如何讓績效管理創(chuàng)造企業(yè)利潤

讓績效管理創(chuàng)造企業(yè)利潤

——人力資源實戰(zhàn)系列課程——

姜燕芬

2015年5月內(nèi)容綱要如何定目標？如何分目標？如何談績效？如何診績效？問題聚焦公司現(xiàn)在績效管理存在的問題是什么？什么是績效？第一階段第三階段第五階段第二階段第四階段1.個人績效達成和哪些要素相關(guān)？

2.團隊績效達成和哪些要素相關(guān)？

3.組織績效達成和哪些要素相關(guān)？績效三問破解績效之道第一招建立全面績效體系個人素質(zhì)

（知識、技能才干）.團隊素質(zhì)（團隊知識技能才干）組織核心素質(zhì)（人力資源、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)資源）個人行為（方式方法）人際間行為（團隊合作）組織文件(共享價值觀信念態(tài)度行為個人績效（數(shù)量質(zhì)量）團隊績效（生產(chǎn)率收益率）組織績效（利潤率、市場份額客戶滿意度）投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出績效考核=績效管理？績效考核績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得—失雙贏結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效破解績效之道第二招建立系統(tǒng)的管理體系小企業(yè)與大公司績效管理體系的四個循環(huán)過程溝通制定目標績效考核激勵改進破解績效之道NO.3績效管理是誰的事情？職責研發(fā)者推銷員咨詢專家與培訓專家職責制度實施者制度完善者職責指標建立績效管理的計劃交流評價溝通Product人力資源部部門管理者人力資源與管理者管理是通過組織內(nèi)部的人力資源和其他資源實現(xiàn)目標的過程。什么是管理？管理者確保員工業(yè)績目標與組織的業(yè)績目標保持一致并通過計劃、組織、評價、改進共同實現(xiàn)目標的過程。什么是績效管理？目標從哪里來？戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃績效考核＊年度經(jīng)營方針．目標＊企業(yè)年度計劃經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動*使命追求戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系＊及時提供關(guān)鍵資源和重點支持＊主持經(jīng)營檢討會和中期術(shù)職會，評估與考核中層的業(yè)績，明確考核結(jié)果的比例關(guān)系＊審批考核結(jié)果＊與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同＊明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)＊明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系＊明確考核結(jié)果與獎金，福利分配等的關(guān)系＊明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系小組討論：企業(yè)目標和績效管理是兩層皮嗎？1.公司今年的經(jīng)營方向是什么？2.為達成經(jīng)營方向的業(yè)務(wù)重點是什么？3.完成業(yè)務(wù)重點的業(yè)績目標是什么？4.業(yè)績目標分解出來的指標是什么？5.哪些部門和關(guān)鍵崗位承擔這些關(guān)鍵業(yè)績指標？如何制定企業(yè)目標？---平衡計分卡公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學習與發(fā)展維度財務(wù)層面為了財務(wù)成功，對股東如何表現(xiàn)？目標指標目標值行動方案客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？目標指標目標值行動方案內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標指標目標值行動方案學習與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案制定企業(yè)目標的關(guān)鍵點

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)最關(guān)鍵的績效目標是什么？

平衡計分卡和KPI的關(guān)系平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面進行衡量，每個方面由若干KPI組成。平衡計分卡實施的前提：需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略；每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標及評價標準；平衡計分卡的復雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持。平衡計分卡多用于組織的中高層管理；

員工的指標如何定？以獎懲為目的VS獲取經(jīng)營信息為目的A根據(jù)崗位職責，提煉對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作B業(yè)績指標即有定量指標，也有定性指標C定量指標要體現(xiàn)指標（定義），目標指標、權(quán)重、評價標準這四項要素D定性指標要體現(xiàn)工作品質(zhì)、完成數(shù)量、成本控制與時間進度的衡量標準D不同的崗位，定量與定性所占的權(quán)重不同員工績效之道：全面績效管理模式的建立KPI：關(guān)鍵業(yè)績指標1GS：工作目標2能力發(fā)展目標3員工崗位全面績效管理模式NOI：如何制定KPI？

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關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是績效考核的重要組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標的特點有力推動組織戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導清晰了解對組織價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵業(yè)績指標的價值定義關(guān)鍵業(yè)績指標基于對組織戰(zhàn)略目標的分解，并隨組織戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可、影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標分類關(guān)鍵業(yè)績指標分類

界定考核目的策劃細分效益類¨

體現(xiàn)組織價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標¨

全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨

資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平營運類¨

實現(xiàn)組織價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量¨

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力¨

成本控制¨

收入管理¨

質(zhì)量安全環(huán)保管理¨

資產(chǎn)投資管理組織類¨

實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與組織文化的人員管理指標¨

衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓與培養(yǎng)¨

薪酬福利

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關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇標準基于組織整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標相關(guān)與受約人崗位職責直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬恳磺兄笜送瓿傻淖罱K結(jié)果必須是“創(chuàng)造所在崗位的價值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關(guān)鍵業(yè)績指標的來源

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關(guān)鍵業(yè)績指標的收集與創(chuàng)新組織戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃監(jiān)管標準及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標同行業(yè)組織主要競爭對手考核標準現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進經(jīng)驗篩選與組織戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)的指標配合政策與競爭力分析的需要練習：財務(wù)部經(jīng)理崗位KPI如何制定？案例：財務(wù)部經(jīng)理KPI組成表KPI考核周期考核標準計算方式權(quán)重評價標準信息來源考核目的公司財務(wù)費用控制率半年100分實際財務(wù)費用/目標財務(wù)費用20%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值減少10分財務(wù)報表降低、控制集團財務(wù)成本資本成本控制率半年100分實際成本/目標成本15%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值減少10分財務(wù)部財務(wù)報表保證資金靈活運用，降低資金使用成本費用指標控制率半年100分實際費用/費用額度10%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值減少10分財務(wù)部財務(wù)報表有效控制費用的使用，保證各部門職能的正常發(fā)揮稅務(wù)費用節(jié)省目標完成率半年100分實際節(jié)省額/目標節(jié)省額15%完成率≥100%，100分，每降低1%，分值減少10分財務(wù)部財務(wù)報表考核公司稅收節(jié)約，在合法情況下合理避稅如何制定工作目標GS？A彌補完全量化的關(guān)鍵業(yè)績指標所不能反映的方面B更加全面反映被考核者的工作表現(xiàn)C使員工對本崗位工作重點有明確認識制定符合SMART原則的目標S明確具體的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可接受的（Acceptable）R現(xiàn)實可行的（Realistic）T有時間限制的（Timetabli）SMART練習：“發(fā)改委說實現(xiàn)中華民族復興夢達成63.5%，你怎么看？問題：管理者制定員工的GS，需要具備什么？A崗位分析能力

對目標崗位所從事的活動及與其他崗位的相關(guān)性、下道工序或客戶期望值的了解B工作職責描述能力

清楚明確的職責描述C設(shè)定有效衡量能力

今后較易評估的標準如何明確崗位職責，使之可提煉指標？工作分析，或稱職務(wù)分析、崗位分析（jobanalysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。具體地說，是為了達到更好的組織與人的匹配，對組織中各職位的基本信息、工作職責、工作權(quán)限、考核標準以及任職資格等相關(guān)信息進行獲取、處理和分析，以形成職位說明書的過程。職位說明書包括：工作描述、工作規(guī)范。工作分析是提煉績效指標的基礎(chǔ)崗位分析人力資源計劃招聘與選拔培訓與職業(yè)生涯人力資源開發(fā)薪酬和福利標準設(shè)計績效考核工作規(guī)范工作說明任務(wù)責任能力技能知識職責崗位職責提煉的注意事項

是分析而不是羅列：將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。決不是任務(wù)的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關(guān)心任職者的任何情況，它只關(guān)心職位。目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。以當前工作為依據(jù)：工作分析的任務(wù)是為了獲取某一特定時間內(nèi)的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實而不是判斷：工作分析人員的任務(wù)是盡可能地傳遞事實資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。履行職責書寫的不良格式X負責預算工作……X負責培訓工作…...X負責倉庫保管工作……X負責保衛(wèi)工作……履行職責書寫的正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預算培訓計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓、訓練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量小組練習:選取小組一個代表崗位，

寫出前三項崗位職責工作目標設(shè)定與關(guān)鍵業(yè)績指標配合（舉例）KPI投資資本回報率開發(fā)成本達標率工作目標保證優(yōu)良原料進廠（每X批原料進廠進行X次調(diào)查）按時出具準確的資金狀況（每X天及時出具無統(tǒng)計錯誤的資金報表）計劃監(jiān)督實施情況（每月一次）練習：財務(wù)部經(jīng)理工作目標GS如何制定？案例：財務(wù)部經(jīng)理工作目標GS工作目標設(shè)定考核周期考核標準權(quán)重評價標準實際考評情況信息來源部門年度運作報告半年100分10%附表1本部門的報告財務(wù)報表及分析報告半年100分10%附表2財務(wù)部財務(wù)報表年度預算的制定半年100分10%附表3財務(wù)部財務(wù)報表員工培訓及管理半年100分10%完成計劃培訓次數(shù)滿分；缺少一次，90分；缺少兩次，70分；缺少三次，50分；缺少四次0分人力資源部門案例：財務(wù)部經(jīng)理工作目標GS工作目標設(shè)定考核周期考核標準權(quán)重評價標準實際考評情況信息來源如何制定員工的能力發(fā)展指標？技能能力.知識學歷教育培訓與能力提升考核與激勵職業(yè)發(fā)展與任職資格內(nèi)容綱要如何定目標？如何分目標？如何談績效？如何診績效？問題：為什么大部分下屬部門對公司分解的目標不接受？目標分解的核心：我們分解的是資源不是目標！組織是基于競爭環(huán)境的生存與發(fā)展制定目標目標與計劃的管理要有動態(tài)思維不要討論目標合理性，而是如何組織資源實現(xiàn)123目標來自于外部目標是動態(tài)的目標就是無法合理的組織目標部門1目標部門2目標部門3目標崗位業(yè)績指標

通過將組織業(yè)績目標按照部門職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法。部門職責分解法強調(diào)從部門承擔的責任出發(fā)，對組織目標分解，形成考核指標。優(yōu)點：強調(diào)部門參與。但是容易出現(xiàn)戰(zhàn)略稀釋。指標更多的是部門責任的體現(xiàn)，而忽視了流程的責任。如何科學地分目標？一般企業(yè)進行的簡單物理分解分目標：目標系統(tǒng)圖分解法----WBS法一級目標二級目標手段手段三級目標手段四級目標例子：生產(chǎn)效率比上年升10%分目標：目標流程分解法員工績效部門績效流程績效組織績效目標分解流程目標實現(xiàn)流程如何基于流程要求分解目標？確定公司總目標確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標確定流程與部門關(guān)系確定流程與崗位的關(guān)系進行流程要素的分析確定影響要素的崗位，確定崗位目標如何把目標變成行動計劃？工具練習：個人或部門工作計劃的“行動畫布”內(nèi)容綱要如何定目標？如何分目標？如何談績效？如何診績效？績效面談最具殺傷力的三句話為什么這些話不能說？第二句：公司定的規(guī)矩誰都沒有辦法，這次就算了，下次你努力一些！第一句：結(jié)果就是這樣，我只是例行公事走走流程而已！第三句：具體怎么算的不太清楚，反正HR讓我告訴你這個結(jié)果，我只能盡量幫你協(xié)調(diào)！什么是績效面談？知角色、知事實、知風格對話，聆聽、發(fā)問情景案例：如何與營銷總監(jiān)談年終業(yè)績？某地產(chǎn)集團年初銷售目標是30億，年中只達到35%，當時營銷總認為上半年一方面受宏觀經(jīng)濟影響，消費者持幣觀望；另一方面是三個項目都在下半年才能進行預售，所以銷售部達標只是暫時難題；到十月份過后，銷售只到達60%，營銷總監(jiān)提出60天完成12億，總經(jīng)理問其如何達成目標？營銷總認為完成1目標的理由源于2個：1、A項目預計在11月中旬開始預售，該項目主要是解決剛需，配套地段尚佳，并且是精裝房，主力戶型在82小三房--140大四房，開盤價在7000起，首批預推500套，每套預計收入在60萬--120萬，預計收入是5億元；2、B項目（精裝房+拎包入?。⒃?2月初交付首批1100戶業(yè)主，由此啟動商鋪銷售，預計推出200個商鋪單元，預計收入4--6億；3、C項目（A級項目，銷售率97%）想借11月份的二期交樓（約1400戶）儀式，推出第三期預售活動（1800套），預計收入2億；事實：2014年實際完成總銷售收入80%1、A項目啟動預售實際時間為12月27日，5天到場600組客戶，成交只有100組客戶，收入1億多；2、B項目因精裝房工程質(zhì)量問題，推遲到12月18日交付，而且許多客戶帶著驗房師來驗收，發(fā)現(xiàn)諸多問題圍攻售樓部，影響正常銷售，不得不暫時中斷商鋪銷售；3、C項目的交樓也因精裝房工程質(zhì)量問題，被推遲到12月中旬交付，加上人手嚴重不足，無法展開預售活動！思考1：如果你作為公司總裁，該和營銷總監(jiān)談什么？思考2：在談的過程中，什么是你應(yīng)該掌握的事實和技巧？思考3：在面談中，你如何定義自己的角色？問題角色心態(tài)：做導師不做法官《功夫熊貓》的啟示技能切入：聆聽、發(fā)現(xiàn)、指導我們會聊天嗎？人際導向目標導向外向內(nèi)向完美型（C）力量型（D）和平型（S）活潑型（I）情景案例續(xù)2：營銷總監(jiān)的績效面談小組學員討論：你該如何把結(jié)果告知對方？關(guān)于結(jié)果偏差的反饋-WHAT暖人心的開場白客觀描述結(jié)果引導式設(shè)問(發(fā)現(xiàn)性提部和擴展性提問）積極聆聽并反饋鎖定共識小組對練：用ORID法來就2014年關(guān)鍵績效考核結(jié)果KPI反饋績效面談中“ORID”設(shè)問1、在過去的3-6個月里，你做了哪些工作？策略工作事實是什么？O--客觀性R-反映性I-詮釋性D--決定性2、哪些工作是你喜歡做的？哪些不是？感受是什么？

3、哪些工作是你做的得心應(yīng)手的？哪些工作是你覺得有挑戰(zhàn)性的？為什么？4、你做的哪些工作為公司帶來了創(chuàng)造性？哪些工作對提升公司的價值有幫助？基于感受對事實的解讀是什么？

5、作為一名老員工，接下來你將采取的行動是哪些？6、為了完成你的目標任務(wù)，你希望公司提供什么樣的支持？情景案例續(xù)3：營銷總監(jiān)的績效面談小組學員討論：你該如何與他一起發(fā)現(xiàn)真正的問題？查找問題的方法--復盤四步法內(nèi)容綱要如何定目標？如何分目標？如何談績效？如何診績效？問題：員工為什么績效不佳？◆不知道怎