大型公司IT架構的規(guī)劃與實施

大型公司IT架構的規(guī)劃與實施

－殼牌石油公司的經驗分享

柴勇，蔡建明

中國石化經過不到1年時間的SAP實施，分別于2002年10月和2002年12月在鎮(zhèn)海煉油、儀征化纖、江蘇石油公司和天津石油公司成功上線。2003年中國石化方案在新的7個試點單位進一步推廣實施SAP系統(tǒng)。由于歷史原因，中國石化前4個試點單位均在本地安裝了各自的效勞器系統(tǒng)和網絡系統(tǒng)，效勞支持也偏向于本地支持。在新的試點單位啟動之前，中國石化迫切希望了解SAP全球大型石油石化企業(yè)，它們的IT架構是如何構建的。希望能和這些石油企業(yè)進行知識和經驗的分享，從中借鑒一些經驗與教訓，以便在中國石化的實施過程中少走彎路。眾所周知，IT架構的構建是整個應用系統(tǒng)的根底，早期合理的、具有預見性的設計規(guī)劃將為企業(yè)今后的應用打下良好的根底，從而事倍功半。

Shell〔殼牌石油公司〕是全球知名的能源行業(yè)的巨頭，2002年在全球500強中排名第X位，在全球石油石化行業(yè)排名前3甲。她的業(yè)務覆蓋有加油站燃油和潤滑油的銷售，陸地和海上的石油勘探與生產，以及天然氣的開發(fā)與生產。Shell在全球的業(yè)務還包括為商業(yè)用戶和消費者提高天然氣與電力的效勞，其化工產品幾乎包羅了所有商業(yè)和家用產品材料。同時Shell還在新能源領域，如氫、太陽能、地熱能源和風力能源上大力開發(fā)，業(yè)務快速增長。Shell的業(yè)務普及145個國家，雇員超過11萬5千員工。Shell公司的目標是：以經濟的、群眾化的和環(huán)保的手段，滿足社會現(xiàn)在和將來對能源的需求。

中國石油化工股份是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業(yè)務；技術、信息的研究、開發(fā)、應用。是中國最大的石油產品〔包括汽油、柴油、航空煤油的批發(fā)和零售〕生產商和供給商，是中國最大的主要石化產品〔包括中間石化產品、合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥〕生產商和供給商，也是第二大原油生產商。中國石油化工股份參照國際模式，構筑了新的公司架構，建立了標準的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經營的事業(yè)部制管理體制。中國石油化工股份現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共70余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最興旺、最活潑的東部、南部和中部地區(qū)。中國石油化工股份開展的目標是真正建設成為主業(yè)突出、資產優(yōu)良、技術創(chuàng)新、管理科學、財務嚴謹、具有國際競爭力的世界級一體化能源化工公司。

SAP公司根據(jù)中國石化的需求，聯(lián)系到Shell公司的Anthony先生，Shell公司遠東地區(qū)IT部經理，首席SAP支持效勞參謀，擁有20年以上的SAP系統(tǒng)管理、工程管理和底層技術支持的經驗。由于中國非典疫情的特殊情況，SAP中國組織了一次與Shell新加坡公司的電視會議，主題是："中國石化SAP系統(tǒng)的IT架構與選擇"。由于商業(yè)保密的原因，在此我們不會過多提及中國石化的應用情況，而是介紹Shell公司的經驗和知識。參加此次交流會的中方人員有中國石化工程管理主管，IT管理主管和高級工程師，石化盈科的IT參謀和埃森哲咨詢公司的工程主管和實施參謀，以及SAP公司石油天然氣行業(yè)的人員。

本文分成幾個局部對這次技術交流進行介紹：

1.SHELL公司應用系統(tǒng)和IT架構的介紹

2.IT架構和選擇標準

3.SHELL公司信息系統(tǒng)建設中的經驗和教訓

4.IT架構設計與規(guī)劃中用戶關心的問題解答

5.總結

1.SHELL全球及亞太地區(qū)IT架構介紹

從全球范圍來說，目前Shell公司在用的ERP系統(tǒng)主要包括兩種軟件：SAP與JDE，具體如下列圖所示：

如上圖所示，每一個圓圈均代表一套獨立的ERP系統(tǒng)，這其中既有SAP的系統(tǒng)〔藍色表示〕，也有JDE的系統(tǒng)〔紅色表示〕。圓圈的大小代表了系統(tǒng)的大小及在系統(tǒng)上運行的用戶數(shù)。從圖上可以看出，截至2000年12月止，Shell公司全球共有約53,000名用戶在使用SAP的系統(tǒng)，同時有約8,000名用戶在使用JDE的系統(tǒng)〔當時Shell全球的雇員數(shù)約為100,000人〕。從地理分布上來看，應用SAP系統(tǒng)的企業(yè)主要分布在美國、歐洲大部及亞太地區(qū)；而應用JDE系統(tǒng)的企業(yè)主要分布在加拿大、非洲及南美洲。

形成目前這種布局有其多方面的原因：

1.由于Shell公司在全球的業(yè)務均是通過與各個地區(qū)或國家的企業(yè)設立合資、獨資或合作經營的形式進行經營。各家企業(yè)相對有較高的經營自主權，集團總部更多是在人力資源、資金調度與運作以及重要戰(zhàn)略決策方面進行宏觀調控。因此Shell集團下屬在各國和地區(qū)的企業(yè)在進行信息系統(tǒng)工程建設的過程中都有自己的決定權。這從根本上決定了Shell公司在全球范圍內的ERP系統(tǒng)不同于全球其他大型跨國石化企業(yè)的集中式布局，更顯得各自獨立而分散。截至2000年底，Shell公司全球在用的SAP系統(tǒng)就有約60套之多。

2.由于歷史的原因，Shell集團下屬公司在進行信息系統(tǒng)建設時也選擇了兩種不同的ERP系統(tǒng)：SAP與JDE。隨著時間的推移及業(yè)務上不斷的實踐，Shell公司逐漸認識到SAP系統(tǒng)更能滿足Shell管理上的需要，也更能滿足石油天然氣行業(yè)業(yè)務上的需要。同時，Shell為了統(tǒng)一業(yè)務標準和模式，降低IT本錢和運營費用，在全球的IT系統(tǒng)應用要逐步變成集中式的系統(tǒng)架構。因此從戰(zhàn)略上決定在Shell公司全球范圍內的核心業(yè)務及地區(qū)均采用SAP的ERP系統(tǒng)。

3.之所以在還保存著局部JDE的系統(tǒng)，主要是從本錢角度考慮。從上圖中可以看出，目前使用JDE系統(tǒng)的企業(yè)主要分布南美洲及非洲等通訊不興旺的國家和地區(qū)，而作為核心業(yè)務的地區(qū)，如美國、歐洲、中東及亞太地區(qū)均使用了統(tǒng)一的應用系統(tǒng)－SAP系統(tǒng)。

就整個中東及亞太地區(qū)來說，Shell公司具體的IT架構如下列圖所示又可分為幾種：

1.澳大利亞模式：由于地理上的特殊原因，Shell在澳大利亞的企業(yè)有自己獨立的ERP系統(tǒng)及系統(tǒng)配置，以及獨立的支持維護隊伍；

2.泰國與菲律賓模式：泰國與菲律賓均有其各自獨立的ERP系統(tǒng)及系統(tǒng)配置，但是這兩個國家并沒有自己獨立的支持與維護隊伍，他們所需要的維護與支持效勞均由位于馬來西亞維護效勞中心統(tǒng)一提供；

3.新加坡模式：新加坡也有獨立的ERP系統(tǒng)及系統(tǒng)配置，但與泰國與菲律賓不同的是他ERP系統(tǒng)的效勞器是放置在馬來西亞，而不是在新加坡國內。另外，他所需要的維護支持效勞同樣由馬來西亞維護效勞中心統(tǒng)一提供；

4.馬來西亞、中國〔包括北京及香港〕及中東〔包括阿曼及迪拜〕模式：這五個國家和地區(qū)共享同一效勞器、同一套ERP系統(tǒng)。效勞器放置在馬來西亞的吉隆坡。中國及中東的業(yè)務均通過網絡遠程登錄至馬來西亞的效勞器中進行操作。維護支持效勞統(tǒng)一由馬來西亞維護效勞中心提供。

從上面的介紹中可以看到，Shell的SAP系統(tǒng)效勞支持從中東到中亞，只有2個集中式的效勞支持中心，一個是馬來西亞的吉隆坡和總部的準噶爾，墨爾本的效勞支持中心只負責澳大利亞自己SAP系統(tǒng)的效勞支持。

在上述四種模式中，只有第四種模式可以稱得上是完全意義上的、集中式的IT架構。無論是馬來西亞境內的企業(yè)，還是中國境內的或中東的企業(yè)，均共享同一套效勞器，遵循系統(tǒng)中所設定的、標準的業(yè)務流程和標準〔約80－90％的業(yè)務模板是標準的〕。同時又充分考慮到不同國家和地區(qū)法律、法規(guī)的不同在系統(tǒng)中進行了必要的調整，以適應各國和地區(qū)對財務報表等方面的特殊需要。

另外，還有一點值得提醒的是，無論是澳大利亞、泰國、菲律賓，還是馬來西亞，上述每個國家境內的各個生產型或貿易型企業(yè)無論數(shù)量多少，均共享其位于當?shù)貒鴥鹊耐惶仔谄鳌hell公司在全球的應用情況是，歐洲采用的是完全集中式的IT架構，在歐洲SAP系統(tǒng)中有超過1萬個用戶。Shell全球SAP人力資源系統(tǒng)采用的是全部集中式的IT架構。

2.IT架構和選擇標準

對于大型公司其業(yè)務運營一般都是基于業(yè)務部門運作，或是區(qū)域管理運作，或是企業(yè)集中運營管理。針對業(yè)務運營模式，IT的決定因素來自三個方面，即硬件、系統(tǒng)結構和效勞支持。這三個因素都有三種選擇，即A〕L〔Local〕本地管理；B〕BS〔centralized

per

Business

Sector〕按照業(yè)務部門集中式管理；C〕C〔Centralized

across

all

business

sectors〕所有業(yè)務部門統(tǒng)一集合管理。從理論上將，用戶的IT架構如下有27種組合：

如何構建一個公司系統(tǒng)架構，應該從以下幾個方面進行分析：

1.考慮可能影響的因素，比方網絡穩(wěn)定性、帶寬，公司分布等等

2.確定哪幾個因素對你的決策至關重要

3.評估企業(yè)現(xiàn)在和將來的應用環(huán)境與變化

4.對各個因素進行綜合評估選出最正確方案，特別要強調的是這個方案要滿足未來2年以上的開展要求用戶要考慮的問題是

1.采用集中式的IT架構還是分布式的IT架構

2.如何處理各業(yè)務部門或事業(yè)部直接的業(yè)務系統(tǒng)和IT系統(tǒng)

3.采取集中或分布式架構時，一套系統(tǒng)或多套系統(tǒng)，如生產效勞器、測試效勞器、開發(fā)效勞器等，它們之間的關系

4.從分布式走到集中式IT架構，系統(tǒng)合并的問題

5.對這些IT系統(tǒng)的支持效勞A〕硬件系統(tǒng)物理地點選擇，集中式與分布式的優(yōu)缺點比擬：

減少硬件物理地點的優(yōu)點是：

1.減少系統(tǒng)運營本錢，提高系統(tǒng)運營性能

2.最重要的是公司可以盡可能地統(tǒng)一配置標準，總部可以進行集中的統(tǒng)一控制減少硬件物理地點的缺點是：

1.通訊費用增加使通訊本錢的增加

2.對網絡系統(tǒng)的依賴性增加，對網絡的要求增加，如網絡的穩(wěn)定性等。從這個角度將，網絡的結構將決定硬件系統(tǒng)的架構B〕從系統(tǒng)配置方面比擬集中式和分布式的優(yōu)缺點：

減少系統(tǒng)配置數(shù)量的優(yōu)點是：

1.減少實施本錢和效勞支持本錢。減少實施本錢比擬容易被理解，減少效勞支持本錢是因為如果企業(yè)采用多種系統(tǒng)配置〔從硬件到業(yè)務模塊〕，勢必需要多個隊伍支持這些不同的配置。很難讓一個人掌握多種業(yè)務模塊在系統(tǒng)中的配置。

2.特別是可以對業(yè)務流程進行標準化，對用戶更加有利，增加流程的適用性，降低本錢。SHELL是基于事業(yè)部進行集中化改造的，每個事業(yè)部各國家的業(yè)務流程很多是共同的。由于普遍采用了標準化流程和配置模塊，SHELL地域和全球的效勞支持相對要容易很多。

減少系統(tǒng)配置數(shù)量帶來的不利因素有：

1.修改業(yè)務流程的難度增加，因為改變一個流程會影響到其它國家和地區(qū)業(yè)務部門的流程。

2.需要各支持效勞的行動協(xié)調一致，這包括系統(tǒng)宕機時問題的處理。

C〕從維護支持效勞方面比擬集中式和分布式的優(yōu)缺點：

減少維護支持效勞隊伍數(shù)量的有點是：

1.降低維護支持本錢，提高維護支持效勞的質量。在SHELL根本是一個維護支持隊伍只支持一套系統(tǒng)配置，如果讓一個維護支持隊伍支持多套系統(tǒng)配置，這種難度太大，對單個效勞支持人員的要求太高，因為效勞支持人員必須去除多套系統(tǒng)配置的差異是什么。

2.改善對系統(tǒng)修改的控制力度。在SHELL公司，效勞支持有一套完善的效勞支持規(guī)程和對底層系統(tǒng)的控制流程，因此效勞支持方面效率是比擬高的，而且被最終用戶認可。

減少維護支持效勞隊伍的不利因素是：

1.集中化效勞支持的前提是盡量減少配置模板數(shù)量，導致各國家或企業(yè)只能依靠維護支持效勞隊伍，而這個隊伍又不在這些國家和企業(yè)的控制范圍內。

3.SHELL信息系統(tǒng)建設過程中的經驗與教訓

Shell在亞太地區(qū)實施SAP的最初方案是在各個國家和地區(qū)使用同一個模板、同一個配置。然而隨著工程的進程，由于各個國家和地區(qū)在業(yè)務管理上的不同要求及其他方面的不同，特別是由于各支實施和支持隊伍是分散在各個國家與地區(qū)，工程管理上沒有對各支實施與支持隊伍做到集中控制，最終就變成了現(xiàn)在的不同國家不同版本不同配置的SAP系統(tǒng)的狀況。如上圖所示，目前這種分散的系統(tǒng)分布狀況對Shell亞太區(qū)下一步的合并帶來了很大的障礙。這也是Shell公司在工程實施過程中最大的一個教訓。

Anthony特別強調了Shell在亞太這幾個系統(tǒng)實施應用的效果，從本質上來說，馬來西亞的系統(tǒng)應用是最為成功的。最初在馬來西亞開始工程實施時，并沒有考慮到這套系統(tǒng)將來會被中東地區(qū)、中國及香港特別行政區(qū)共享，因此在最初設計系統(tǒng)時完全是按照馬來西亞的法律、法規(guī)及管理上的要求設計的。而后第二階段在工程進行推廣時，考慮到Shell公司全球進行系統(tǒng)集中的戰(zhàn)略，因而將中東地區(qū)、中國及香港特別行政區(qū)的應用也納入馬來西亞的系統(tǒng)中。在大局部共享系統(tǒng)中通用模板及業(yè)務流程的根底上，基于各國、地區(qū)管理上及法律法規(guī)上的特殊需求對系統(tǒng)進行了適當?shù)恼{整與修改。雖然使用馬來西亞SAP系統(tǒng)的其它國家不斷會有各式各樣的業(yè)務要求，但這些要求都是被一個實施隊伍統(tǒng)一管理。從Shell在亞太走過的道路看，將來再實施新規(guī)劃和遠期規(guī)劃絕對不會走這樣一個分散的道路，而是要走中央控制道路，一方面減少硬件方面的投資，另一方面是減少實施和維護支持效勞本錢，特別是業(yè)務模板的統(tǒng)一和標準。所以在業(yè)務標準模式化和標準化過程中一定要統(tǒng)一管理，而統(tǒng)一管理最終是要落實到支持實施隊伍的統(tǒng)一。只有實施隊伍統(tǒng)一，控制得好的話，在整個實施中才能確立一個標準。實施隊伍是不能分散的，系統(tǒng)的權限是要統(tǒng)一管理，集中到中心系統(tǒng)。

4.IT架構設計與規(guī)劃中用戶關心的問題解答

1.

問題：當幾個工程同時實施時，如何進行集中管理？

〔答〕Anthony覺得如果同時展開幾個工程確實是一個比擬大的挑戰(zhàn)，Shell在上游的工程實施就是這種情況。在殼牌有一個控制點－即支持效勞點來控制同時幾個工程的并行實施，只有這個集中的支持效勞隊伍才有權對系統(tǒng)進行配置和修改。其它實施點起的作用就是收集和輸送需求，而不可以自己對系統(tǒng)進行配置和修改。集中做配置可能相對慢一些，但好控制。而且也有利于資源的統(tǒng)一管理和調配，對整體實施資源的要求較低。當然，這種實施模式對集中的效勞支持人員要求較高，同時要求有很高的效率及快速的響應，否那么將會影響整個工程的進程。其實，對于每個事業(yè)部內部來說，它們大多數(shù)的業(yè)務需求均是一致的。根據(jù)Shell的經驗，有超過80％的核心業(yè)務流程是可以統(tǒng)一模板的。譬如吉隆坡模式的實施看起來可能會慢一點，但由于相對修改很少，這樣工程是可控制的、管理相對容易，整體速度反而要快一些。

Anthony曾擔任泰國工程的工程經理，在泰國工程實施過程中即執(zhí)行上述控制過程：泰國的工程小組人員只能進行數(shù)據(jù)輸入，或從系統(tǒng)中取數(shù)，但沒有權限進行配置和修改。

2.問題：目前，中國石化的計算機網絡是星型拓撲網絡結構，連接超過70個單位從本地到北京的通訊，與企業(yè)連接的帶寬是2M。請問Shell的網絡結構是怎樣的結構，中石化的這種網絡結構是否能滿足集中式的IT架構要求？

Shell目前的網絡結構也是星型拓撲網絡結構。Anthony就SAP系統(tǒng)對網絡帶寬的要求做了個估算：平均每1000個用戶大概需要2至3M的帶寬。比方，Shell北京到吉隆坡系統(tǒng)的帶寬是384K，而北京的用戶數(shù)大約是100個用戶。從另一方面來說，最終決定系統(tǒng)對帶寬要求的并不是用戶總數(shù)，而是在系統(tǒng)上的并發(fā)用戶數(shù)。并發(fā)用戶數(shù)量及業(yè)務操作量才會對網絡形成真正的壓力。

3.問題：Anthony，Shell北京機構到吉隆坡系統(tǒng)的備份線路有幾條？

Shell北京到吉隆坡目前有一條備份線路，是ISDN。

如果中石化目前是1萬個用戶，那么2M的帶寬肯定是不夠的。中石化可以選擇把系統(tǒng)放在本地，但支持效勞進行集中管理。這樣，系統(tǒng)的帶寬是可以滿足這種IT架構管理要求的。

4.問題：SHELL在事業(yè)部的設置和加油站管理方面與中國石化不同的地方？

SHELL的業(yè)務分為3個板塊，E&P〔勘探與生產〕、OIL

PRODUCT〔油品業(yè)務〕和CHEMICAL〔化工產品〕。如油品業(yè)務來說，從上游煉油至下游對加油站的油品銷售都屬于油品業(yè)務部管轄。因此SHELL每個板塊之間的業(yè)務往來很少，內部業(yè)務往來多集中在業(yè)務板塊內部。中國石化由于組織架構的劃分與Shell有本質的區(qū)別〔如煉油與油品銷售是分屬于不同事業(yè)部的〕，這也決定了各業(yè)務板塊之間必然存在大量的業(yè)務往來。

SHELL很少管到加油站層次，因為國外加油站多屬于CODO〔Company

Owned，Dealer

Operated〕或DODO〔Dealer

Owned，Dealer

Operated〕。加油站的經營管理及產品多屬于經銷商，Shell公司并不參與加油站的經營過程。而中國石化絕大局部加油站是COCO〔Company

Owned，Company

Operation公司擁有公司運營〕模式，所以加油站管理對中國石化是非常重要的一塊業(yè)務。

5.問題：目前SHELL的網絡情況SHELL目前也是采用星型網絡結構，對小型企業(yè)和小的國家的網絡帶寬一般是512K，大公司、國家的帶寬大約是1M。每個國家或公司有多少條備份通訊線路〔Backup

lines〕取決于當?shù)乜商岣呔W絡效勞的能力、線路的可用量以及當?shù)毓镜呢斄Α?/p>

6.問題：據(jù)我們所知，SHELL正在做IT應用的集中化改造，我們想了解你們做這個改造的業(yè)務驅動力〔或業(yè)務需求〕是什么，促使你們投入巨大資金來做？是否是因為本錢和標準化的原因？

Anthony認為最主要有兩方面的原因，即節(jié)省本錢及保證業(yè)務流程的標準化。所以SHELL在油品業(yè)務板塊正在全面進行流程標準化工作。一方面，標準化給IT建設，同時也給業(yè)務帶來諸多益處，同時借助SAP系統(tǒng)，再將這些標準化的流程進行固化。如果沒有這套系統(tǒng)，即使做了標準化也是空洞的。

7.問題：在SHELL進行IT應用集中化改造的過程中，是否遇到了需要對管理模式進行改革的地方？

肯定需要在管理模式上進行一定的改變，所以信息系統(tǒng)的集中需要公司高層領導的全力支持及承諾。比方在前面提到的油品業(yè)務板塊，在業(yè)務上，原先美洲、歐洲及亞洲各有一位副總裁負責該地區(qū)的生產與銷售業(yè)務，而后為了統(tǒng)一管理，對市場做出快速有效響應，Shell全球進行了一次重大的改革，即將原先由三位副總裁負責的事務合并為一位全球副總裁統(tǒng)一負責。與之相適應，在全球信息系統(tǒng)工程實施過程中，Shell亦成立了一個管理委員會，對過去分散在各個公司或國家的業(yè)務流程管理小組進行集中的控制與管理。各地區(qū)的業(yè)務流程小組負責收集、歸納不同的業(yè)務需求，由流程擁有者匯總、總結、制定模板。底層的關鍵用戶和各個業(yè)務流程小組可以提出他們所有的需求，但最終這些需求是要得到控制的。而不像過去那樣，每個工程小組都有權限對系統(tǒng)進行修改。這個變化可以說是一個非常大的BPR〔業(yè)務流程重組〕。特別強調的是，無論管理委員會還是各業(yè)務流程小組的成員，均是在各業(yè)務領域資深的專家，具有權威性，這樣才能很好地把握需求。當有原那么性問題，如管理的重大變革等問題出現(xiàn)時，管理委員會將這些問題提交董事會〔最高層管理層〕進行決策。

8.問題：下一個問題是有關IT應用集中化改造中的原那么，比方是按照事業(yè)部進行集中嗎？SHELL公司目前在油品業(yè)務板塊和化工業(yè)務板塊正在進行這樣的工作，你是否可以就SHELL公司在這方面的經驗進行介紹？

目前SHELL是按照事業(yè)部進行集中化改造的。因為，事業(yè)部的各單位有共同的產品和共同的管理模式。你們所問的問題正是SHELL在做集中化改造之前非常關注的事情，是在得到高層明確承諾的情況下才開始工作的。

9.問題：由于你們是按照事業(yè)部進行集中化改造的，你們如何處理事業(yè)部之間的業(yè)務往來呢？

在SHELL公司3個事業(yè)部之間的業(yè)務往來比擬少，在每個事業(yè)部內部的業(yè)務往來很多。這主要是因為SHELL的每個事業(yè)部，它的業(yè)務鏈是完整的，也即它的產品銷售、生產和開發(fā)是歸屬一個事業(yè)部的。比方SHELL的油品業(yè)務板塊，它的煉油和終端的加油站銷售是隸屬一個事業(yè)部。而中國石化的煉油與銷售是歸屬不同事業(yè)部，因此跨事業(yè)部的業(yè)務往來較多。從這點看，SHELL進行應用集中整合相對要容易一些。SHELL公司把事業(yè)部之間的業(yè)務往來按照供給商與客戶的關系處理，但這種SHELL自己事業(yè)部之間的供給商和客戶在系統(tǒng)中有特殊標示，以便在做Consolidation〔合并報表〕時，系統(tǒng)可以區(qū)別對待。SHELL的SAP系統(tǒng)將每個國家設成是一個Client〔客戶〕，每個國家的公司和子公司設成公司代碼。

10.問題：我們知道你們在馬來西亞等幾個國家已經使用了集中式應用架構，你們是否遇到過網絡崩潰的事件，是如何處理和防范的？

在應對突發(fā)事件時，SHELL制訂了2個方案：一個是業(yè)務連續(xù)性方案，就是當出現(xiàn)任何可能的故障并致使系統(tǒng)無法正常使用的時候，我們可以采用什么方法繼續(xù)我們的業(yè)務運作；另外一個是災難恢復方案，這是專門針對IT所制定的措施。由于這兩個方案對于企業(yè)業(yè)務的正常運作的至關重要性，因此他們在上線之前一定要預先制訂并進行完整測試以證明這些方案的有效性。首先對于業(yè)務連續(xù)性方案，關鍵業(yè)務人員要提出哪些業(yè)務信息在沒有系統(tǒng)時是十分關鍵、不可缺少的，對于這些信息就需要定期從SAP系統(tǒng)中下載到本地系統(tǒng)和PC機中。比方，一般對企業(yè)來說銷售與出貨是最重要的，因此與銷售業(yè)務相關的銷售的價格、客戶的信息及可以享受的信用與折扣等信息是企業(yè)業(yè)務運營的關鍵信息。根據(jù)業(yè)務連續(xù)性方案，這些數(shù)據(jù)應當定期地從SAP系統(tǒng)中備份至本地系統(tǒng)或PC機中〔當然要進行適當?shù)貦嘞蘅刂?，以防企業(yè)機密泄漏〕。這樣當系統(tǒng)發(fā)生崩潰時，關鍵業(yè)務人員還可以從本地系統(tǒng)或PC機中得到他們所需要的業(yè)務信息。另外，該方案還需要制訂在系統(tǒng)無法運行時，相關業(yè)務操作是通過其他備份系統(tǒng)還是通過手工操作進行，以保證業(yè)務運作的連續(xù)性。Shell公司在這方面主要是通過手工操作進行的。另外一點Anthony先生提到很重要的是，業(yè)務連續(xù)性方案在系統(tǒng)上線前一定要經過必要的測試以證明該方案的有效性，這對于保證企業(yè)業(yè)務將來穩(wěn)定持續(xù)進行非常重要。Anthony先生認為，在業(yè)務連續(xù)性方案中還應考慮，在系統(tǒng)不能正常運作的情況下所有手工操作的業(yè)務數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)恢復正常后如何再補入系統(tǒng)中。

第2點是在系統(tǒng)恢復以后，如何將歷史數(shù)據(jù)及當前數(shù)據(jù)重新輸入系統(tǒng)中，這就是系統(tǒng)災難恢復方案。信息部門在搭建整體信息架構時就應當有所考慮，如前面提到的備份線路。災難恢復方案同樣應當進行測試，以保證方案的可行性及有效性。

11.問題：SHELL的網絡是否穩(wěn)定？你們是否遇到過網絡方面帶來的問題？

SHELL的網絡總體感覺是不錯的，但即使這樣也時常會有網絡中斷而造成宕機的情況。比方一次在中東地區(qū)，由于當?shù)卣苤频脑蛟斐删W絡癱瘓，數(shù)據(jù)無法傳輸；香港公司至今也發(fā)生過一次網絡中斷事故。一般情況主線中斷還會有備份線路，非常偶然的情況下備份線路也會同時中斷。所以，Anthony先生認為，即使當?shù)氐木W絡很好，線路很穩(wěn)定，出現(xiàn)網絡中斷也是不可防止的事情。因此業(yè)務連續(xù)方案與災難備份方案就十分重要，這是做到防范于未來。

12.問題：Anthony，你可以介紹一下SHELL在歐洲是如何進行應用集中化改造的嗎？由于中國石化的一些特殊原因，勢必要走一條從分布式應用架構到集中式應用架構的道路，你能否介紹一些SHELL從分布到集中過程中所遇到的困難，這個里程是什么，應該注意什么，以便于中國石化借鑒。

SHELL在歐洲的各國家，開始也是一個個獨立的SAP系統(tǒng)，后來SHELL先將業(yè)務流程進行標準化和模板化，在一個國家實施，再把其它國家一個個納入到該系統(tǒng)中。目前在歐洲的ERP是一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，全歐洲有大約一萬名用戶在應用該系統(tǒng)處理著Shell歐洲公司的核心業(yè)務。在歐洲工程實施過程中，遇到的最大困難和阻力在于如何確定標準模板和業(yè)務流程，以保證這些標準模板和流程能夠覆蓋各企業(yè)大局部的業(yè)務流程。在最終確定標準的業(yè)務流程及模板后，工程在各個國家的推廣實施是顯得相對容易很多，因為標準模板和流程已能覆蓋各企業(yè)70%

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80%的業(yè)務流程和管理需要，剩下要做的是針對各個國家和地區(qū)的法律法規(guī)要求進行少量