任職資格與員工能力發(fā)展

任職資歷與員工才干開展

目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計方法三、才干等級規(guī)范設(shè)計方法四、資歷等級認證方法以人為本的人力資源管理體系問題：基于任務的HR管理所不能處理的問題？“蘿卜〞：人；“蘿卜〞的大?。喝说膷徫粍偃尾鸥?；以人為本的人力資源管理體系A(chǔ)公司普通員工自動流失的緣由調(diào)查〔基業(yè)長青，2021年〕：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%個人職業(yè)開展其他競爭企業(yè)挖角薪酬直接主管的緣由以人為本的人力資源管理體系麥肯錫：中國高級人才職業(yè)選擇要素調(diào)查要素1：能否制定對企業(yè)至關(guān)重要的決策要素2：職業(yè)開展的空間和時機要素3：薪酬與福利以人為本的人力資源管理體系營收生長獲利才干顧客忠實度顧客稱心度發(fā)明顧客價值員工保管率員工消費力員工敬業(yè)度指點力及員工開展才干管理的價值鏈模型才干管理的價值表達數(shù)據(jù)來源：翰威特咨詢“任何一家公司假設(shè)想要獲取競爭優(yōu)勢……就必需讓每一位員工都堅持敬業(yè)。〞——杰克·韋爾奇47%數(shù)據(jù)來源：華信惠悅才干管理的價值表達價值驅(qū)動要素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績目的〔平衡計分卡〕了解影響公司勝利的主要要素公司業(yè)績驅(qū)動要素分析勝任才干組織才干分析績效管理體系薪酬鼓勵體系如何什么戰(zhàn)略圖分析指點力開發(fā)繼任方案體系長期的高潛質(zhì)員工方案才干管理的價值表達在中國這樣一個人才稀缺的國家，指點或訓練〔才干開展〕并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的獨一途徑！——麥肯錫：<運營中國>，2007才干管理的價值表達職位管理招聘怎樣選用人才繼任方案組織的繼任要求培訓開發(fā)職位的培訓需求選拔怎樣判別候選人資歷績效管理怎樣評價員工才干管理報酬怎樣報答

人力資源管理的二大根底平臺及其價值表達才干管理在HRM體系中的定位中國企業(yè)才干管理的開展演進才干管理中國企業(yè)才干管理開展的三個階段混合方式素質(zhì)模型企業(yè)內(nèi)部的才干管理——任職資歷管理體系任職資歷管理體系任職資歷體系導入職業(yè)開展通道任職資歷規(guī)范資歷等級認證才干管理體系的根本構(gòu)成任職資歷是指在特定的任務領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職規(guī)范，對員工從事相應任務活動才干的證明！才干管理體系的根本構(gòu)成問題：中國企業(yè)為什么推行任職資歷管理？任職資歷管理體系的本質(zhì)是一套職業(yè)化技藝提升的方法論〔羅盤＋標尺〕，經(jīng)過對員工職業(yè)化技藝系統(tǒng)、全面的評價，找出差距，明確提升的方向,使企業(yè)各類員工職業(yè)化技藝的開展更加系統(tǒng)高效！才干管理體系的根本構(gòu)成54321職業(yè)開展通道5職類/職種4321崗位/職位基于任務基于才干從崗位/職位管理到職業(yè)開展管理職位開展還是職業(yè)開展目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計方法三、才干等級規(guī)范設(shè)計方法四、資歷等級認證方法職業(yè)開展通道設(shè)計任職資歷體系設(shè)計的邏輯框架分類〔橫向〕分層〔縱向〕任職資歷等級規(guī)范〔分類、分層〕職業(yè)開展通道設(shè)計舉例：HW的五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級指點者管理者監(jiān)視者資深專家專家骨干有閱歷者初做者管理通道專業(yè)通道職業(yè)開展通道設(shè)計HW公司職位族劃分舉例

職業(yè)開展通道設(shè)計管理族技術(shù)族營銷族專業(yè)族操作族五級管理者四級管理者三級管理者系統(tǒng)類軟件類硬件類測試類結(jié)構(gòu)類技術(shù)支持類技術(shù)管理類質(zhì)量管理類IT類銷售類產(chǎn)品類營銷策劃類公共關(guān)系類計劃類流程管理類財經(jīng)類采購類人力資源類項目管理類商務類秘書類法務類裝配類調(diào)試類檢驗類設(shè)備類物料類技術(shù)員類司機類HW公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族〔共分為5個族〕，第二層次稱為類〔共有50個類〕，第三層次稱為子類〔共有96個子類〕。職位類別劃分是通道設(shè)計的根底。職位類別/通道的設(shè)計受以下幾個要素的影響：職類中的職位能否具備專業(yè)的類似性？〔不以部門的職能劃分為根據(jù)〕職類中的職位能否有共同的職業(yè)開展目的？職類中的職位對人員的才干要求能否根本一致？職類中的職位所包含的員工人數(shù)1年內(nèi)能否能到達5人以上？按職位類別建立職業(yè)開展通道的意義：從公司整體出發(fā)，更加系統(tǒng)的設(shè)計員工的職業(yè)開展通道建立類似職位、分屬不同職能部門相對一致的才干評價規(guī)范降低管理的本錢職業(yè)開展通道的劃分原那么目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計方法三、才干等級規(guī)范設(shè)計方法四、資歷等級認證方法對“人〞的管理對“事〞的管理團隊建立五級義務管理對“組織平臺〞的管理目的管理方針管理人才選拔與培育人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建立與管理組織機制建立四級三級管理類才干等級區(qū)分的“三葉草〞模型才干等級規(guī)范框架設(shè)計1第一級初做者學習階段經(jīng)過按指令做事而奉獻組織2第二級有閱歷者運用階段經(jīng)過本人能獨立任務而作出奉獻3第三級骨干擴展階段經(jīng)過本人技術(shù)專長而作出奉獻4第四級專家指點階段經(jīng)過指點他人而作出奉獻5第五級權(quán)威指點創(chuàng)新階段經(jīng)過戰(zhàn)略遠見而作出奉獻具有系統(tǒng)全面的知識和技藝根據(jù)專業(yè)判別制定戰(zhàn)略推進專業(yè)程度的開展專業(yè)水準為同行認可對某領(lǐng)域深化而廣泛的了解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指點為他人提供業(yè)務增長的時機具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的開展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識具有獨立完成任務所需的知識和技藝開場開展相關(guān)領(lǐng)域的知識學習本崗位任務所需的知識和技藝具有根本技術(shù)和勝任力積極學習相關(guān)的專業(yè)閱歷和知識級別定義——專業(yè)類才干等級區(qū)分模型專業(yè)類才干等級區(qū)分的二維模型廣度深度一級～五級才干等級規(guī)范框架設(shè)計討論：營銷通道職業(yè)開展才干開展模型？才干等級規(guī)范框架設(shè)計舉例：某企業(yè)營銷通道職業(yè)開展才干模型專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強度五級四級三級二級一級I型人才T型人才DE/Fellow資深營銷專家Progcouselengineer營銷專家Advengineer高級營銷工程師Staffengineer營銷工程師engineer助理營銷工程師CEO/VP總裁/副總裁Departmentmanager部門經(jīng)理Functionmanager團隊經(jīng)理舉例：營銷人員的才干等級才干等級的級數(shù)劃分才干評價規(guī)范模型的原理分析個人素質(zhì)任務技藝績效結(jié)果才干評價規(guī)范及其演進方式1：素質(zhì)模型——Hays18項培育人才效力精神成就導向歸納思想演繹思想自動性搜集信息監(jiān)控才干影響才干靈敏性獻身精神老實耿直組織認識人際了解協(xié)作精神關(guān)系建立指點才干自信方式2：中心技藝——NVQ管理者才干模型自我管理對組織平臺的管理對人的管理對任務的管理方式3：國際著名企業(yè)運用實際Energy——精神Energize——鼓勵Edge——決斷力Execute——執(zhí)行Passion——熱情GE的4E+1PEnvision——遠見Energy——活力Edge——決斷力Execute——執(zhí)行Ethic——職業(yè)品德摩托羅拉的5E全員通用素質(zhì)〔適用于全體員工〕管理通道專業(yè)素質(zhì)研發(fā)通道專業(yè)素質(zhì)營銷通道專業(yè)素質(zhì)+++管理通道研發(fā)通道營銷通道管理通道任務過程中心才干研發(fā)通道任務過程中心才干營銷通道任務過程中心才干+++專業(yè)素質(zhì)要項任務才干要項××通道專業(yè)素質(zhì)+××通道××通道任務過程中心才干+現(xiàn)代才干規(guī)范模型及其根本構(gòu)成舉例：國內(nèi)著名企業(yè)高層管理者才干規(guī)范模型職業(yè)素質(zhì)（6）核心能力（8）責任心規(guī)劃能力誠實正直決策能力影響力資源有效利用系統(tǒng)思維人才選拔與培養(yǎng)學習能力協(xié)作能力職業(yè)道德組織建設(shè)變革管理文化氛圍建設(shè)舉例：行為言語與非行為言語的區(qū)別討論：區(qū)別以下描畫中的行為言語與非行為言語：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，盼望上進一向堅持手頭的工程或分配的義務直到全部完成經(jīng)常與他人商討工程的任務目的和進度目的導向，具有劇烈的成就愿望對實現(xiàn)最終結(jié)果的方法提出疑問指出下屬哪一部分任務沒有到達目的要求希望達成目的并獲得勝利情愿排除前進道路上的一切妨礙以“關(guān)注結(jié)果〞為例才干等級規(guī)范設(shè)計案例：用行為言語進展“責任心〞分級才干等級規(guī)范設(shè)計才干等級規(guī)范設(shè)計行為言語格式：模糊概念格式一級：完全沒有責任心二級：根本沒有責任心三級：有一定的責任心四級：有較強的責任心五級：有非常劇烈的責任心演練：用行為言語進展“分析客戶需求〞分級才干等級規(guī)范設(shè)計才干等級規(guī)范開發(fā)的根本步驟業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關(guān)鍵任務要項定義關(guān)鍵任務要項的勝利行為通道分類模塊要項規(guī)范項才干等級規(guī)范設(shè)計行為規(guī)范的三層構(gòu)造勝利地完本錢職類任務的行為特點或結(jié)果行為規(guī)范行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊……行為要項1行為要項2行為要項……規(guī)范項1規(guī)范項2規(guī)范項k第一層第二層第三層行為要項mn=4~6m=3~5k=2~3行為模塊提取方法討論：三級管理者主要有哪幾類的行為活動？行為模塊——高績效任務的關(guān)鍵行為分類舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別對象模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級領(lǐng)導者組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務管理團隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度才干等級規(guī)范設(shè)計行為要項的設(shè)計方法討論：三級管理者“義務管理〞的行為要項設(shè)計？行為要項——勝利完成該行為模塊所必需的假設(shè)干 關(guān)鍵行為活動舉例：“義務管理〞行為要項的設(shè)計討論：三級管理者“團隊建立〞的行為要項設(shè)計？“團隊建立〞行為要項的設(shè)計才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：“團隊建立〞行為要項的設(shè)計才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：“流程執(zhí)行〞行為要項的設(shè)計流程執(zhí)行內(nèi)部優(yōu)化才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：“資源有效利用〞行為要項的設(shè)計建立、堅持、維護任務環(huán)境文檔管理信息的搜集與提供才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與任務態(tài)度〞行為要項的設(shè)計職業(yè)素養(yǎng)任務態(tài)度才干等級規(guī)范設(shè)計行為要項的設(shè)計方法——歸納總結(jié)從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設(shè)計從行為模塊的活動范圍上分解設(shè)計從行為模塊本身的組成部分上分解設(shè)計行為規(guī)范之間要表達行為的內(nèi)在邏輯關(guān)系討論：三級管理者“義務管理——指點和控制任務 方案的實施〞行為規(guī)范的設(shè)計？才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：“義務管理〞的行為規(guī)范行為模塊任務管理行為要項行為標準制定合理的目標與計劃（部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點。）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。與相關(guān)人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先指導與工作輔導，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。）明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關(guān)人員。認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的實施績效改進行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調(diào)解決。）績效改進（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結(jié)工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。）根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進目標，制定相應的改進計劃。結(jié)合部門實際情況，與相關(guān)人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。定期對部門工作改進情況進行評估、檢查，對有關(guān)的改進措施及時充實調(diào)整，以達到所要求的績效。討論：三級管理者“團隊建立——人才培育〞行為標 準的設(shè)計？才干等級規(guī)范設(shè)計舉例：某公司三級管理者“人才培育〞的行為規(guī)范行為模塊行為要項行為標準團隊建設(shè)氛圍營造人才培養(yǎng)（積極主動的營造員工成長的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求及員工發(fā)展?jié)摿Γ笇聦俨粩嗵岣呷温毮芰?，以高度的責任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊建設(shè)激發(fā)團隊活力，改進團隊績效。）有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關(guān)系行為規(guī)范的設(shè)計方法——三個根本條件能否相互獨立/不重疊能否屬于該要項的關(guān)鍵行為能否可以在詳細任務中找到證據(jù)目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計方法三、才干等級規(guī)范設(shè)計方法四、資歷等級認證方法才干等級認證流程才干評價的三種根本方式方式1：360度評價方式2：專家小組評價方式3：評鑒中心資歷等級認證——認證小組的根本構(gòu)成認證小組的根本構(gòu)成資歷等級認證——認證方法才干等級的認證方法行為面談〔STAR方式行為面談〕任務結(jié)果〔看任務結(jié)果如何？〕任務結(jié)果樣本第三方證詞〔1〕〔2〕〔2.1〕〔2.2〕資歷等級認證評分——操作實例1評分含義各單元評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產(chǎn)品開發(fā)級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標工作按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關(guān)鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關(guān)任務；進度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達標該關(guān)鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領(lǐng)域（例行活動）的重大關(guān)鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。資歷等級認證評分——操作實例2要項定義行為等級標準關(guān)鍵行為表現(xiàn)流程管理規(guī)范例行事件的處理程序和方法，將成功經(jīng)驗通過制度與流程固化，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化工作中被動的參與制度與流程的制定工作能夠在工作中將例行事件的處理程序和方法規(guī)范化，并要求下屬執(zhí)行在Ⅱ的基礎(chǔ)上，能夠主動參與公司級的制度與流程的制定工作，推動部門成員理解并貫徹執(zhí)行已頒布的制度與流程在Ⅲ的基礎(chǔ)上，不斷將工作中的各種成功經(jīng)驗通過制度、流程、規(guī)范等方式固化，使成功經(jīng)驗得以復制，使失敗的教訓形成案例，讓后人引以為戒在Ⅳ的基礎(chǔ)上，能根據(jù)實際情況的變化或制度/流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，