2015年中級經(jīng)濟師考試《工商管理專業(yè)知識與實務(wù)》課件講義

2015年中級經(jīng)濟師考試《工商管理專業(yè)知識與實務(wù)》課件講義

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

。業(yè)4t.M的步!0

企業(yè)立第的特征與底■■建的方法

企業(yè)纏■的IM定｝

企業(yè)aue的實■?卜”

企業(yè)播■的控制｝

外加環(huán)ill分析

內(nèi)部壞場分析

企業(yè)嫖舍分析

企業(yè)成■與揚雪決第

■本竟，鼠?

企ibt長戰(zhàn)■

u企業(yè)戰(zhàn)■類8與選攆

企業(yè)用定戰(zhàn)器

企業(yè)家緡立■

企業(yè)及曹決策的《(含和類型

企業(yè)控青決M的要《(

企業(yè)鯨?決策

企業(yè)經(jīng)營決策的流程

。企業(yè)始青決笫的方法

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述

本節(jié)主要內(nèi)容

?企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

?企業(yè)戰(zhàn)略的制定

?企業(yè)戰(zhàn)略的實施

?企業(yè)戰(zhàn)略的控制

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵一一企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次

戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠性、全局性的謀劃。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征

(1)全局性與復雜性企業(yè)整體：復雜的系統(tǒng)工程

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性長期執(zhí)行：環(huán)境變化時需整詵行調(diào)整

(3)收益性與風險性完成目標；環(huán)境變化會帶來風險

2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握)：企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次

企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)

企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的使命和口標(業(yè)務(wù)組合)

展的單綱

企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略重點是改進一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，

競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部指導下，經(jīng)營管理某?個特定的經(jīng)營單位的或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的

戰(zhàn)略戰(zhàn)略讓劃意爭地伸

企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效

企業(yè)職能戰(zhàn)略

略率最大化

I市場出產(chǎn)|I生產(chǎn)fit略II研發(fā)苗略人力資諛旅咯

I職能4略|

晅行業(yè)經(jīng)道?企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵一一企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

安索夫，1976年提出。

定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略

目標的動態(tài)管理過程。

分析與制定評價吉一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程；

戰(zhàn)略管理

與選擇實施與控在在企業(yè)整體角度；

的步驟

制首眼于企業(yè)長遠發(fā)展

戰(zhàn)略管理的主本企業(yè)戰(zhàn)略管理者

戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命

（企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策）高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管

高層理的重點是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策

映

企業(yè)戰(zhàn)略管理

（戰(zhàn)略的實施和控制）是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略重點是制定和實施企業(yè)

者的三個層次中層

總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

（戰(zhàn)略的實施和控制）基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略重點是

基層

使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實。

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的制定

評價和選擇明確企業(yè)愿

景.使命與

鑿略方案

故略目標

略方案

?愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是

什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實現(xiàn)的目標

愿?回答“我是誰”

景

?愿景包括兩部分：

（1）核心信仰（核心價值觀和核心使命）；

確定企業(yè)愿景、使（2）未來前景

命與戰(zhàn)略目標?說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則

使?回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”

命?使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足顧客某種需求）；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學

的定位（企'業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性的認識）：（3）企業(yè)形象的定位

目?企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果

標?一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會責任四個方面

準備戰(zhàn)略方案擬定多個備選方案

評價和選擇戰(zhàn)略方?選擇適合的方案

案?遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則

【案例分析】

【案例】中國移動通信集團公司

（一）愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”一一回答“我是誰”

（二）使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”一一回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”

“創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和

發(fā)展過程中的主導地位，強調(diào)了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命；

“做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當?shù)淖饔煤拓熑巍?/p>

（三）戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)（目標體系三年一滾動）

創(chuàng)世界一直三年目標體系

——2002-2004年日悔體系

從影響企業(yè)姓營績效的關(guān)鍵因素*戶、

掙利潸

普通指標創(chuàng)新.管理和財務(wù)四個善有到重.互相奉響

的方面出發(fā).從這個方面的業(yè)饋用價來溝

總資產(chǎn)策演率E9

通企業(yè)戰(zhàn)咯目標、戰(zhàn)珞青理和短營活動的關(guān)

所仃看權(quán)益系,

指*奉

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的實施

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的實施一一企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟

1.戰(zhàn)略變化分析：認識自己需要進行怎樣的調(diào)整才能成功實施戰(zhàn)略

2.戰(zhàn)略方案分解與實施：從時間和空間兩個方面進行分解

3.戰(zhàn)略實施的考核和激勵

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的實施一一企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式（掌握）

1.指揮型企業(yè)高層領(lǐng)導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行

該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

增加了三種組織行為科學的方法：

?利用組織機構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域

2.變革型?建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)

?運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化

缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性

該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)

該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性

3.合作理缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性

這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)

4.文化型該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生

增長型

5.對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當?shù)姆桨?/p>

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的控制

戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行

全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的原則（熟悉）

?確保目標原則：達成企業(yè)目標

?適度控制原則：嚴格但不乏彈性

?適時控制原則：選擇適當時機

?適應(yīng)性原則：適應(yīng)不同情況

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的流程

戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的方法

1.杜邦分析法：

（該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)）

凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益……公式1

公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：

凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/總權(quán)益）X（總資產(chǎn)/總資產(chǎn)）

=（凈收益/總資產(chǎn)）x（總資產(chǎn)/總權(quán)益）……公式2

=資產(chǎn)凈利率X權(quán)益乘數(shù)

公式2分子分母同時乘以銷售收入得到：

凈資產(chǎn)收益率

=（凈收益/銷售收入）X（銷售收入/總資產(chǎn)）X（總資產(chǎn)/總權(quán)益）

=銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)益乘數(shù)

=（銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）X[1+（1-資產(chǎn)負債率）]

2.平衡計分卡

平衡計分卡的設(shè)計從四個角度展開:財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度。這四個角

度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長

期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個

方面?_____

財務(wù)角度

營業(yè)收入、

3.利潤計劃輪盤

由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特?西蒙斯（RobertSimons）1998年在《利潤計劃要訣》一文中提

出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。

利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是

利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。

第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，如果不能

滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。

第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要求，管理者就要重新

考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率o

【典型例題】

【例題?單選題】（2011年）某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏

的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于（）。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

『正確答案』B

『答案解析』企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層。該企業(yè)針對的是兒

童牙膏業(yè)務(wù)的競爭策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

【例題?單選題】（2013年）某汽車生產(chǎn)企業(yè)為了提高產(chǎn)品的市場影響力，積極實施市場營銷戰(zhàn)略，增

加廣告資金投入，加大市場宣傳力度，提升品牌聲譽。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于

（）.

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

【正確答案】D

【答案解析】本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和

企業(yè)職能戰(zhàn)略。其中企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安

排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)

略、市場營銷戰(zhàn)略，財務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。本題中積極實施市場營銷戰(zhàn)略

屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。所以答案選D。

【例題?單選題】（2013年）關(guān)于企業(yè)管理的說法，錯誤的是（）。

A.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標

B.企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)使命

C.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)全體員工

D.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程

『正確答案］C

『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容。選項AB考查的是基本任務(wù)和最高任務(wù)，表述都是正

確的。選項C,企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)管理者，所以選項C錯誤。選項D,企業(yè)戰(zhàn)略管理是動態(tài)的

過程，而不是靜止的狀態(tài)，其動態(tài)性通過目標和路徑的不斷演化及質(zhì)疑、探索、求解循環(huán)體現(xiàn)出來。

【例題?單選題】（2012年）企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實

施的是（）模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.增長型

D.合作型

「正確答案」C

『答案解析』企業(yè)的戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長型模式。

【例題?單選題】（2009年）企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨

在進行（）。

A.質(zhì)量控制

B.進度控制

C.財務(wù)控制

D.工藝控制

『正確答案』C

「答案解析」運用杜邦分析法，企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實

施狀況進行財務(wù)控制。

【例題?多選題】（2011年修改）平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡

計分卡的設(shè)計包括（）等內(nèi)容。

A.財務(wù)角度

B.顧客角度

C.生產(chǎn)角度

D.內(nèi)部流程角度

E.學習與成長角度

『正確答案』ABDE

『答案解析』平衡計分卡的四個方面分別為財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度。

【例題?單選題】（2012年）利潤計劃輪盤是羅伯特?西蒙斯提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模

式，其構(gòu)成為利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和（）?

A.資產(chǎn)輪盤

B.負債輪盤

C.銷售利潤率輪盤

D.凈資產(chǎn)收益率輪盤

『正確答案』D

『答案解析』利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析

本節(jié)主要內(nèi)容

?外部環(huán)境分析

?內(nèi)部環(huán)境分析

?綜合分析

【知識點】外部環(huán)境分析

?宏觀環(huán)境分析

?行業(yè)環(huán)境分析

?外部因素評價矩陣

（-）宏觀環(huán)境分析（PESTEL分析）

政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、科技（Technological）、生態(tài)

（Environmental）和］去律因素dgal）。

1.政治環(huán)境分?指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)

析?具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等

?宏觀經(jīng)濟：

一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反

2.經(jīng)濟環(huán)境分映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度

析?微觀經(jīng)濟：

企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接

能晌企業(yè)市場大?。?/p>

3.社會環(huán)境分包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程

析席.風你習棉.崇新信仞

4.科學技術(shù)環(huán)

企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動向等

境分析

5.生態(tài)環(huán)境分

生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合

析

6.法律環(huán)境分法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)、國家

析司法、行政執(zhí)法機關(guān)等因素

（二）行業(yè)環(huán)境分析

主要內(nèi)容包括：

?行業(yè)生命周期分析

?行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

?戰(zhàn)略群體分析

1.行業(yè)生命周期分析(掌握)

產(chǎn)量

2.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析一一五種競爭力量(掌握)

新進入者的威脅

行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

替代品的威脅

購買者的談判能力

供應(yīng)者的談判能力

新進入者

新進入者的戚勒

供應(yīng)陪談判Jie力?購知硼財

行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

供應(yīng)者It”購買者

替代品的威脅

替代品

威脅：分割市場和資源

(1)新進入者的威脅

威明卜的大?。褐v入市場的暗礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程庶

(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)激烈程度取決于市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低

間的競爭、聲品炫也月用戶的轉(zhuǎn)左祥田、詛山解電帖

(3)替代品的威脅主要夫現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制

影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)

(4)購買者的談判能【較強的談判能力】

力購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力：有許多可供替代的賣方；轉(zhuǎn)

向其他主方的成本徂任

影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量

(5)供應(yīng)者的談判能【處于有利地位】

力供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買方卻很多；沒有替代品；供應(yīng)者能夠進行深加工而

與買方競爭；買方只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分

3.戰(zhàn)略群體分析

戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。

【戰(zhàn)略群體】

(1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。

(2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。

一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品

差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。

(三)外部因素評價矩陣(了解)

(EFE矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是從機會和威脅兩個方面找

出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反

應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

五個步驟：

(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩大類。

(2)賦予每個因素以權(quán)重。

(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為廣4。其中

4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平，2代表反應(yīng)為平均水平，1代表反應(yīng)很差。

(4)計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。

(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0,平均分為2.5。

總加權(quán)分數(shù)低于2.5的對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差，企業(yè)需要改進經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)

境的變化；高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好地反應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的。

【知識點】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

,核心競爭力分析

?價值鏈分析

?波士頓矩陣分析

?內(nèi)部因素評價矩陣

(一)企業(yè)核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有

延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。

1.核心競爭力的體現(xiàn)

①關(guān)系競爭力；

②資源競爭力；

③能力競爭力。

2.核心競爭力的特征

價值性必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值

異質(zhì)性任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的

能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足客戶的當前及潛在需求，對企業(yè)?系列產(chǎn)品或服務(wù)的

延展性

音各部右伸講作用

持久性作為利潤源泉的持久程度

戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度

容易轉(zhuǎn)移的：原材料、機器設(shè)備、產(chǎn)品、保留技術(shù)、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)

難以轉(zhuǎn)移

的部分股權(quán)

性

不容易轉(zhuǎn)移的：扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的

公眾形等縝

難以復制

復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性

性

(二)價值鏈分析

1.價值鏈

波特教授認為價值鏈是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)

造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。

2.價值鏈要素（掌握）

企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。

主體活動分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。主體活動是企業(yè)基本的

價值增值活動，又稱基本活動。

輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

輔企業(yè)基礎(chǔ)職能管理

利

助人力資源管理一

活

動技術(shù)開發(fā)潤

采購

生

售

成

市/

利

產(chǎn)

后

品

場z

加

服

儲

營//

工

務(wù)

運

銷^

豐體活動

3.價值鏈分析

運用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，

一般包括兩個方面：

一是單項能力分析：

二是綜合能力分析（價值增值活動之間的聯(lián)系）。

（三）波士頓矩陣分析

i\

砥

（1）產(chǎn)生的現(xiàn)金余額很少，<i）既產(chǎn)生也需要較大的

〈

高不能滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶現(xiàn)金余額?代表著最優(yōu)的利

)來的資金需求潤增長率和最佳的投資機會

業(yè)<2）采用擴張戰(zhàn)略,使其成（2）最佳戰(zhàn)?&：進行必要

務(wù)長為明星，或者果用放棄戰(zhàn)的投資

增3采用擴張故略

長

率

(（1）資金的陷阱<i）產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額,

低（2）最理智的戰(zhàn)略是清算成為企業(yè)的主要基礎(chǔ)

)

故略，如果有可能，亦可采（2）采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略

、取轉(zhuǎn)向或放棄故略

（任）市場占有率（高）

（四）內(nèi)部因素評價矩陣（了解）

（IFE矩陣）是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大

小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

五個步驟：

（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。

（2）賺予每個因素以權(quán)重。

（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進行評分。1分代表重要劣勢；2分

代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。

（4）計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。

（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的L0到最高的4.0,平均分為2.5?？偧訖?quán)分數(shù)低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部

狀況處于弱勢，而分數(shù)高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。

【知識點】企業(yè)綜合分析一一SWOT分析法

（一）分析環(huán)境因素：

包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括

優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

（三）戰(zhàn)略選擇（重點）

優(yōu)勢劣勢

機會（so）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機會（W0）戰(zhàn)略：利用機會，克服劣勢

威脅（ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅（WT）戰(zhàn)略：使劣勢最小化，避免威脅

【典型例題】

【例題?多選題】按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的有（）?

A.新華書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)

B,家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究

E.某紡織廠向某服裝廠提供布料

「正確答案』CD

『答案解析」選項A屬于基本活動的市場營銷；選項B屬于基本活動中的成品儲運；選項C屬于輔助

活動中的人力資源管理；選項D屬于輔助活動中的技術(shù)開發(fā)；選項E屬于基本活動中的原料供應(yīng)。

【例題?單選題】在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特征是（）?

A.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高

B.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低

C.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低

D.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較高

『正確答案JC

「答案解析』波士頓矩陣分析工具中，幼童區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低。

【例題?單選題】企業(yè)在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，可選擇的外部宏觀環(huán)境分析方法是（）。

A.價值鏈分析法

B.PESTEL分析法

C.杜邦分析法

D.波士頓矩陣分析法

『正確答案』B

「答案解析』本題考查企業(yè)外部環(huán)境分析的方法。企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)

境分析，其中通常采用PESTEL分析方法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。而行業(yè)環(huán)境分析的方法

主要有行業(yè)生命周期分析、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、戰(zhàn)略群體分析。選項A價值鏈分析和選項D波士頓矩

陣分析屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法。選項C杜邦分析法屬于戰(zhàn)略控制方法。所以本題選B。

【例題?單選題】某行業(yè)的市場趨于飽和，內(nèi)部競爭異常激烈，許多小企業(yè)逐步被淘汰，行業(yè)由分散

走向集中，按照行業(yè)生命周期理論，該行業(yè)處于（）.

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

『正確答案JC

r答案解析』本題考查行業(yè)生命周期的四階段。進入成熟期后，一方面行業(yè)的市場已趨于飽和，另一

方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型

本節(jié)主要內(nèi)容：

?基本競爭戰(zhàn)略

?企業(yè)成長戰(zhàn)略

?企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

?企業(yè)緊縮戰(zhàn)略

?國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略：密集型、多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化、維持利潤、暫停、謹慎實施

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

(競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略)I差異化戰(zhàn)略

I集中戰(zhàn)略

【知識點】基本競爭戰(zhàn)略

美國戰(zhàn)略學家邁克爾?波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略)

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍

(1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模。

(2)有較高的市場占有率，嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損。

(3)有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。

(4)能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。

2.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑

(1)規(guī)模效應(yīng)；

(2)技術(shù)優(yōu)勢；

(3)企業(yè)資源整合；

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地；

(5)與價值鏈的聯(lián)系；

(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。(多元化)

(二)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。

1.差異化戰(zhàn)略的適用范圍

(1)企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力。例如APPLE?

(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽度。例如INTEL,VOLVO?

(3)企業(yè)要有很強的市場營銷能力。

2.實施差異化戰(zhàn)略的途徑

(1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同；

(2)提高產(chǎn)品的可靠性；

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新;

(4)產(chǎn)品特性差別；

(5)產(chǎn)品名稱的不同；

(6)提供不同的服務(wù)。

(三)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或

某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。

1.集中戰(zhàn)略的適用范圍

(1)在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。

(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。

(3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。

(4)企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

2.實施集中戰(zhàn)略的途徑

(1)選擇產(chǎn)品系列；

(2)通過細分市場選擇重點客戶；

(3)通過市場細分選擇重點地區(qū)；

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。(適合中小企業(yè))

【知識點】企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長④冠，也稱擴張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。

主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(―)密集型成長戰(zhàn)略

企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

產(chǎn)品

現(xiàn)有的新的

現(xiàn)有的

市場海透新產(chǎn)品開發(fā)

市場

新的

市場開發(fā)多元化

1.市場滲透戰(zhàn)略一一現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場

(1)適用條件

①當企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力；

②當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有

率；

③在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲

得收益；

④企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲

透戰(zhàn)略的有效性；

⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶

來顯著的市場優(yōu)勢。

(2)實施途徑

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方式

實現(xiàn)；

內(nèi)增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)；

③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)；

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。

2.市場開發(fā)戰(zhàn)略一一現(xiàn)有產(chǎn)品面向新市場

(1)適用條件

①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域；

②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源；

④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力；

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。

(2)實施途徑

①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場；

②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目；

③開拓區(qū)域外部或國外市場等。

3.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一一新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場

(1)適用條件

①企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用；

②企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的；

③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或

趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔較大的風險；

④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求；

⑤企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新；

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。

(2)實施途徑

產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中

進行經(jīng)營。

相關(guān)多元化+非相關(guān)多元化

分類含義條件

又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企

業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定

關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)

①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)

規(guī)模擴張的戰(zhàn)略

相關(guān)多元②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在i起

(1)?水平多元化

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽

化戰(zhàn)略(教材(同一專業(yè)范圍)

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動

例子要看到)?垂直多元化

【實現(xiàn)方法】：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等

(產(chǎn)業(yè)鏈上下游)

?同心型多元化

(同一市場或技術(shù))

①當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降

又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指②企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)

企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在

(2)非相關(guān)③企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才

多元化戰(zhàn)略技術(shù)、市場等方面沒有任何

④企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)

關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略

【實現(xiàn)方法】：現(xiàn)金充裕發(fā)展機會小的企業(yè)收購機會多

但缺乏資金的企業(yè)；季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)

域：債務(wù)重的企業(yè)尋求債務(wù)輕的企業(yè)；購買任意行業(yè)

的任意企業(yè)，要求達到期望值

(三)一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，擴大經(jīng)營的深度和廣

度的一種戰(zhàn)略。

具體包括縱向一體化和橫向一體化。

通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的

后向--體經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的

化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自一生產(chǎn)

縱向一體實質(zhì)就是擴大單一業(yè)