或標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差異化的偏好)11、管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化12、社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化13、不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低.辯析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素，典型的變量有：價格或質(zhì)量區(qū)間〔高、中、低〕，地理覆蓋面〔當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國、全球〕，垂直一體化程度〔無、局部、全線〕，產(chǎn)品線寬度〔寬、窄〕，對分銷渠道的應(yīng)用〔一個、一些、全部〕，效勞程度〔無附加效勞、有限效勞、全線效勞〕。

問題4：行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)是怎樣的？.小型獨立行會珠寶商全國性、區(qū)域性及當(dāng)?shù)匦孕袝痰昊颉熬浓曋閷毶痰辍泊蠹s有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier〕名仕百貨商店高級百貨商店全國性珠寶連鎖Carlyle&Co.Gorclon’s當(dāng)?shù)刂閷毶獭泊蠹s有1000家店〕信用珠寶商Kay’sBush’s連鎖店J.C.PenneySears分銷展銷商ServiceMerchandise優(yōu)惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折讓零售商凱馬蒂塔吉特沃瑪特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商業(yè)區(qū)分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高價格/質(zhì)量/形象中

低專業(yè)珠寶商〔金子，鉆石，手表〕全線專業(yè)珠寶商〔金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物〕各種有限的商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業(yè)競爭者9幅戰(zhàn)略群體簡圖.戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息一般來說，同一戰(zhàn)略集團(tuán)中的廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商。兩個相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群內(nèi)的成員廠商幾乎沒有競爭可言。.

問題5：行業(yè)中主要競爭對手的戰(zhàn)略行動會是什么？

力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至?xí)又匾?競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場份額目標(biāo)競爭地位/形勢戰(zhàn)略姿態(tài)競爭戰(zhàn)略·當(dāng)?shù)亍^(qū)域·全國·全球·成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者·打敗現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位·成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員〔前5名〕·在行業(yè)排名中上升一兩個位置·打敗某個具體的競爭對手〔不一定是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者〕·維持公司現(xiàn)有的地位·活下去就行了·既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)公司積極的擴(kuò)張。·通過內(nèi)部的增長實現(xiàn)擴(kuò)張〔從競爭對手那里攫取市場份額〕。·通過購并實現(xiàn)公司的擴(kuò)張?！ぐ殉脂F(xiàn)有的市場份額〔通過擁有和行業(yè)一樣的增長速度〕?！と绻斜匾@得短期的利潤目標(biāo)〔重視盈利水平，而不是銷量〕，就放棄市場份額?！ぴ絹碓綇?qiáng)大，蒸蒸日上?！す舅_立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位?！ぴ谛袠I(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置?！ふ谧分鹨粋€與以前不一樣的市場地位〔盡力從一個弱勢的位置轉(zhuǎn)移到一個更強(qiáng)勢的市場位置上去〕?！ぶ匦露ㄎ灰粋€公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。

·主要是進(jìn)攻型·主要是防守型·進(jìn)攻和防守的組合·積極的風(fēng)險承擔(dān)者·保守的跟隨者·竭盡全力追求低本錢領(lǐng)導(dǎo)地位?！じ旧鲜蔷劢褂谀骋粋€市場之上——高價位——低價位——地域——有著特殊需求的購置者——其他市場點·所追求的差別化的根底——質(zhì)量——效勞——技術(shù)卓越性——產(chǎn)品寬度——形象和聲譽(yù)——為購置者所支付的價格提供更多的價值——其他屬性 競爭對手分析圖.一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素—特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。問題6：競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？答復(fù)下面三個問題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:3.行業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?1.顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的根底是什么?2.行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——它需要什么樣的資源和競爭能力?.常見的幾種關(guān)鍵成功因素：1.與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素2.與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素3.與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素4.與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素5.與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素.

關(guān)鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同,甚至在相同的行業(yè)中,也會因行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。對于某個特定的行業(yè)來說,在某一特定時候,極少有超過三、四個關(guān)鍵成功因素。甚至在這三、四個關(guān)鍵成功因素之中,其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位。因此,公司管理者不能將那種不夠重要的因素列為關(guān)鍵成功因素的清單之上--確定KSF的目的是判斷何為重要何為不重要,如果包含那些只起了一丁點作用的某些因素,就會破壞管理層對這些關(guān)鍵因素的聚焦。.一個行業(yè)是否有吸引力是相對的,不是絕對的。無論是從什么角度所得出的結(jié)論都只是觀察者的“一家之言〞——行業(yè)的吸引力總是需要從特定公司的角度來進(jìn)行評價,對行外人沒有吸引力的公司對行內(nèi)人卻可能有吸引力。.四、內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力與核心競爭力分析.公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。以資源為根底的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。.行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀(jì)60——80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。.資源根底模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有時機(jī)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為根底的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的根底和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。.環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源根底模型，我們那么可以理解公司如何開展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司開展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。在本章中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在開展競爭優(yōu)勢中的角色。.〔一〕企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績效差異歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的根本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個經(jīng)典命題。.管理學(xué)的資源觀管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟(jì)學(xué)并無不同。兩者的差異僅在于，當(dāng)代資源理論建立在對資源〔要素〕的抵近觀察的根底上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。.資源的種類1、有形資源 財務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度原料以及采購渠道 技術(shù)資源 各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的方案、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。.資源的種類2、無形資源 人力資源員工的知識、技能、管理能力培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度信任和團(tuán)隊精神創(chuàng)新資源創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源客戶聲譽(yù)〔品牌及對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解〕供給商聲譽(yù)〔有效率、相互支持的雙贏關(guān)系和交往方式〕一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購置、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。.能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復(fù)雜的交互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，是建立在開展、傳播信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流與共享知識與信息的根底之上的。能力:將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能〔二〕企業(yè)的能力.企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以到達(dá)一種預(yù)想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等。能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競爭對手比照來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。〔這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合〕有關(guān)能力分析的傳統(tǒng)觀點.有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法.有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法.有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在開展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的根底上。在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術(shù)訣竅、知識產(chǎn)權(quán)和競爭能力中獲取。

因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認(rèn)為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。.知識管理和持久性競爭優(yōu)勢首席知識官〔chiefknowledgeofficerCKO〕首席學(xué)習(xí)官〔chieflearningofficerCLO〕讓員工學(xué)會如何獲取、開展、共享以及應(yīng)用知識。知識管理的核心是要找出蘊(yùn)藏在企業(yè)內(nèi)部有價值的知識，這樣他們能夠在企業(yè)范圍內(nèi)被不斷有效傳播和運用，形成“企業(yè)內(nèi)存〞。.〔三〕核心能力

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。

核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於1990年在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表的?公司核心能力?一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用。.

核心能力的含義：

“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。〞——普拉哈德、哈默

.核心能力的含義Leonard-Barton認(rèn)為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有方案的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。.

核心能力的識別：

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。1、有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

案例：

索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

.核心能力的識別：2、稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并開展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。案例：戴爾用來塑造并開展商業(yè)模式的能力。.3、難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。核心能力是不同技能的有機(jī)融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿本錢和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。案例：英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：.核心能力的識別：4、不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。案例：企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任根底上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。.

5、可轉(zhuǎn)移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和效勞。

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。核心能力的識別：.資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果.作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

核心競爭力一種戰(zhàn)略能力.案例：柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)〞，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)〞〔enablingtechnologies〕。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。.核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力.案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。.核心能力的表現(xiàn)在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后效勞的能力選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡送的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。

.核心能力的管理核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項根本的任務(wù)。選擇核心能力的開展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護(hù)核心能力。.核心能力的培育手段

1、知識和人才正成為關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心能力的源泉

.2、通過組織設(shè)計獲得競爭優(yōu)勢建立共同愿景扁平化組織學(xué)習(xí)型組織知識管理創(chuàng)新力塑造跨職能多部門的團(tuán)隊決策與管理的改進(jìn)企業(yè)文化獎勵制度

核心能力的培育手段.

3、與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟

資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)4、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè)

縮短核心能力的培育時間核心能力的培育手段.〔四〕價值鏈分析我們將討論能夠為企業(yè)帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具——價值鏈價值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪局部運作能產(chǎn)生價值而哪局部不能產(chǎn)生價值.競爭優(yōu)勢與價值鏈邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的〞。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互別離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的根本單位是“活動〞.案例：人民捷運公司.價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。價值活動：創(chuàng)造價值的根本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。.輔助活動主要活動價值鏈的構(gòu)成識別可以增加價值的資源和能力.輔助活動主要活動物流的輸入識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構(gòu)成.物流的輸入運營輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構(gòu)成.物流的輸入運營物流的輸出輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構(gòu)成.市場及銷售輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.銷售及市場效勞輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.效勞采購輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.采購技術(shù)開發(fā)輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力效勞銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.技術(shù)開發(fā)人力資源管理輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力采購效勞銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.人力資源管理公司根底結(jié)構(gòu)輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力技術(shù)開發(fā)采購效勞銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成.公司根底結(jié)構(gòu)利潤利潤輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購效勞銷售及市場物流的輸入物流的輸出運營價值鏈的構(gòu)成.價值鏈的構(gòu)成上面每一項活動又可以進(jìn)一步分解，如：生產(chǎn)制造熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗.價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售.價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑.Service利潤物流的輸入運營物流的輸出效勞市場與銷售技術(shù)開發(fā)人力資源管理采購邊際企業(yè)常常通過外部供給商購置其價值創(chuàng)造活動的一局部，這些供給商能夠更有效率的完成這些業(yè)務(wù)輔助活動主要活動外包從外部供給者處購置一種創(chuàng)造價值的效勞的戰(zhàn)略選擇.五、企業(yè)開展戰(zhàn)略.

成長的方向：集中于單一產(chǎn)品或效勞的成長垂直一體化多元化經(jīng)營成長的手段：內(nèi)部成長外部交易型成長.〔一〕密集型成長戰(zhàn)略——

集中于單一產(chǎn)品或效勞的成長

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略.〔二〕垂直一體化戰(zhàn)略

只有在垂直一體化能顯著加強(qiáng)公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。后向整合：*降低采購本錢*加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差異化優(yōu)勢。前向整合：*降低銷售本錢*在行業(yè)價值鏈中，離最終銷費者越近，越易取得產(chǎn)品的差異化。.〔三〕多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的概念及類型戈特的定義：個別企業(yè)供給市場不同質(zhì)的產(chǎn)品或效勞的增長。魯梅爾特的分類：專業(yè)化率、關(guān)聯(lián)比率單一產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

.相關(guān)多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競爭優(yōu)勢

本錢節(jié)約的時機(jī)來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配

*管理協(xié)同*技術(shù)協(xié)同*生產(chǎn)協(xié)同*營銷協(xié)同

.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動方式而言，非相關(guān)多元化那么是一種財務(wù)驅(qū)動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險的能力可能會更強(qiáng)公司的財務(wù)資源可以投向有最正確利潤前景的行業(yè)可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務(wù)無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢當(dāng)公司需要遠(yuǎn)離一個處于衰退、受到嚴(yán)重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯時機(jī)和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。.多元化戰(zhàn)略的實施

正確選擇多元化成長的方向吸引力檢驗進(jìn)入本錢檢驗潛在能力檢驗正確選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑購并、新建、合資多元化之后的重組戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、緊縮、業(yè)務(wù)重組.

多元化戰(zhàn)略實施中應(yīng)注意的問題

多元化的時機(jī)多元化的程度應(yīng)與公司資源相匹配建立與多元化相適應(yīng)的管理體制案例：

巨人集團(tuán)的興衰.

〔四〕企業(yè)購并戰(zhàn)略

購并的概念一家企業(yè)通過購置另一個企業(yè)全部或局部的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而到達(dá)控制和影響被購并企業(yè)的目的。

兼并：吸收合并，存續(xù)性A+B=A合并：新設(shè)合并，重組A+B=C收購：經(jīng)營控制權(quán)A+B=A+B.企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型從行業(yè)角度劃分：縱向購并、橫向購并、復(fù)合購并從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分直接收購、間接收購增加收購難度〕從支付方式劃分現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購案例：山大華特公司.購并戰(zhàn)略的動因追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)資本擴(kuò)張能力。降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的進(jìn)入壁壘。加強(qiáng)對市場的控制能力獲取價值被低估的公司合理避稅案例：

可樂雙雄的較量.企業(yè)購并戰(zhàn)略實施中的主要問題目標(biāo)公司分析

目標(biāo)公司的價值估算：資金籌措購并后整合案例：

某水泥廠海爾的購并.〔五〕戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點概念：兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標(biāo)，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。特點：邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動靈活、運動高效.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式〔1〕合資：共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益〔2〕研究與開發(fā)協(xié)議〔3〕定牌生產(chǎn)：知名產(chǎn)品〔4〕特許經(jīng)營：無形資產(chǎn)〔5〕相互持股〔6〕與供給商或經(jīng)銷商的聯(lián)盟案例：麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營英特爾和微軟公司的聯(lián)盟.

六、競爭戰(zhàn)略

競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。.

每個廠商會根據(jù)具體的行業(yè)和形式采取不同的競爭戰(zhàn)略，但是，如果我們從各個戰(zhàn)略的具體細(xì)節(jié)中再上升一步，我們會發(fā)現(xiàn)各個競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單的歸結(jié)為：1、公司的市場目標(biāo)是寬還是窄；2、它所追求的競爭優(yōu)勢是與低本錢相關(guān)還是與差異化相關(guān)。.競爭戰(zhàn)略的類型成本獨特性

競爭優(yōu)勢競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄集中差異化CostLeadership差異化集中成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先本錢領(lǐng)先與差異化的整合.

1、低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、聚焦或集中戰(zhàn)略三種根本競爭戰(zhàn)略：.〔一〕低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略低本錢領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢根底是總本錢比競爭對手要低，成功的低本錢領(lǐng)先者非常擅長于開掘?qū)⒈惧X從業(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。.

1、本錢領(lǐng)先與競爭優(yōu)勢在行業(yè)中居于低本錢地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。低本錢領(lǐng)導(dǎo)者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇：〔1〕通過低本錢優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤?！?〕不削價，滿足于現(xiàn)有的市場份額，利用低本錢優(yōu)勢提高單位利潤率。

.2、如何實現(xiàn)本錢領(lǐng)先

控制規(guī)?？刂粕a(chǎn)能力利用率控制聯(lián)系控制時機(jī)控制地理位置控制采購技術(shù)創(chuàng)新營銷創(chuàng)新重組價值鏈.成功的關(guān)鍵：尋求整個價值鏈上的本錢節(jié)約，形成本錢控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作本錢的關(guān)鍵資源和能力。案例：松下電器豐田汽車沃爾瑪連鎖店

.3、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險由于過度削價，利潤反而降低了競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低本錢容易無視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔〞或“干癟〞本錢上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢案例：福特汽車長虹電子.4、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略何時最有效行業(yè)內(nèi)的價格競爭非常劇烈行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品根本上是標(biāo)準(zhǔn)化的顧客對價格的敏感程度高顧客的轉(zhuǎn)換本錢很低顧客具有很強(qiáng)的談判能力.〔二〕差異化戰(zhàn)略1、差異化與競爭優(yōu)勢差異化的核心是取得某種獨特性，并對購置者有價值。容易被復(fù)制的差異化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。由四種差異化途徑為購置者創(chuàng)造價值：〔1〕提供降低購置者本錢的差異化特色?！?〕提高用戶所獲性能的差異化特色?！?〕從非經(jīng)濟(jì)或無形的角度提高用戶的滿意度。〔4〕通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價值。

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成功的差異化可以使公司：收取產(chǎn)品的高價獲得購置者對其品牌的忠誠提高銷量.2、如何獲得差異化優(yōu)勢差異化的表現(xiàn)：一種獨特的口味一系列的特色工程設(shè)計和性能名望和特異性高質(zhì)量的制造產(chǎn)品的平安性和可靠性技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位全系列可靠的效勞行業(yè)中高端的形象和地位.在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性：采購活動：從原材料入手技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計、周期快、平安性高生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷：提升用戶的感知價值獨特的銷售渠道滿意的售后效勞案例：伊利牛奶索尼公司海爾秦池白酒IBM.3、差異化戰(zhàn)略中易犯的錯誤無價值的獨特性過高的溢價無視對信號價值的需要不了解差異化的本錢.4、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險競爭者的模仿本錢過高會喪失局部市場占有率買方的差異化需求下降.5、差異化何時最有效

可以有很多的途徑創(chuàng)造差異化，而且購置者認(rèn)為這些差異化有價值。市場對產(chǎn)品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。采用類似差異化途徑的競爭對手很少。技術(shù)變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。.〔三〕聚焦戰(zhàn)略目的：比競爭對手更好的效勞于目標(biāo)細(xì)分市場的購置者。戰(zhàn)略根底：1、效勞小市場的本錢比競爭對手的成本低。2、能夠為小市場的購置者提供更具差異化的東西。

.聚焦何時具有吸引力：1、目標(biāo)小市場的規(guī)?？梢杂?。2、小市場具有很好的成長潛力。3、小市場不是主要競爭廠商的關(guān)鍵。4、公司具有為小市場效勞的資源和能力。5、可以在小市場建立起顧客商譽(yù)和個性化效勞。.聚焦戰(zhàn)略在以下情況下能取得最好的效果：1、定位于多細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求。2、沒有其他競爭廠商在同一目標(biāo)市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。3、整個行業(yè)有多個細(xì)分市場，一家公司沒有足夠的能力進(jìn)入所有的細(xì)分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強(qiáng)勢和能力相符的目標(biāo)市場。.聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險：1、小市場和群眾市場之間對產(chǎn)品和效勞的差距縮小。2、目標(biāo)市場非常具有吸引力，以至引起強(qiáng)大廠商的進(jìn)入或出現(xiàn)更加細(xì)分市場的競爭者。案例：勞斯萊斯汽車強(qiáng)生嬰兒洗滌用品美國住宿行業(yè).七、戰(zhàn)略實施.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。在戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程中，每