供應鏈管理課件

第1章導論

Introduction第1節(jié)引言供應鏈管理的含義供應鏈管理：SupplyChainManagement供應鏈：是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。供應鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務水準下，對從供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。供應鏈管理思想的產(chǎn)生始于20世紀80年代中后期示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)

總機裝配(通用打印機)（FAT）

印刷電路板組裝與測試（PCAT）

集成電路制造

消費者

供應商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機箱制造

供應商

供應商

供應商在溫哥華完成供應鏈網(wǎng)鏈結構示意圖源匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等第2節(jié)供應鏈管理的研究與發(fā)展1、供應鏈管理的研究美國的大學及研究機構供應鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得到了迅速響應，一批學者投身于該領域的研究：斯坦福大學國際供應鏈論壇西北大學工業(yè)工程與管理科學系其他大學及研究所美國的工業(yè)界SCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實施供應鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。目前有數(shù)百家會員單位。SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗、完善，于1997年發(fā)布出了供應鏈參考模型——SCOR。SCC將供應鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業(yè)標準。SCC成員支持SCOR作為供應鏈管理的標準模式。國內(nèi)供應鏈管理的研究與應用大學的理論研究國家自然科學基金項目國家863/CIMS項目其它項目供應鏈管理思想的宣傳各種各樣的研討會媒體的熱情參與企業(yè)界的熱烈響應供應鏈管理的實踐2、供應鏈管理的發(fā)展階段零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1990精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1995集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶2000用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動3、供應鏈管理的發(fā)展趨勢與電子商務協(xié)同發(fā)展的供應鏈管理

——e-SupplyChainManagementeFulfillment電子實現(xiàn) 研究如何通過因特網(wǎng)完成訂貨或購買的產(chǎn)品/服務送到企業(yè)或最終消費者手中的過程。eIntelligence電子情報 研究如何利用因特網(wǎng)鑒別、收集和使用內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)支持電子采購的活動。eProcurement電子化采辦

通過因特網(wǎng)采購和辦理產(chǎn)品和服務的活動。

eMarketplace電子集市

通過因特網(wǎng)把具有共享采購成本和聯(lián)合采購能力目標的企業(yè)組合起來。

Employee-centricportal員工中心門戶

能夠從一個集中的地方獲取為企業(yè)員工使用的所有工具、信息和資源。ePayment電子化支付

通過因特網(wǎng)支付產(chǎn)品或服務的費用。eRequisitioning電子指令

通過因特網(wǎng)發(fā)出的訂貨指令。eAuctioning電子拍賣

借助因特網(wǎng)，通過競標以獲得產(chǎn)品和服務的電子采購技術。

eBuying電子采購

研究如何利用因特網(wǎng)自動下達訂單。eContracting電子合同

研究直接通過Web辨別供應來源和簽定合同。eManufacturing電子化制造

利用因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)實現(xiàn)制造過程集成以及和外部供應鏈的集成。第2章供應鏈管理基礎第1節(jié)世紀企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環(huán)保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化從企業(yè)營業(yè)時間變化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第2節(jié)傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

縱向一體化(VerticalIntegration)縱向集成(VerticalIntegration)模式

如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。生產(chǎn)集成化程度生產(chǎn)集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。這決定著對制造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用

管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegration

HorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉化第3節(jié)供應鏈管理——“橫向一體化”的代表1、供應鏈管理

——從另一個角度定義

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息

庫存在制品供應鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商E-采購與戰(zhàn)略資源供應商關系供應商關系產(chǎn)品和服務設計

產(chǎn)品制造CRM

信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶售后服務與技術支持

實現(xiàn)/電子實現(xiàn)(eFulfillment)需求和供應計劃企業(yè)結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網(wǎng)絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道用戶渠道B2B分行業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)隨著對供應鏈管理認識的深入，人們對不同的行業(yè)構造了不同的供應鏈系統(tǒng)，以便有針對性地進行管理。汽車行業(yè)供應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業(yè)銷售食品水產(chǎn)行業(yè)供應鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費者專用業(yè)務網(wǎng)加工加工材料供應行業(yè)增值鏈加工加工國際調(diào)配因特網(wǎng)日用雜貨行業(yè)供應鏈材料生產(chǎn)行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務零售消費者產(chǎn)品零件加工家電行業(yè)供應鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產(chǎn)材料供應加工加工加工建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調(diào)查、計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產(chǎn)2、供應鏈管理的特點強調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現(xiàn)管理目標延遲制造(Postponement)原則更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供應鏈應是集成系統(tǒng)。供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起……

雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)”爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應商

樂華空調(diào)各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調(diào)業(yè)“大眾化”的市場定位，到先戰(zhàn)術后戰(zhàn)略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商——經(jīng)銷商——消費者的全方位推廣，把握了市場主動權，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡?？照{(diào)市場上一系列的動作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。3、實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間供應鏈管理的作用：根據(jù)市場需求的擴大，提供完整的產(chǎn)品組合；根據(jù)市場需求的多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費的周期；根據(jù)市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據(jù)物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產(chǎn)設備等）運作效率的提升，賦予經(jīng)營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。實現(xiàn)供應鏈管理的意義供應鏈管理的實現(xiàn)，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優(yōu)化配置通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。4、實施供應鏈管理的效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值1995/96–1998世界一流企業(yè)供應鏈管理績效的提高情況%1995-1998改善程度面向用戶交貨響應時間上游企業(yè)柔性企業(yè)之間供應鏈的總成本資金周轉資料來源:PMG’s1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries第3節(jié)供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產(chǎn)品管理轉向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理從物質(zhì)管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉向核心競爭力管理第3章供應鏈系統(tǒng)的設計

DesigningSupplyChainSystem第1節(jié)供應鏈體系結構形式自然界供應商制造商用戶分銷商

ABCDE直鏈模式·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)鏈模式供應鏈管理運作的框架結構A.生產(chǎn)能力A1.用戶–供應鏈驅動源A2.有效地分銷A3.需求驅動的銷售計劃A4.精細生產(chǎn)A5.供應商伙伴關系A6.集成化的供應鏈管理B.技術能力B1.集成化的信息系統(tǒng)B2.先進的信息技術C.組織能力C1.一體化的績效評價C2.團隊工作C3.聯(lián)盟話的組織結構第2節(jié)供應鏈系統(tǒng)設計的指導思想根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產(chǎn)品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。第3節(jié)供應鏈系統(tǒng)的目標沖突采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格供應鏈系統(tǒng)的設計及優(yōu)化供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃供應鏈/物流網(wǎng)絡的設計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇供應鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步制造（生產(chǎn)）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線集成化的供應鏈系統(tǒng)信息流產(chǎn)品流資金流組織流供應商制造商分銷商零售商供應鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務、信息、資金流等，使整個供應鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務。供應商制造商分銷商零售商

顧客價格利益關鍵流：原材料、產(chǎn)品，服務，信息，資金供應鏈系統(tǒng)第4節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建策略在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構建供應鏈借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈以產(chǎn)品結構為媒介構建供應鏈通過實施新的物流管理技術（如VMI、IS、TPL等）構建供應鏈通過價值鏈分析(ValueChainAnalysis)構建供應鏈第5節(jié)供應鏈系統(tǒng)的設計供應鏈網(wǎng)絡的設計采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運輸成本和倉儲成本的權衡。網(wǎng)絡設計所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等用戶服務的目標供應鏈上游(供應商)設計某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200

為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結果如下：供應商缺陷率缺陷費用(元/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563

綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。計算結果：

供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00

再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算結果如下：

供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結果為：供應商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。多級的供應鏈系統(tǒng)設計——例1

假設：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個工廠的生產(chǎn)成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀臼牵?50000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.00方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供應C1。

同樣可決定，選擇W2供應C2和C3。

總成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一種優(yōu)化算法的出的結果。目標函數(shù)：MIN=0

P11+5

P12+4

P21+2

P22+3

W11+4

W12+5

W13+2

W21+1

W22+2

W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在計算機上用優(yōu)化軟件運算:LINGO結果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%比方法二節(jié)約20%以上例子說明，供應鏈系統(tǒng)的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。多級的供應鏈系統(tǒng)設計——例2設：一制造商計劃向市場提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應商協(xié)調(diào)供貨?？赡艿牧悴考M貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運輸成本見圖中數(shù)字。假設每個廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要求，求最佳的子供應鏈方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供應商制造商最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件S3向制造商供貨：10000件R1向S2供貨：13000件R2向S2供貨：12000件R4向S2供貨：15000件R3向S3供貨：10000件本段子供應鏈總成本：358000.00元案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類。Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。生產(chǎn)周期為6個月。為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等案例：HP打印機供應鏈

分銷中心(歐洲代理商)

總機裝配(通用打印機)（FAT）

印刷電路板組裝與測試（PCAT）

集成電路制造

消費者

供應商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機箱制造

供應商

供應商

供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第4章合作伙伴選擇

Partner

Selections合作協(xié)調(diào)的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)1、合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應源，供應商認證買方觀點業(yè)務量大也許小，供應商多位置由于生產(chǎn)周期與服務而靠近非常分散柔性比較高比較低2、供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標

1）對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

2）對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3、合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設計能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度（續(xù)前）投入強度技術設備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制4、合作伙伴選擇與評價1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率高低

低高競爭力合作伙伴的選擇方法1）直觀判斷法

2）招標法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法6）層次分析法7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進貨時間短2進貨期回復3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理

供應商

供應商提前期

確認

接收

零件庫存

零件和部件的制造

零件和部件庫存

最終裝配

運輸

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

地區(qū)庫存

確認

接收

運輸

確認

接收

地方庫存

運送

等待

用戶

確認

接收

應收款

支付

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

時間

1、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋4）計劃運行環(huán)境——不確定性、動態(tài)性五、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。供應鏈管理系統(tǒng)應通過計劃時區(qū)的平衡需求、供應、約束、同時看到發(fā)生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？在供應鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生適當?shù)男袆?。同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：(1)大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平?？煽康?、靈活的運作是同步化的關鍵可靠、靈活的運作應該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫存控制、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。與供應商集成大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗，除了內(nèi)部的不穩(wěn)定性，就是供應的不穩(wěn)定性。應鼓勵供應商去尋求減少供應鏈總成本的方法，和供應商共享利益。供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理必須直接控制關鍵能力來達到需求到供應的震動減弱。要考慮庫存存放地點，運輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，S就要同時檢查能力約束，原料約束，需求約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效就能實時優(yōu)化供應地點，或分銷地，運輸路線，避免庫存超儲，工廠的供應的震動過大。為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現(xiàn)對供應鏈的優(yōu)化管理集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖

需求方

銷售商（用戶）訂貨向供應方

發(fā)來的瀏覽請求

發(fā)出的數(shù)據(jù)

用戶和訂貨信息下載

向供應商發(fā)布

制造商生產(chǎn)與

采購需求信息

庫存信息處理

主生產(chǎn)計劃處理

企業(yè)內(nèi)部瀏覽物料需求計劃

生成原材料外購件需求計劃在制品

完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè)

信息

入庫信息計劃

材料與人工設備消耗成本執(zhí)行核算

Internet

Internet

生產(chǎn)進度信息

Internet

企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部（1）主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（3）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃——主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計劃（4）投入出產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（5）投入出產(chǎn)計劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析——投入出產(chǎn)計劃（6）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃2、供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產(chǎn)計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產(chǎn)計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉包跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡，原材料供應商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網(wǎng)絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應管理示意圖接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器3、供應鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想——

延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement):產(chǎn)品多樣化的點盡量后延.后勤延遲(LogisticPostponement):為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.拉動式延遲（PullPostponement）:

根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工.類型延遲（FormPostponement）:通過標準化延遲（減少）多樣化.一般的產(chǎn)品結構和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應鏈(Postponement)

制造顧客化包裝延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

第6章庫存控制新策略第1節(jié)供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應商接收原材料訂貨領用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存經(jīng)濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經(jīng)濟訂貨批量計算公式：局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路第2節(jié)供應鏈管理庫存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術和信息系統(tǒng)的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實施VMI的好處降低成本和提高服務質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產(chǎn)品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數(shù)目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；提高供應鏈的持續(xù)改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：案例：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機做服務器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。集成化供應（I/S:IntegratedSupply）模式多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任第3節(jié)VMI的實施VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。怎樣實施VMI？1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品；3、在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經(jīng)驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等；12、罰款條約的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產(chǎn)品而因為信息渠道或其他原因供應商已經(jīng)送貨，誰將對這批存貨負責等。4、實施VMI、TPL等新策略的要點分析傳統(tǒng)的庫存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的庫存——的弊端要控制庫存資源導致與現(xiàn)代市場競爭環(huán)境的不適應性供應商管理的庫存——VMI由供應商監(jiān)控庫存變化信息高度共享和開放雙方的信任共同降低成本、提高贏利水平基本的信息支持技術認識信息技術在供應鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技術應用的具體分析與規(guī)劃——不要忘了需求方第7章物流管理

LogisticsManagement第1節(jié)概論1.1物流管理的概念有關物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。例如：軍事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：對運輸和后勤保障資源的計劃與執(zhí)行的科學，包括軍用物資調(diào)度的設計與開發(fā);軍用物資的采購、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設、維修等美國物流管理協(xié)會(CouncilofLogisticsManagement)關于物流管理的定義：物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。物流網(wǎng)絡(LogisticsNetwork)

物流的主要內(nèi)容運輸(transportation)存儲(warehousingandstorage)包裝(packaging)物料搬運(materialhandling)訂單處理(orderprocessing)預測(forecasting)生產(chǎn)計劃(productionplanning)采購(purchasingorprocurement)客戶服務(customerservice)選址(location)其他活動物流管理的組成部分管理行為計劃執(zhí)行控制物流管理原材料在制品庫存產(chǎn)產(chǎn)品自然資源（土地、設施、設備等）人力資源財務資源信息資源市場導向（競爭優(yōu)勢）時間和位置效率有效配送資產(chǎn)增值物流活動客戶服務工廠和倉庫選擇需求預測采購配送通訊包裝庫存控制退貨處理材料搬運壞損物品處理訂單處理交通與運輸服務支持倉儲與貯存物流的輸入物流的輸出供應商用戶1.2物流管理決策的內(nèi)容戰(zhàn)略層(StrategicLevel)解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡中的物流方向等。戰(zhàn)術層(TacticalLevel)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計劃、庫存策略、運輸策略等。運作層(OperationsLevel)每天的物流調(diào)度、運輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。

物流管理涉及的主要內(nèi)容配送網(wǎng)絡的設置（DistributionNetworkConfiguration）生產(chǎn)計劃(ProductionPlanning)庫存控制(InventoryControl)交叉轉運(CrossDocking)庫存與運輸整合(IntegrationofInventoryandTransportation)車隊管理(VehicleFleetManagement)運送路線(TruckRouting)包裝問題(PackingProblems)限時發(fā)送(DeliveryTime-windows)上門收貨與遞送(PickupandDeliverySystems)物流與生產(chǎn)、銷售的界面生產(chǎn)活動

界面活動質(zhì)量管理產(chǎn)品計劃詳細的生產(chǎn)計劃工廠廠址設備管理材料采購能力計劃作業(yè)計劃工作測定與標準界面活動

市場營銷顧客服務標準促銷價格市場研究包裝產(chǎn)品組合銷售地點銷售能力輸送庫存訂貨處理倉儲材料加工生產(chǎn)與物流界面營銷與物流界面物流企業(yè)1.3現(xiàn)代物流管理的發(fā)展過程實體配送階段(physicaldistribution)：屬于狹義物流（PhysicalDistribution），主要側重于商品物質(zhì)移動的各項功能，一般認為屬流通領域綜合物流階段(integratedlogisticsmanagement)：廣義物流概念40年代美國軍方提出了后勤管理:LogisticsManagement二戰(zhàn)后擴展為BusinessLogistics現(xiàn)代物流管理仍采用LogisticsManagement物流最早是指軍事上的后勤，二戰(zhàn)后廣泛應用于經(jīng)濟領域物流的概念：7R’s恰當?shù)漠a(chǎn)品(Rightproduct)恰當?shù)臄?shù)量(Rightquantity)恰當?shù)臈l件(Rightcondition)恰當?shù)牡攸c(Rightplace)恰當?shù)臅r間(Righttime)恰當?shù)念櫩?Rightcustomer)恰當?shù)某杀?Rightcost)供應鏈管理階段(supplychainmanagement)物流服務企業(yè)的成熟特征特征成熟階段早期階段綜合物流服務采用物流中心，供給鏈的全面控制，參與國際物流，全球性長期合作無物流中心，不能控制整個物流鏈，限于地區(qū)物流，短期合約服務物流服務側重點廣泛物流服務項目，增值物流服務，為顧客提供特殊服務甲乙兩地的運輸，價格競爭，提供標準服務物流信息系統(tǒng)實時信息系統(tǒng)，與顧客、海關的EDI聯(lián)系，衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)，存貨管理系統(tǒng)無外部整合系統(tǒng)，有限或無EDI聯(lián)系，無衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)管理水平ISO9000證書，全面質(zhì)量管理，時間基礎管理，業(yè)務過程重構無ISO9000證書，有限的現(xiàn)代管理1.4物流管理的重要意義物流在經(jīng)濟活動的作用全球物流支出在GDP中的比較(1992-1997，BillionsofUSD)地區(qū)19971992GDP物流支出物流占GDP的%GDP物流支出物流占GDP的%北美歐洲亞太地區(qū)其它9,4367,98210,06311,2631,0358841,4591,71711.011.114.515.27,1497,0864,3875,12083787651666211.712.311.712.9Total38,7745,09513.123,7422,89112.2新經(jīng)濟下的物流業(yè)因特網(wǎng)問世后最產(chǎn)生效益的領域是物流領域.通過現(xiàn)代網(wǎng)絡技術,在生產(chǎn)和零售領域,企業(yè)可以迅速,準確地統(tǒng)計出任何商品的銷售量和需求量,精確地進行采購配送.與泡沫度很高的網(wǎng)絡相比,集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟于一身的物流產(chǎn)業(yè)才是真正的朝陽產(chǎn)業(yè).專家預測,歐洲物流市場規(guī)模高達7300億歐元,第三方配送業(yè)務市場規(guī)模達2200億歐元,并且這個市場每年還在以30%的速度增長.電子商務的孵化器在B2B方面,為了解決制約電子商務發(fā)展的瓶頸,歐洲一些物流公司推出了面向中小企業(yè)的第四方服務的概念,即不僅為企業(yè)承擔外部物流過程,而且為企業(yè)提供物流的全套解決方案,使單個企業(yè)可以借助物流公司的網(wǎng)絡,完成全部物流過程,最大限度節(jié)省費用在B2C方面,物流公司不僅提供第三方配送服務,而且為客戶提供一攬子解決方案.物流在企業(yè)中的作用近年來，越來越多的企業(yè)將提高物流管理效率納入獲得企業(yè)利潤及競爭力的戰(zhàn)略圈內(nèi)。1980年代末-1990年代初，客戶服務占據(jù)了企業(yè)運作的中心地位，甚至以前堅持“營銷概念”的企業(yè)，也重新檢討，變?yōu)椤翱蛻趄寗印?。第一利潤源泉：提高生產(chǎn)率，降低成本第二利潤源泉：擴大市場占有率，提高銷售收入第三利潤源泉：物流管理“中國連鎖商業(yè)百強”之首的上海聯(lián)華超市建立了智能配送中心，實現(xiàn)24小時服務，可同時為30家超級市場配送，保證40分鐘到位。海爾集團實施同步物流流程管理，使庫存時間從原來的30天縮短到10-12天，每年節(jié)約資金上億元。2000年我國全社會流通費用高達1.788萬億元，約占GDP的20%，如果全社會流通費用能夠降低1%，就可節(jié)約資金178億元.物流管理帶來的效益物流與市場營銷的成本平衡產(chǎn)品Product

價格Price促銷Promotion渠道Place庫存維持成本批量成本運輸成本倉儲成本訂貨及信息處理成本物流活動與物流總成本物流系統(tǒng)的輸出是用戶服務。要建立物流總成本的概念，向用戶提供增值服務。渠道/用戶服務水平用戶服務產(chǎn)品和服務支持回收處理庫存維持成本庫存管理包裝反向物流批量成本物料管理采購運輸成本交通運輸倉儲成本倉庫和儲存管理加工廠與倉庫地點選擇訂貨及信息處理成本訂貨處理通訊需求預測/計劃解密DELL現(xiàn)象面對美國經(jīng)濟低迷、HP等公司紛紛裁員的情況下，DELL仍以兩位數(shù)的速度發(fā)展“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別”——迪克亨特，DELL公司分管物流的副總裁。DELL總支出的74%用在材料購買方面，2000年總計210億美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生產(chǎn)效率提高了10%.在提高物流配送效率方面,DELL和50家供應商保持著密切而忠實的聯(lián)系,95%的物料由這50家供應商供應.DELL每天都要與他們進行協(xié)調(diào),公開需求信息,供應商的報價也隨時上網(wǎng),信息十分透明.高效率的配送使DELL的過期零件比例保持在材料支出總額的0.05%-0.1%之間,而競爭對手企業(yè)一般在2%-3%,其它工業(yè)部門更是高達4%-5%.第2節(jié)物流系統(tǒng)的布局與優(yōu)化設計2.1物流網(wǎng)絡結構示意圖2.2物流中心的設置物流中心建設的發(fā)展特點：兩極化

集約化、綜合化

分散化、個性化整體考慮：物流中心規(guī)模、數(shù)目、費用綜合影響中心運營費輸送費用庫存維持費受發(fā)貨處理費配送費物流規(guī)模費用總費用最佳物流規(guī)模2.3有能力約束的設施布置問題(CapacitatedFacilityLocationProblem，CFLP)符號約定vi=在地點j布置物流中心的固定費用;

ci=從地點j的中心滿足用戶i需求所需費用;wij=用戶i的需求量;Q=m個地點的供貨能力;數(shù)學模型有能力約束的工廠布局選點的問題。

工廠備選點（PLANTS）/P1,P2,P3/:FCOST,CAP,OPEN;

用戶地點（CUSTOMERS）/C1,C2,C3,C4/:DEM;

供需聯(lián)系（PLANTS,CUSTOMERS）:COST,VOL;

數(shù)據(jù):

設置工廠的成本：FCOST=91,70,24;

每一座工廠的生產(chǎn)能力：CAP=39,35,31;

每一最終用戶的需求量：DEM=15,17,22,12;

運費矩陣（元/件）：COST=6,2,6,7, 4,9,5,3,