中原03月龍湖華潤等商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)管控產(chǎn)品線專題研究

中原市場研究部202103龍湖、萬達、華潤等商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)管控、產(chǎn)品線專題研究商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)案例研究對標企業(yè)選擇龍湖案例研究萬達案例研究華潤案例研究三大對標企業(yè)案例借鑒附件1：綜合體分析及香港太古廣場案例附件2：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究對標企業(yè)選擇理由標桿就是某個領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者。找到標桿就等于找到了業(yè)務(wù)的示范，標桿的成功也就預(yù)示著業(yè)務(wù)的未來開展空間。標桿的做法可以借鑒和復(fù)制，這會極大地縮短業(yè)務(wù)開展的周期，加快縮小與標桿的差距。前車之鑒有利于降低業(yè)務(wù)開拓的本錢，前人栽樹后人納涼，減少了業(yè)務(wù)受挫的時機，提高效率。標桿管理的三個特性典范的力量是無窮的業(yè)務(wù)的可復(fù)制性跟隨、模仿≠超越為什么學習標桿怎么來選擇標桿目的搜索甄別明確選擇標桿要解決什么問題找到目標群分析確定誰是標桿目的甄別篩分收集標的——選對標桿做對事Step1Step2Step3Titleinhere行業(yè)對標Titleinhere管理特色Titleinhere業(yè)務(wù)對標1.行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

-行業(yè)的龍頭-行業(yè)中最有潛力2.相同業(yè)務(wù)中做得最好的-財務(wù)指標優(yōu)越-持續(xù)增長3.在管理活動中富有特色的-業(yè)內(nèi)口碑-咨詢公司推舉——不拘一格選標桿最后確定對標企業(yè)中化方興欲進入商業(yè)地產(chǎn)市場標桿選取步聚行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)對標指標組織及流程再造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本企業(yè)標桿企業(yè)業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合局部和整體結(jié)合短期和長期結(jié)合企業(yè)文化與社會環(huán)境結(jié)合重點學習：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線.確定標桿及向標桿學習在搜索6家企業(yè)中，我們最后確定3家龍湖案例研究Part1企業(yè)管理模式企業(yè)開展歷程目錄商業(yè)產(chǎn)品線代表性商業(yè)工程企業(yè)開展歷程Part1.1龍湖地產(chǎn)概況龍湖地產(chǎn)〔香港聯(lián)交所股份代碼：960〕，創(chuàng)立于1994年，成長于重慶，開展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團總部設(shè)在北京，現(xiàn)有員工4000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)效勞三大板塊。公司于2021年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。經(jīng)過十幾年的潛心開展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)效勞為一體的全過程運作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標桿性的代表作品。從2004年起，通過實施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)〞戰(zhàn)略，龍湖進入全國化擴張的開展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的開展。截至2021年11月，公司業(yè)務(wù)已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島等14個城市。重慶★1994成都★2004北京★2002沈陽★2009大連★2010上?！?007西安★2007常州★2009杭州★2009無錫★2009青島★2009煙臺★2010玉溪★2010龍湖地產(chǎn)市場分布圖龍湖從2007年起一舉躋身中國TOP10龍湖2001-2021年銷售金額統(tǒng)計：10年增長近100倍龍湖2006-2021年銷售金額統(tǒng)計：5年增長近8倍龍湖用5年左右的時間完成了跨越創(chuàng)舉營業(yè)收入從06年21個億到10年預(yù)計170億以上，預(yù)計2021年到達400億以上〔預(yù)計竣工面積超過470萬〕從區(qū)域公司開展成為全國性公司，速度不減、品質(zhì)不變龍湖的產(chǎn)品、管理、文化、運營模式成為萬科之后的又一業(yè)內(nèi)學習熱點龍湖的開展到目前為止大致經(jīng)歷了三個階段1995-2003年2004-2021年2021年至今區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略培育期聚焦擴張戰(zhàn)略蓄勢期模式復(fù)制戰(zhàn)略擴張期從單一的住宅業(yè)務(wù)模式拓展至以住商結(jié)合的開發(fā)模式第一階段萬科的成長第二階段：2004年-2006年，龍湖進行了“區(qū)域開展向全國化開展〞的戰(zhàn)略思考中國房地產(chǎn)行業(yè)進入規(guī)模競爭時代，龍湖必須積極應(yīng)對競爭，沿著行業(yè)整合曲線，快速成長；提出“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略〞——2005年龍湖總結(jié)及未來規(guī)劃〔吳亞軍〕增長·差異化·高周轉(zhuǎn)——2004年龍湖遠景與戰(zhàn)略〔吳亞軍〕龍湖的成長實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品與效勞向高端延伸第三階段：龍湖的商業(yè)地產(chǎn)已進入實質(zhì)性擴張階段2000年，重慶市觀音橋區(qū)域，開始打造龍湖北城天街。2003年重慶龍湖北城天街開業(yè)，改寫了重慶商圈的歷史，短短數(shù)年間，就成為重慶最具時尚影響力的消費地點，讓觀音橋這個曾經(jīng)荒蕪的城市邊緣地帶，坐上了重慶“第一商圈〞的交椅；2005年，龍湖星悅薈重慶晶酈館開業(yè)；2006年，龍湖星悅薈重慶沃爾瑪百安居開業(yè)；2021年，重慶龍湖西城天街開業(yè)2021年，成都龍湖北城天街、成都龍湖天街、三千集相繼入市2021年上半年，為迎合其商業(yè)地產(chǎn)進軍全國的開展步伐，龍湖集團成立商業(yè)地產(chǎn)部(商務(wù)運營中心)，負責龍湖旗下商業(yè)工程的運營、推廣和招商預(yù)計至2021年，國內(nèi)運營的商業(yè)工程將超過30個，經(jīng)營面積將達200萬平米，所奉獻利潤將占公司利潤總額之15%-20%杭州龍湖天街、無錫龍湖天街、無錫星悅薈、、重慶龍湖MOCO、北京龍湖天街、北京星悅薈46萬平方米的超大體量生活體規(guī)劃中，打造世界城市綜合體――龍湖·長楹天街企業(yè)管理模式Part1.2龍湖組織架構(gòu)龍湖自2005年起開始著手集團化構(gòu)建，在2006年根本完成。商業(yè)運營部龍湖集團總部的架構(gòu)至今也發(fā)生了一些變化，但整體而言職能變化不大〔下穩(wěn)上活〕2006-2007年戰(zhàn)略運營部公共事業(yè)部財務(wù)部人力資源與行政部投資拓展部2021年戰(zhàn)略及公司品牌部公共事務(wù)及行政部財務(wù)部人力資源部運營及投資開展部2021年戰(zhàn)略運營投資部品牌與公共事業(yè)部財務(wù)部人力資源及行政部戰(zhàn)略管理中心運營中心信息中心采購中心投資開展中心產(chǎn)品中心精裝中心公司品牌中心客戶價值中心體驗中心公共事務(wù)中心投融資中心會計中心領(lǐng)導(dǎo)力及總部支持中心招聘及雇主品牌中心2021年整合為四大部門，15個中心2021年上半年成立商業(yè)地產(chǎn)部〔商業(yè)運營中心〕，專門負責商業(yè)地產(chǎn)龍湖城市公司采取的是“平衡矩陣制〞模式

總經(jīng)理室造價采購部工程部營銷部研發(fā)部發(fā)展部計劃財務(wù)部人力資源部商業(yè)運營部各城市公司基本構(gòu)架僅重慶、北京、上海公司有商業(yè)運營部總部占主導(dǎo)決策權(quán)，工程經(jīng)由PMO系統(tǒng)后需交由總部審批垂直體系管理重慶公司上海公司成都公司沈陽公司常州京津公司西安公司蘇南公司戰(zhàn)略及運營中心地區(qū)PMO投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷管理項目負責人產(chǎn)品研發(fā)中心營銷經(jīng)理無錫形成項目的流程化便于最高決策人實時了解進程企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力其他部門經(jīng)理統(tǒng)管工程進入營銷階段前的所有事務(wù)管理工程進入營銷階段后的所有事務(wù)實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐龍湖集團運營及投資發(fā)展部

財務(wù)部人力資源部客戶及公司品牌部垂直管理龍湖建立了強大的運營管理體系，主要包括地區(qū)公司工程運營決策〔PMO〕、會議管理、知識管理、采購管理、質(zhì)量管理等五大體系，以實現(xiàn)精細化的運營管理。龍湖運營管理體系運營管理如何管？重點管理：PTQC-PerformanceTimeQualityConference

P：運營績效－工程啟動前：定義成功標尺過程：跟蹤運營績效完成：評估運營績效T：時間節(jié)點管理－分級方案管理體系Q：關(guān)鍵成果標準管理－8個環(huán)節(jié)成果標準C：會議決策管理－運營會議管理體系P-工程成功標尺第一層面：工程成功：工程銷售凈利潤率>20%工程內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%工程一級方案達成率>80％第二層面：工程管理成功：形成PMO制度下高標準的工程運作模板:包括但不限于：工程啟動會綜合模板、別墅工程建造標準模板、樣板區(qū)建設(shè)方案管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的工程團隊:工程建設(shè)過程中，向公司其他工程團隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:工程品牌知名度進入前5〔無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查〕單工程年度銷售額進入前5T-關(guān)鍵節(jié)點與方案體系TQC：工程方案模版基于成果〔Q)導(dǎo)向，融合TQC(T時效、Q階段成果、C關(guān)鍵決策〕

T

Q

C

QQ—關(guān)鍵階段成果標準管理關(guān)鍵階段成果標準化

－某標桿的階35個階段成果C-會議決策管理運營會議體系ＰＭＯ預(yù)案決策會ＰＭＯ工程啟動會工程周例會ＰＭＯ月度運營會ＰＭＯ關(guān)鍵決策會階段成果審查會半年年度總結(jié)會拿地前取得土地后１５日內(nèi)６月１５日或１２月１５日根據(jù)需要工程階段成果審查每月頭３個工作日每周五１２３４５６７PMO會議幾條清晰的核心原那么123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容〔往實施深度的方向〕向承諾人追問工程職能負責人總傾向把部門職能負責人牽進與他工程相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出工程職能負責人的能力有待提高5動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，說明該工程職能負責人、工程負責人、PMO召集人的能力有待提高每次PMO會議必須作出決定4最主要的啟發(fā)：要在建立一種工程管理體系和文化：鼓勵工程團隊真正承擔工程管理的職責，將公司高層從工程日常事務(wù)的協(xié)調(diào)中解放出來龍湖的戰(zhàn)略區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式－立足重慶，布局全國由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時間完成全國根本布局2021年進入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2021年進入上海、南京根本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2021年、2021年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2007年2021年2021年2004年業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基〔不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶〕在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2集中于中高端市場,在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期)適時開展具高升值潛力的地標性投資物業(yè)，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡擴展進一步擴展業(yè)態(tài)在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的開展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。擴展區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步開展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風險在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先規(guī)模區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡開展風險區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時,城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入商業(yè)產(chǎn)品線Part1.3龍湖構(gòu)建核心競爭力的三條主線三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最正確體驗：方法-基于客戶最正確體驗設(shè)計產(chǎn)品與效勞達成溢價快速開發(fā)：方法-基于模塊化組合及快速復(fù)制產(chǎn)品加快開發(fā)速度商業(yè)增值：方法-基于商業(yè)資源管理及氣氛營造提升商業(yè)物業(yè)和地段價值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：商業(yè)增值龍湖商業(yè)產(chǎn)品線? 龍湖商業(yè)自2000年成立以來，已成功運營了包括超區(qū)域購物中心、區(qū)域型購物中心、社區(qū)購物中心、鄰里生活中心等4大類型，近20個商業(yè)工程，2021年錄得投資物業(yè)評估增值人民幣24.9億元，累計簽約戰(zhàn)略合作商家740余家。早在2003年，重慶龍湖北城天街就已開業(yè)運營，并且是今天重慶的生活中心和時尚地標之一。目前，龍湖已在北京、重慶、成都等城市成熟運營三類主要產(chǎn)品線，以適應(yīng)不同區(qū)域和客群的需求，積累了成功開發(fā)經(jīng)驗，并已和國內(nèi)外近千家知名品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。龍湖商業(yè)產(chǎn)品線?1、龍湖天街——大型超區(qū)域及區(qū)域型購物中心 通過為中國新興家庭，提供一站式消費場所，從而成為城市的時尚生活中心和休閑文化中心。2、龍湖星悅薈——社區(qū)型時尚生活中心 面向中產(chǎn)家庭及消費者，提供購物、美食、娛樂、休閑、家居等多樣生活式，從而讓消費者發(fā)現(xiàn)和享受“生活之悅〞。3、龍湖MOCO——高端精品家居生活館 為中產(chǎn)及中產(chǎn)以上人群，提供了“與國際潮流同步〞的生活方式和消費文化，并賦予其引領(lǐng)潮流、品味非凡“的身份價值。聯(lián)盟商家樓層規(guī)劃1層規(guī)劃2層規(guī)劃3層規(guī)劃4層規(guī)劃5層規(guī)劃6層規(guī)劃主力店主力店主力店主力店代表性商業(yè)工程Part1.4北城天街位于重慶市江北區(qū)域觀音橋中心地帶，已落成總建筑面積約為35萬㎡，集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心，入選重慶八大新地標之一、中國十大著名商業(yè)步行街之一。重慶北城天街工程龍湖楓香庭：位于江北區(qū)建新北路，由7棟電梯景觀華府圍合而成，可俯瞰城市卓越景觀。以85—172平方米的兩房兩廳、三房兩廳和四房兩廳為主。龍湖北岸星座：位于北城天街入口，一座現(xiàn)代感極強的酒店式商務(wù)公寓北城天街購物廣場：總建筑面積約為15萬平方米，集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心，經(jīng)過近7年時間的運營管理，成為了會聚國際時尚潮流的聚集地住宅購物廣場商務(wù)公寓北城天街由北岸星座公寓、北城天街購物廣場、楓香庭住宅構(gòu)成。物業(yè)組合配套1：楓香庭住宅配套2商務(wù)公寓臨街面大，吸引更多人流人流引導(dǎo)“樹狀〞型入口中庭1中庭入口中庭2次入口1次入口2主入口主力店中庭人流線人行入口中庭中庭“樹狀〞型示意圖優(yōu)點：店鋪可展示面多副街可以呈現(xiàn)多變的風格與情趣缺點：流線復(fù)雜迂回，可選擇性太多副街相似度高，極易造成迷失感副街遠端鋪位人氣較低遠東百貨兩區(qū)之間的連廊〔約8M〕，過道，可休憩獨特的回流設(shè)計經(jīng)過店鋪才能下樓打造〞購物中心“時代升級前商業(yè)狀況商業(yè)升級手法客流缺乏商戶檔次參差燈箱店招混亂垂直交通缺乏次通道眾多在空間設(shè)計中應(yīng)用了大量的暖色燈光，營造了良好的購物氣氛，有利于聚集人氣及舉辦各工程推廣活動。將原有店鋪和走廊間傳統(tǒng)而拘謹?shù)囊?guī)劃布局，改為更流暢之設(shè)計；在廣場中心加設(shè)了能遮擋陽關(guān)和風雨的蓬頂結(jié)構(gòu)；在購物中心各主要位置加設(shè)了時尚及實用之導(dǎo)視系統(tǒng)等。品牌升級：北城天街分為新A、B兩區(qū)，高檔國際品牌和青春時尚品牌分區(qū)布局。將重慶從“百貨時代〞直接帶入“購物中心〞時代。兩區(qū)之間的連廊里面的電梯，人流輸送，方便到達每一層，但人流不會流失解決了垂直交通缺乏的問題交通工具對人群的引導(dǎo)：-1F-2F：輕女裝，快時尚。〔B區(qū)主力：自動電梯〕2F-3F：熟女裝?！睞區(qū)主力：垂直升降機〕地標形象重慶規(guī)模最龐大、業(yè)態(tài)最豐富、功能最完善的大型現(xiàn)代都市購物中心，中國十大著名商業(yè)步行街之一。龍湖北城天街，總建筑面積約為15萬平方米，是集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心；擁有1家大型超市、1個五星級電影院、1個專業(yè)體育用品連鎖賣場、1家主力百貨店、3個休閑景觀廣場、30余家特色餐飲娛樂休閑場所、150余家精品專賣店、680個泊車位的大型停車場。重慶規(guī)模最龐大、業(yè)態(tài)最豐富、功能最完善的大型現(xiàn)代都市購物中心，中國十大著名商業(yè)步行街之一。進駐商家概況品牌+特色業(yè)態(tài)組合策略低樓層：以國際名品服飾和潮流休閑服飾為特色高樓層：增加餐飲、娛樂等北城缺乏業(yè)態(tài)，進一步豐富消費體驗，滿足多元化消費需求商業(yè)規(guī)劃必需考慮后期的“可持續(xù)開展〞將經(jīng)營不好，或與其他業(yè)態(tài)互動不佳的商家淘汰，引入更優(yōu)化組合的，更高端的商家，進行商戶升級萬達案例研究Part2企業(yè)管理模式企業(yè)開展歷程目錄商業(yè)產(chǎn)品線代表性商業(yè)工程企業(yè)開展歷程Part2.1萬達集團開展簡史1988：萬達公司成立1992：改制為萬達集團股份1994：萬達進入足球領(lǐng)域1995-1998：在住宅開發(fā)的同時，經(jīng)歷開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等領(lǐng)域的探索，希望拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域1988——19981999——20042005——20212021——20211999：開始訂單地產(chǎn)生產(chǎn)—傍大款“沃爾瑪〞2000：退出萬達足球俱樂部，確立商業(yè)、住宅兩條腿走路2001：正式進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，長春萬達建成2002：第一、二代產(chǎn)品投資頂峰期2003：遭遇房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，資金鏈緊張2004：與華納合資成立院線2005：開始與麥格理合作，進行REITs探索；調(diào)整管理組織架構(gòu)2007：產(chǎn)品向第三代轉(zhuǎn)型2021：應(yīng)對經(jīng)濟和地產(chǎn)調(diào)整，企業(yè)進入短暫觀望期2021：加強土地儲藏2021：全國范圍擴張2021：大力開展旅游產(chǎn)業(yè)，第四代產(chǎn)品開始開工2021：26億美元與全球第二大院線集團AMC簽署并購協(xié)議；組建運營團隊，準備涉足電商，將整合百貨、高級酒店、旅游、電影院線……戰(zhàn)略調(diào)整期開展、擴張期轉(zhuǎn)型、摸索、調(diào)整期初創(chuàng)期企業(yè)管理模式Part2.2萬達集團本部組織架構(gòu)〔按照分管總裁劃分〕萬達集團將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為工程前期、中期、后期三個階段，分別由相應(yīng)專業(yè)部門進行管理萬達采用高度集權(quán)化的管控模式，除局部工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大局部職能由集團總部牢牢把控。萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的開展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入工程前、中、后期三個局部。一個總裁負責前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，到達快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負責商業(yè)管理、院線、百貨的管理。董事長總裁副總裁副總裁副總裁副總裁投資部財務(wù)部集團辦公室人力資源部法律事務(wù)部審計部企業(yè)文化部信息工程部規(guī)劃研究院開展部商務(wù)部商地研究院工程中心本錢控制部安監(jiān)客服部商管總部院線總部百貨公司職能部門工程前期工程中期工程后期酒店總部商管公司總經(jīng)理招商中心運營中心平安品質(zhì)部萬達商業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理物業(yè)管理部工程部財務(wù)部本錢管理部人力資源部行政部信息建設(shè)部副總經(jīng)理區(qū)域公司A區(qū)域公司B區(qū)域商管公司總經(jīng)理區(qū)域招商運營副總區(qū)域物業(yè)工程副總區(qū)域財務(wù)副總區(qū)域人事行政副總區(qū)域人事行政經(jīng)理信息技術(shù)部萬達廣場總經(jīng)理〔綜合體店〕招商運營副總物業(yè)副總工程副總財務(wù)經(jīng)理人事行政經(jīng)理人事主管行政主管區(qū)域公司綜合體店A綜合體店B綜合體店招商中心總經(jīng)理運營中心總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理餐飲美食部服裝服飾部配套效勞部招商推廣部綜合業(yè)務(wù)部主力店部常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理管理一部運營總經(jīng)理管理二部招商副總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理商管公司總經(jīng)理萬達商業(yè)管理——招商中心和運營中心萬達商業(yè)管理職責負責向集團提供投資興建萬達廣場的支持信息參與萬達廣場主力店、非主力店、公共區(qū)域房產(chǎn)技術(shù)條件中與后期經(jīng)營、管理有關(guān)的局部的設(shè)計，并負責向規(guī)劃研究院提供萬達廣場中步行街局部、物業(yè)管理用房局部、配套的停車場、廣告位的設(shè)計邊界條件負責系統(tǒng)內(nèi)所屬公司的的工商登記管理和檔案的建立于日常管理工作負責萬達廣場的前期開辦費用、招商推廣費用、日常運營本錢〔含物業(yè)管理費〕的測算和報審負責步行街商鋪租金市場調(diào)研負責組建各在建萬達廣場的商管公司負責在建萬達廣場的非主力店招商的組織管理負責入駐商家的物業(yè)管理合同的談判和簽訂〔主力店和非主力店〕負責組織萬達廣場的運營接管負責指導(dǎo)和催促各地萬達廣場設(shè)備設(shè)施移交負責萬達廣場開業(yè)的籌劃和組織實施負責指導(dǎo)、考核各地商管公司日常招商、營運、物業(yè)管理工作負責各地萬達廣場各項收入收繳工作監(jiān)督考核負責監(jiān)管和考核各地萬達廣場的平安工作負責集團商業(yè)管理品牌的的建設(shè)和維護負責商業(yè)管理系統(tǒng)的財務(wù)核算、資金管理負責商業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)負責商業(yè)管理系統(tǒng)的團隊建設(shè)和制度建設(shè)配合接待集團安排的的投資人的參觀接待工作萬達商業(yè)管理公司——招商中心職責負責制定集團商管公司招商、市場調(diào)查、商業(yè)規(guī)劃等相關(guān)管理制度及標準，指導(dǎo)各地商管公司建立招商管理標準并監(jiān)督執(zhí)行負責草擬和提報新建萬達廣場步行街的定位、商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商政策及租金收益報告根據(jù)集團批準的的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及租金指標，組織制定新工程招商方案、招商方案及時間進度方案，對整個招商籌備工作過程進行監(jiān)督管理，并保障整體招商工作按時、按質(zhì)完成根據(jù)各相關(guān)部門提供的步行街商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)及意見，對商戶經(jīng)營情況進行分析，為萬達廣場的商戶調(diào)整提供依據(jù)負責指導(dǎo)各地商管公司萬達廣場步行街商鋪調(diào)整方案；審核招商指標并考核完成情況；審核商鋪租賃合同并檢查執(zhí)行情況負責各萬達廣場廣告位的招商及招投標管理工作負責對各地商管公司招商人員進行專業(yè)培訓和績效考核負責協(xié)助人力資源部對各地商管公司主管以上招商人員的招聘、轉(zhuǎn)正、晉升、降級等提出意見負責建立商戶信息數(shù)據(jù)庫，并進行日常補充、完善、更新負責次主力店和連鎖品牌商戶的戰(zhàn)略合作商務(wù)洽談并簽訂聯(lián)盟協(xié)議，為工程招商提供商戶資源保障跟進相關(guān)行業(yè)開展變化，定期提交行業(yè)開展報告，為集團及集團商管公司決策提供信息和建議組織和推動集團商管公司與招商相關(guān)的合同、協(xié)議的標準化工作萬達商業(yè)管理公司——營運中心職責負責制定和完善萬達廣場營運管理的相關(guān)管理制度和標準確保各地商管公司建立營運管理標準并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督營運決策信息系統(tǒng)的建立與管理，負責匯總、分析營運數(shù)據(jù)，根據(jù)經(jīng)營狀況提出招商調(diào)整、營銷籌劃活動、經(jīng)營環(huán)境改善和提升方案開展市場調(diào)查與研究，分析和了解市場的開展和廣場的競爭環(huán)境根據(jù)內(nèi)部運營數(shù)據(jù)的分析和外部環(huán)境的調(diào)研，明確萬達廣場的定位，制定業(yè)態(tài)規(guī)劃與品牌組合方案，并實施商鋪和租金調(diào)整營銷籌劃管理，參與制定年度營銷籌劃方案和方案，組織和實施營銷籌劃活動，進行營銷企劃活動的跟蹤與評估經(jīng)營標準的管理，統(tǒng)一廣場的經(jīng)營標準，提升廣場的經(jīng)營形象經(jīng)營環(huán)境管理，確保廣場內(nèi)外環(huán)境的舒適度，提升廣場的凝聚力客戶關(guān)系管理，包括商戶關(guān)系和業(yè)主關(guān)系，建立良好和諧的經(jīng)營氣氛顧客效勞管理，建立顧客效勞體系并監(jiān)督執(zhí)行公共關(guān)系管理，包括政府、媒體、社區(qū)和周圍社團的關(guān)系，構(gòu)建良好的外部經(jīng)營環(huán)境人員管理，負責營運人員和營業(yè)員的日常管理，負責營運人員相關(guān)專業(yè)知識、技能和能力的培訓和開展多種經(jīng)營的管理，負責多種經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算、招商、日常運營稽核與多種經(jīng)營商戶信息的維護和管理廣告位的經(jīng)營與管理，負責廣告位的規(guī)劃、預(yù)算與日常經(jīng)營，確保廣告經(jīng)營的整體形象和平安負責集團相關(guān)政策的落實，確保各地商管公司返租租金、扶場金政策正確合理使用負責新場開業(yè)前期營運相關(guān)準備，確保新開發(fā)廣場正常、順利開業(yè)協(xié)同物管、工程、行政等部門進行資產(chǎn)管理，確保廣場的平安、穩(wěn)定，實現(xiàn)廣場的保值與增值負責萬達廣場房屋租金、停車場收入、廣告位租金、物業(yè)代理費、代收代繳能源費、多種經(jīng)營收入等收費管理制度、工作流程、業(yè)務(wù)標準的制定負責各地萬達廣場房屋租金、各項費用標準的核查、執(zhí)行標準的核查，以及統(tǒng)計匯總工作，定期提供數(shù)據(jù)報表負責各地萬達廣場房屋租金、各項費用繳收方案的制定，及時向集團財務(wù)部編報租金到賬方案，向集團投資部編報未來年度租金收入預(yù)測協(xié)助已轉(zhuǎn)讓工程的租金收繳工作，負責與業(yè)主及其代理人的溝通協(xié)調(diào)，督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各地商管公司配合受租工作負責各地萬達廣場房屋租金、停車場收入、物業(yè)管理費指標的制定與考核工作；組織有關(guān)收費減免政策的審核工作負責督導(dǎo)、核查各地商管公司多種經(jīng)營、廣告位經(jīng)營的收費管理、合同履行、指標考核工作負責各地萬達廣場房屋租金、各項收費的信息收集、整理和綜合分析，評定商家履約情況，定期進行信譽評估，形成分析報告負責評定各地商管公司收租收費工作萬達商業(yè)管理——平安品質(zhì)部職責協(xié)助各地商管公司逐步完善目前現(xiàn)行三標一體化制度的可行性，監(jiān)督、檢查各地商管公司對集團公司制度的落實情況負責對各地商管公司開業(yè)后的整體管理工作進行定期監(jiān)督檢查，對各地商管公司提出的和檢查中發(fā)現(xiàn)的管理過程中影響品質(zhì)的問題記錄并遞交相關(guān)部門跟進負責以保障平安和工程品質(zhì)為出發(fā)點，定期對歷次發(fā)現(xiàn)的問題跟蹤解決結(jié)果，核實落實情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)后抄送相關(guān)部門進行整改并定期復(fù)查。對檢查的問題重點跟進，配合各地商管公司研討整改方案，對重點問題進行復(fù)查負責審批，指導(dǎo)各地商管公司品質(zhì)管理工作報告、方案，監(jiān)督各地商管公司品質(zhì)管理工作落實。催促各地工程公司的自查和不合格問題的改進，協(xié)助各地公司提高資深檢查力度和水平負責總結(jié)各地商管公司品質(zhì)管理工作經(jīng)驗，對有利于提高各地商管公司的經(jīng)驗通過集團商管公司進行推廣；負責品質(zhì)管理主要培訓工作的實施，收集提供相關(guān)品質(zhì)管理提升的培訓案例或培訓資料提供給各地商管公司；整理檢查工作中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好的經(jīng)驗做法，編制培訓資料催促各地商管公司學習負責依據(jù)每月檢查問題匯總，列出下階段工作重點和重點跟進的工程，協(xié)調(diào)集團商管公司相關(guān)部門進行集中檢查；協(xié)助各地商管公司進行定期評估影響品質(zhì)管理因素，指導(dǎo)編制整改方案負責對提升各地商管公司管理品質(zhì)有利的方案或方案協(xié)調(diào)集團商管公司各部門配合工作萬達商業(yè)管理——物業(yè)管理部職責監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司保潔、消殺防疫和綠化等工作開展，建立標準有效的環(huán)境管理模式，努力營造清潔、尾聲、美觀、舒適的居住、辦公及購物娛樂環(huán)境監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立和實施有效的消防管理制度，確保消防管理組織網(wǎng)絡(luò)敏感、靈動、嚴密；確保消防責任、重點防火部位清晰；確保消防設(shè)施設(shè)備配置標準、分布狀況明細；確保消防設(shè)備及器材性能良好，運行可靠；確保各地萬達廣場處于消防平安運行狀態(tài)監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立并實施有效的安保效勞方案，合理設(shè)置保安值守崗位，及時消除各項平安隱患；建立突發(fā)事件預(yù)案管理模式，確保發(fā)生突發(fā)事件時能及時、有效應(yīng)對。監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查所管轄住宅、寫字樓物業(yè)提供標準化物業(yè)管理效勞，營造良好的居住和工作環(huán)境，做好萬達品牌維護和物業(yè)的保值、增值工作指導(dǎo)、審核各地商管公司與業(yè)主擬定和簽定的住宅、寫字樓等銷售物業(yè)及商戶的物業(yè)管理效勞合約；負責主力店物業(yè)效勞合同的談判及簽約；參與審核主力店租賃合同；對各地商管公司定期開展合同及法律相關(guān)知識培訓，對各種物業(yè)管理合同的執(zhí)行情況進行評估負責住宅、寫字樓、商業(yè)等各物業(yè)類型的物業(yè)管理費測算，統(tǒng)計、指導(dǎo)、催促各地商管公司物業(yè)管理費收取工作；標準收費管理程序，完善收費流程，確保物業(yè)費收繳率；監(jiān)督、審核管理費減免情況定期與主力店租戶進行溝通，指導(dǎo)、檢查各地商管公司與當?shù)刂髁Φ曜鈶魷贤ㄇ闆r；處理主力店租戶重大投訴；監(jiān)督、檢查主力店有關(guān)租賃合同、物業(yè)效勞合同的執(zhí)行情況并定期進行評估負責監(jiān)督、指導(dǎo)和檢查各地停車場的運行管理和收費管理，確保停車效勞高效、有序、平安、方便，確保停車收費合法，收費過程無漏洞萬達的決策機制：設(shè)立決策委員會與實施總裁一票否決制結(jié)合的高度集權(quán)決策體系商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃院投資決策委員會招投標委員會王健林一票否決制萬達基于其全產(chǎn)業(yè)鏈視角采用了倒金字塔管理萬達集團公司 工程萬達的“倒金字塔管理〞專業(yè)委員會系統(tǒng)總部職能部門工程公司職權(quán)工程管理銷售實施集團公司職權(quán)萬達區(qū)域公司

拿地規(guī)劃設(shè)計 招商本錢控制財務(wù)管理銷售方案 ……“中央集權(quán)制〞投資決策委員會、招投標決策委員會、商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃院商管總部、酒店總部、院線總部、百貨總部、工程中心商業(yè)地產(chǎn)研究部、開展部、商務(wù)部、財務(wù)部等萬達工程管控體系商業(yè)產(chǎn)品線Part2.3萬達商業(yè)產(chǎn)品集中于萬達廣場萬達目前已經(jīng)進入50多個重點城市，投資工程80-100個，主要位于東部沿海的一二線城市上海寧波南京南寧昆明南昌長沙武漢成都西安濟南青島天津北京大連沈陽長春吉林哈爾濱南昌商業(yè)住宅只有商業(yè)只有住宅兼有商業(yè)和住宅石家莊太原2021年：合肥兩個萬達廣場、廊坊萬達、石家莊萬達、撫順萬達、無錫萬達、鄂爾多斯〔東勝〕萬達、包頭萬達、漢中萬達、鄭州萬達、大同萬達2021年：廈門萬達、福州萬達、銀川萬達、蘇州萬達、淮安萬達、呼和浩特萬達2021年：太原萬達、蚌埠萬達、鎮(zhèn)江萬達、重慶萬達、溫州萬達、廣州萬達、唐山萬達、宜昌萬達工程形態(tài)開展及業(yè)態(tài)構(gòu)成萬達經(jīng)歷了三代產(chǎn)品開展之后，開始向體量更大、功能更全、表達“文化、休閑、購物〞為一體的商業(yè)綜合城開展，并逐步向線上綜合體延伸旅游休閑度假城綜合商業(yè)城文化產(chǎn)業(yè)線上綜合體……1234工程業(yè)態(tài)構(gòu)成特點代表性商業(yè)工程Part2.4工程簡介作為最具代表性的商業(yè)中心之一的上海萬達廣場，已成為五角場商圈核心區(qū)域的時尚新地標。五角場萬達廣場地理位置及周邊交通情況除公交便利之外，邯鄲路上的中環(huán)高架、及黃興路、四平路上的內(nèi)環(huán)高架更是為消費者的出行提供了多種選擇方式。地下B1城中城手扶梯手扶梯手扶梯電梯電梯電梯電梯電梯城中城動線示意圖連接地上廣場主入口連接下沉式廣場手扶梯手扶梯手扶梯手扶梯地上商業(yè)設(shè)施

整個廣場地上建筑有五幢群樓分別為巴黎春天、沃爾瑪大樓、上海食品一店、寶大祥青少年活動中心和特力時尚匯。工程組成〔二〕：地下建筑地下建筑分為2層，B1是城中城，B2是地下停車場。工程組成〔三〕：聯(lián)體寫字樓三幢A級寫字樓層高分別為22層、23層、25層，大量的工作人員可以為平日商場內(nèi)的餐飲店拉動消費。聯(lián)體寫字樓縱橫聯(lián)系的三條商業(yè)步行街上業(yè)態(tài)以休閑飲食、服裝、金融為主，集眾多知名品牌于一體。商業(yè)步行街南北方向的休閑街以服裝展示為主。有強烈的商業(yè)氣氛。主要商鋪有H&M、IDO、SEPHORA等。東西方向的商業(yè)街商鋪以休閑飲食為主。給予在廣場內(nèi)人流提供了一個休息，緩沖的空間。主要商鋪有：必勝客、避風塘、KFC、DQ、哈根達斯等。商業(yè)步行街商業(yè)街金融配套配套方面有各大銀行如：工商銀行、中國銀行、交通銀行、上海銀行、招商銀行等等，提供金融效勞。巴黎春天作為萬達廣場的主力商場，業(yè)態(tài)集中以服裝為主，配以鞋、包等商品，品牌齊全，是一個非常有針對性的購物場所。沃爾瑪大樓大樓集珠寶、大型購物中心于一體大樓外立面上海第一食品商店上海第一食品商店是上海市歷史最悠久、最專業(yè)的食品專營商場，商場會聚了全國乃至世界知名的特色食品，形成目的性購物，帶動人流進行消費。寶大祥青少年活動中心位于上海第一食品商店北面，同樣西臨國賓路的寶大祥青少年活動中心，也是很具有代表性的休閑、購物、文化、娛樂場所。寶大祥外立面特力時尚匯共計五層的商城的業(yè)態(tài)通過分布相對更多元更生活，來提升該幢商城的專業(yè)性和獨立性，以吸引消費客戶。地下B1城中城萬達廣場B1城中城整體氣氛是一個集娛樂、休閑、購物、美食的商業(yè)場所，并實現(xiàn)承接下沉式廣場人流和引導(dǎo)人流的功能。地下B1城中城〔業(yè)態(tài)分布〕總體來看萬達商業(yè)廣場的5個裙樓的特色非常明顯：巴黎春天的業(yè)態(tài)集中以服裝為主；沃爾瑪大樓的業(yè)態(tài)集中以百貨和珠寶首飾為主；寶大祥青少年活動中心集中以文化、休閑娛樂為主；第一食品商店集中以餐飲為主；特里時尚匯作為各業(yè)態(tài)的一個補充，并提供更生活化的美容，健身，SPA的一個場所。龐大的停車場及業(yè)態(tài)豐富的城中城使得人流在引導(dǎo)和分流上井然有序。全面的品牌陣容，完備的品類組成，使顧客能開心暢游上海萬達廣場，體驗高品質(zhì)的時尚生活，享受購物的樂趣，同時更滿足全方位的購物、娛樂、文化、休閑等需求。華潤案例研究Part3企業(yè)管理模式企業(yè)開展歷程目錄商業(yè)產(chǎn)品線代表性商業(yè)工程企業(yè)開展歷程Part3.1華潤置地開展歷程物業(yè)投資

并購階段：外部資源整合

①異地擴張：

A

彌補上一階

段問題

B

核心土地儲

備②母公司孵

化準備期①確立商業(yè)模

式：

租售并舉+

集團孵化

②核心：

戰(zhàn)略驅(qū)動+

資源驅(qū)動 ①新生意經(jīng)：住宅+投資物業(yè) +增值效勞

②新戰(zhàn)略試水期

③核心：

A

培育市場競爭力、

持續(xù)盈利能力B

通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略

打造差異化競爭力C

一體化協(xié)同提高利

潤率

D

聚焦一線城市80年代1994200020042007至今華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的開展策略企業(yè)管理模式Part3.2華潤集團組織架構(gòu)集團層面城市公司層面置地副總

北京公司總經(jīng)理

成都公司總經(jīng)理

集團人事部總經(jīng)理

集團董事長

上

任

集團副總

置地董事長

總經(jīng)理

集團首席財務(wù)官置地董事會集團領(lǐng)導(dǎo)亦是置地董事會成員，具有豐富房地產(chǎn)經(jīng)驗華潤置地不存在區(qū)域公司，各城市公司相對獨立置地層面華潤置地組織架構(gòu)〔從管理層級劃分〕華潤置地總部組織架構(gòu)董事長總裁設(shè)計管理部工程管理部商業(yè)管理部資金及投資者關(guān)系管理部財務(wù)管理部戰(zhàn)略運營部人事行政部物業(yè)管理部審計部投資決策委員會產(chǎn)品決策委員會招投標管理委員會法務(wù)部產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計管理工程管理成本管理采購管理商業(yè)策劃招商管理商業(yè)運營商業(yè)資產(chǎn)管理融資管理投資者事務(wù)管理財務(wù)管理稅務(wù)管理資金管理IT信息化戰(zhàn)略管理項目發(fā)展運營管理營銷管理增值服務(wù)管理人力資源管理品牌管理物業(yè)管理危機管理審計管理法務(wù)管理假設(shè)商業(yè)僅僅作為住宅配套工程，且體量小于10000平米，那么配套商業(yè)籌劃由市場營銷部行使〔假設(shè)城市公司設(shè)置商業(yè)運營委員會，那么由商業(yè)運營小組運作住宅配套商業(yè)的籌劃與招商〕，商業(yè)運營職能由市場營銷部行使；假設(shè)開發(fā)純商業(yè)工程或商業(yè)綜合體工程，可成立商業(yè)運營線運作商業(yè)籌劃與招商；各城市公司統(tǒng)一設(shè)置投資決策委員會、招投標委員會、產(chǎn)品決策委員會、商業(yè)運營委員會，其它專業(yè)委員會可根據(jù)自身情況靈活設(shè)置。華潤置地城市公司組織架構(gòu)城市公司下設(shè)商業(yè)運營線20世紀90年代 實行“包 干管理〞2006年5月 1997年開始實行企業(yè)核心考核指標——經(jīng)濟增加值〔EVA〕

1999年財務(wù)出身的寧高寧引入6S管理體系 2001年華潤提出用5年左右時間“再造一個新華潤〞的開展戰(zhàn)略，確定了主營業(yè)務(wù)開展方向。 2003年彌補6S之不足，引入平衡計分卡〔BSC〕華潤召開經(jīng)理人年會，會議提出了第二次“再造華潤〞的開展戰(zhàn)略，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時間再造一個與現(xiàn)有規(guī)模相當?shù)男氯A潤的開展目標。華潤集團內(nèi)部管控開展沿革 集團管控模式6S+BSC對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速開展形成有力支持華潤6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成

該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，目前成為華潤的戰(zhàn)略管理體系。

2003年，華

潤在6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想。6S是6個System的遞進組合，按內(nèi)在邏輯表述為：6S涵蓋戰(zhàn)略管理的根本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。 建立在戰(zhàn)略管理理論的根底之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。利潤中心內(nèi)部 審計體系 〔Profit center internal audit system〕利潤中心業(yè)績 評價體系 〔Profit center performance measurement system〕利潤中心經(jīng)理 人考核體系 〔Profit center manager evaluation system〕利潤中心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略體系 〔Profit center business strategy system〕利潤中心全面 預(yù)算體系 〔Profit centermaster budget system〕利潤中心管理 報告體系 〔Profit centermanagement reporting system〕

集團管控模式6S體系的雙重核心

團隊經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略

戰(zhàn)略過程控制利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系

利潤中心管理報告體系

利潤中心內(nèi)部審計體系戰(zhàn)略人才保障

團隊評價利潤中心業(yè)績評價體系

CEO評價

經(jīng)理人12條標準評價基礎(chǔ)評價監(jiān)控類GE模式利潤、現(xiàn)金流6S+BSC下的投資模式利潤中心

使用者付費通過集團巨大的資產(chǎn)負債表做大地產(chǎn)業(yè)務(wù)華潤置地資金中心經(jīng)濟增加值

EVA

決定資

金支付縱向產(chǎn)業(yè)鏈、橫向關(guān)聯(lián)性、

業(yè)務(wù)整合

土地、資

產(chǎn)、資源增加協(xié)同性6SBSC集團引入BSC后對6S的完善6S平衡計分卡

BSC財務(wù)控制型的投資管控模式戰(zhàn)略控制中心資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心出發(fā)點：利潤中心切入點：全面預(yù)算關(guān)注點：管理信息落腳點：評價考核文化協(xié)同資本協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同25個一級利潤中心108個利潤點1、各利潤中心自己匯報預(yù)算2、授權(quán)內(nèi)的一切經(jīng)營權(quán)3、投資建議權(quán)作用 華潤集團財務(wù)和管理合并工程 升級版華潤集團投資決策管控模式華潤集團孵化模式 在華潤集團“6S+BSC+EVA〞的投資管理戰(zhàn)略下，集團孵化符合集團戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時可實現(xiàn)華潤置地與母公司實現(xiàn)共贏。

華潤集團目前有5家公司在做地產(chǎn)，華潤置地是唯一一家上市公司。集團孵化與華潤置地在證券市場的操作，形成良好互動。 華潤早期著眼通過收購模式開展地產(chǎn)業(yè)務(wù)，從實踐看效果不理想?！凹瘓F孵化模式〞成為集團對地產(chǎn)業(yè)務(wù)支持的主線。華潤集團孵化的前提條件“集團孵化〞使華潤置地凈資產(chǎn)迅速具備規(guī)模效應(yīng)，成為在證券市場資本運作的核心?！凹瘓F孵化〞工程由華潤置地團隊具體進行實體開發(fā)，在工程進入銷售階段和持有類物業(yè)成熟階段后，注入上市公司。防止了開發(fā)階段資本支出與財務(wù)報告之間的峰值。 在“集團孵化〞——使華潤集團的沉淀資金得到有效利用。資產(chǎn)注入的定價采取 工程本錢為根底的小幅度溢價，合理表達資金使用直接本錢。集團孵化——集團資源+實體開發(fā)+證券杠桿華潤“集團孵化〞資本運作模式 華潤置地資本運作的核心是：有效降低賬面風險、提升財務(wù)指標、擴大股權(quán)融資空間， 借助資本市場做大做強成為綜合性的房地產(chǎn)企業(yè)。 單純從業(yè)績表現(xiàn)看，華潤置地在房地產(chǎn)股中并非最突出者。但其“集團資金孵化〞、 “持有型物業(yè)比例〞和“資本運作、財務(wù)控制能力〞等優(yōu)勢，使華潤置地在開展前景上 更為明朗。234

配股為主，

結(jié)合現(xiàn)金收購

增發(fā)融資

銷售回款

資產(chǎn)、銷售

租金收益

股價上升

集團孵化資本運作模式1

集團資產(chǎn)注入華潤集團業(yè)務(wù)幅員華潤萬家蘇果超市持股57.79%

華潤創(chuàng)業(yè)

100%華潤集團初步搭建起從零售經(jīng)營、地產(chǎn)開發(fā)到資本運作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺。集團形成商業(yè)地產(chǎn)三大核心品牌，即萬象城、歡樂頌、五彩城，以此構(gòu)建三大商業(yè)平臺，大力開展商業(yè)地產(chǎn)。華潤置地的戰(zhàn)略定位、內(nèi)涵資源+商業(yè)

模式驅(qū)動①產(chǎn)品：市場競爭力打造②形成新綜合競爭力③新差異化競爭力①持有型物業(yè)回報低，

但穩(wěn)定②傳統(tǒng)產(chǎn)品線支持高毛利③內(nèi)部資源整合空間①萬科模式——同業(yè)競爭②內(nèi)部——產(chǎn)品、人才瓶頸③租售并舉——開展速度慢①國際視野

尋標桿②市場認可

銷售溢價③高毛利深度品質(zhì)戰(zhàn)略定位：持續(xù)的高毛利精細設(shè)計準那么毫厘工程標準情感細心效勞做規(guī)模？提高利

潤率？商業(yè)產(chǎn)品線Part3.3華潤置地全國各城市工程布局高端住宅系列華潤置地—萬象城系列華潤萬家—歡樂頌系列旅游休閑與生活方式—五彩城系列商業(yè)地產(chǎn)橡樹灣學府系列橡樹灣英倫系列鳳凰城精品都市系列

華潤置地的產(chǎn)品線自2002年全面鋪開，擁有市區(qū)系列的高層精裝修住

宅，近郊系列的花園洋房，商住結(jié)合的都市綜合體以及其高端產(chǎn)品系列。

在內(nèi)的六條產(chǎn)品線。華潤置地全部產(chǎn)品線

華潤置地—萬象城系列

——國際化及高端形象定位，開發(fā)城市綜合體

華潤萬家—歡樂頌系列

——鎖定家庭型消費客群，定位區(qū)域型購物中心

旅游休閑與生活方式—五彩城系列

——倡導(dǎo)快樂及體驗式消費，生活方式的休閑化代表性商業(yè)工程Part3.4A-深圳華潤中心功能定位：集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等功能于一體的標志性“都市綜合體〞占地面積：近10萬平方米總建筑面積：55萬平方米總投資：逾40億港元物業(yè)組合：一期萬象城、華潤大廈，二期工程包括超五星級酒店、酒店式公寓、國際商業(yè)休閑廣場和高尚住宅等。B-深圳萬象城建筑面積：18.8萬平方米租戶組合：主力店＋次主力店＋專門店主力店：Ole’超市、Réel時尚生活百貨、嘉禾影城、“冰紛萬象〞真冰場等品牌組合：近300個國內(nèi)外知名品牌專門店，其中1/3品牌商家是首次進入中國大陸或者深圳市場。開業(yè)時間：2004年12月萬象城

二期圖1.工程規(guī)劃平面深圳華潤中心-萬象城工程概況物業(yè)名稱萬象城華潤大廈君悅酒店停車場合計

用途

零售寫字樓

酒店停車場

-建筑面積(㎡)

159,585

40,990

67,506

55,667

323,748深圳華潤中心-萬象城 工程鳥瞰圖深圳華潤中心物業(yè)組合建筑設(shè)計萬象城室內(nèi)空間業(yè)態(tài)組合在業(yè)態(tài)組合方面，萬象城也突出自身的特點。主力店/次主力店所占比例40%；其中，主力店招商在2003

年12

月15

日就確定下來。國際名牌占3%，餐飲占15%，娛樂占20%，精品店占22%。功能平面布局萬象城平面功能布局示意負二層功能平面布局負一層主力店：華潤萬家超市CITYVALUE超級廣場。華潤萬家超市負一層功能平面圖1-3層主力店：Réel時尚生活百貨〔約2萬平方米〕；首次進入中國內(nèi)地的百貨公司，開創(chuàng)了個性化女性消費環(huán)境。它的購物環(huán)境、商品組合和效勞極具個性化。

Réel

時尚

生活

百貨F1層平面圖F2層平面圖3、4層主力店：嘉禾電影城〔所提出的超豪華貴賓廳概念在國內(nèi)是絕無 僅有的，這里可以容納七家電影院超過1200個座位〕

嘉

禾

電

影

城F3層平面圖 溜冰場 嘉 禾 電 影 城4層主力店：“冰紛萬象〞溜冰場；是中國第一個以休閑為主題的奧運標準真冰滑冰場，同時成立滑冰學校，在深圳倡導(dǎo)冰上運動。F4層平面圖F5層平面圖三大對標企業(yè)案例借鑒Part4龍湖、萬達、華潤案例借鑒

選擇最適宜自己的戰(zhàn)略方向構(gòu)建自己的核心能力體系通過運營體系支撐核心能力的建設(shè)。龍湖、萬達、華潤案例借鑒組織架構(gòu)管控模式產(chǎn)品系列標桿地產(chǎn)做到的，對中化方興的借鑒點龍湖：實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐通過PMO組織體系，調(diào)動職能和資源，到達工程高效運轉(zhuǎn)，達成運營目標萬達：萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的開展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入工程前、中、后期三個局部。一個總裁負責商業(yè)管理、院線、百貨的管理。華潤：商業(yè)委員會下專設(shè)商業(yè)運營線進行商業(yè)管理龍湖：PMO體系—“強組織、弱工程〞，PMO實現(xiàn)集團與地區(qū)公司有效互動萬達：采用高度集權(quán)化的管控模式，除局部工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大局部職能由集團總部牢牢把控華潤：華潤6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成2003年，華潤在6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想龍湖：三大產(chǎn)品線，即龍湖天街——大型超區(qū)域及區(qū)域型購物中心;龍湖星悅薈——社區(qū)型時尚生活中心;龍湖MOCO——高端精品家居生活館萬達：商業(yè)即購物廣場，有三代購物廣場，目前如北京萬達屬第三代購物廣場華潤：華潤置地—萬象城系列華潤萬家—歡樂頌系列旅游休閑與生活方式—五彩城系列龍湖進軍商業(yè)地產(chǎn)的開展步驟及產(chǎn)權(quán)管理方式持有型商業(yè)整體開展原那么：選擇性保存租金價值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。商業(yè)工程選擇原那么：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功新公司一年內(nèi)謹慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)工程；新公司一年后兩年內(nèi)，可適中選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個開發(fā)工程，最好立足于選擇能在本工程實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的工程；新公司三年后可以拿純商業(yè)工程。龍湖商業(yè)產(chǎn)權(quán)管理即擇優(yōu)持有，少量出售?？煞窒沓鞘薪?jīng)濟、地價增長帶來的長期收益。持有物業(yè)為了平衡綜合稅負水平。萬達的戰(zhàn)略性決策——“開展商業(yè)地產(chǎn)〞■住宅市場劇烈的競爭，有限的消費次數(shù)，日益高漲的拿地本錢促使萬達開辟住宅以外的市場■開展商業(yè)地產(chǎn)是萬達經(jīng)歷長期摸索實踐最終確定的 在經(jīng)歷了辦電梯廠，開連鎖超市，投資紅酒、藥廠等多種嘗試 后，萬達認識到商業(yè)地產(chǎn)既可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，雙能使 萬達不脫離主業(yè)，因此開展商業(yè)地產(chǎn)成為萬達做大、做強的首選?！鋈f達實行差異化戰(zhàn)略，采用自己特有的開展商業(yè)地產(chǎn)模式，使自 成在眾多開展商中脫穎而出最大的提升了企業(yè)形象?！鋈f達在實踐中不斷改進著自己商業(yè)地產(chǎn)的開展模式 從單店、組合店、城市綜合體、到如今開展影院、酒店，無論是由主動還是被動因素促成，都是萬達對商業(yè)地產(chǎn)實現(xiàn)方式的不斷探索。目前萬達商業(yè)是第三代購物廣場。萬達第三代商業(yè)存在問題及應(yīng)對措施存在問題巨大資金壓力為防止出售產(chǎn)權(quán)式小商鋪所帶來的各種問題，萬達第三代產(chǎn)品原那么上實行了只租不售的模式。但這給萬達資金帶來巨大壓力。應(yīng)對措施REITS〔房地產(chǎn)信托基金〕：萬達引入麥格理，欲將其9項資產(chǎn)打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最終擱淺。CMBS〔商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券〕：萬達與麥格理聯(lián)合發(fā)行1.45億美元CMBS，成為國內(nèi)首例商業(yè)地產(chǎn)抵押證券。華潤商業(yè)總結(jié)成功構(gòu)建華潤商業(yè)地產(chǎn)航母，紅色商業(yè)地產(chǎn)王國商業(yè)資產(chǎn)管理研討如果商業(yè)物業(yè)由城市綜合體開發(fā)公司開發(fā)完成，那么該資產(chǎn)從產(chǎn)權(quán)角度與商業(yè)管理公司是什么關(guān)系？

1、由商業(yè)管理公司向開發(fā)公司購置商業(yè)物業(yè)；

2、開發(fā)公司分立出單獨的商業(yè)物業(yè)公司，商業(yè)管理公司購置商業(yè)物業(yè)公司股權(quán)〔對價為貨幣資金或者其他公司股權(quán)等〕

3、開發(fā)公司長期持有商業(yè)物業(yè)，商業(yè)管理公司向開發(fā)公司租賃商業(yè)物業(yè)

4、商業(yè)物業(yè)管理公司長期持有商業(yè)物業(yè)，進行運營管理附件：綜合體分析及香港太古案例Part5綜合體的兩種表現(xiàn)形式一種是城市形態(tài)的表現(xiàn)，在城市核心區(qū)域為了降低綜合商務(wù)本錢而為之，比方在一幢高層建筑內(nèi)集合辦公、餐飲、商業(yè)等效勞場所的獨棟式綜合建筑體；另一種是經(jīng)濟形態(tài)的表現(xiàn)，隨著工程開發(fā)規(guī)模的不斷增大，規(guī)劃了辦公、居住、商業(yè)設(shè)施等多種獨立場所，并通過一個連廊或其它各種形式將它們聯(lián)結(jié)在一起，形成新型的獨立式的建筑綜合體，這種集群式的建筑綜合體比起那種在一個建筑體內(nèi)聚集多種功能的獨棟式建筑綜合體，顯得更為經(jīng)濟、專業(yè)和實用。綜合體〔complex〕附件：綜合體分析及香港太古廣場案例綜合體的特點是一種城市設(shè)計的縮影，較小依賴其他配套、其自身功能互相補充，而且能夠互相支撐；一般位于城市中心區(qū)域；能有效的解決城市中交通等方面的壓力；向業(yè)態(tài)互動、功能復(fù)合化、使用全時段的方向開展；多種功能有機匹配，可以減少投資風險；一般規(guī)模較大，投資較高，經(jīng)濟風險大；對建筑設(shè)計要求較高。綜合體〔complex〕附：綜合體與單功能物業(yè)的比較綜合體〔complex〕Hotel酒店Office辦公Shopping商業(yè)Apartment居住ComplexTraffic交通Exhibition展覽Entertainment文娛Restaurant餐飲綜合體是將城市中商業(yè)/辦公/居住/旅店/展覽/餐飲/會議/文娛/交通等城市生活空間的三項以上進行組合都市綜合體分析〔complex〕商業(yè)辦公酒店公寓相互支持關(guān)系相互要求標志性定義檔次為商業(yè)和酒店帶來潛在客戶大堂可以與酒店共享承擔某種社會職能形成完善配套、信息平臺個體差異所在、活力的核心利用其它功能價值最大化補充其它功能現(xiàn)金流來源商業(yè)的檔次要求不影響辦公、酒店的大堂和昭示性公寓可輕松享有酒店效勞和配套設(shè)施，共享辦公辦來的客戶。公寓在面積、效勞功能上要和酒店形成分工和差異〔重視中長期居住者需求〕。

綜合體〔complex〕各局部功能的相互關(guān)系模式1均衡開展的模式模式3以酒店為核心功能的開展模式模式4以商業(yè)為核心功能的開展模式Complex=hotel+office+shopping+apartment+……

Complex=office(主)+apartment(次)+……HotelShoppingComplex=hotel(主)+apartment(次)+……OfficeShoppingComplex=shopping(主)+……OfficeHotelShopping綜合體開展的四種模式模式2以寫字樓為核心功能的開展模式案例〔香港太古廣場〕模式a：各項功能均衡開展位于香港及九龍(荃灣)兩條地鐵線的交匯點甲級寫字樓+頂級購物中心+五星級酒店+頂級酒店式公寓定位為——香港最頂級的綜合體物業(yè)案例〔香港太古廣場〕

關(guān)鍵驅(qū)動因素提供24小時房間餐飲效勞/洗衣服/中央冷氣調(diào)節(jié)可使用港麗酒店的游泳池/健體中心及商務(wù)中心海景套房面積定位56平米/110平米/245平米高層單位面海景的酒店式公寓適當加大公寓面積〔315平米〕太古購物廣場聚集國際名流會議展覽中心使Tri—Me成為香港時尚發(fā)布場金鐘電影院引領(lǐng)港島娛樂文化高檔餐飲品牌店以及融入商場各角落的咖啡休閑吧商業(yè)——太古廣場為中環(huán)地區(qū)的時尚品牌與活力中心多家五星級商務(wù)酒店+高級酒店式公寓使Tri—Me成為夜間中環(huán)的活力中心各功能空間相互連通/延展了共享空間統(tǒng)一管理與相互效勞達成了最大化的資源共享酒店——通過國際五星級酒店及國際品牌商場建構(gòu)綜合體價值標桿酒店式公寓——星級物管+多產(chǎn)品組合附件：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究Part6盡可能到達住戶、商戶和開發(fā)商三方利益的均衡核心是在不損失或少損失開發(fā)商利益的前提下讓商家賺錢，賺錢的前提是滿足客戶需求商戶住戶開發(fā)商1、商戶賺錢才能繼續(xù)經(jīng)營2、社區(qū)成熟，住戶才能舒心3、住戶滿意，開發(fā)商才能賺錢開發(fā)社區(qū)商業(yè)的原那么業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作到達社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯客戶對社區(qū)商業(yè)的需求包括“滿足根本生活，提升生活質(zhì)量及休閑游憩〞等三類，獨立主城的郊區(qū)大盤需同時具備以上功能社區(qū)商業(yè)滿足根本生活功能提高生活質(zhì)量功能休閑游憩功能資料來源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/小組分析客戶提及率>50%20%<客戶提及率<50%客戶提及率<20%“滿足根本生活〞類主要業(yè)態(tài)包括綜合超市、菜市場、購物中心和銀行，根本滿足客戶的日常購物需求客戶對業(yè)態(tài)提及率資料來源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/偉業(yè)社區(qū)商業(yè)要點滿足生活需求的必備商業(yè)用品，生活必備的“柴米油鹽醬醋茶〞，主要包括雜貨、食品、調(diào)料、衣服、鞋帽、建筑材料等“提升生活質(zhì)量〞類的主要業(yè)態(tài)包括藥房、診所、餐館、郵局、健身中心等客戶對業(yè)態(tài)提及率提升生活質(zhì)量、增加生活便利性的功能，主要包括郵政、電信、警察所、醫(yī)療中心等公共事業(yè)，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗車等日常效勞“休閑游憩〞類的主要業(yè)態(tài)包括書店、游泳池、娛樂中心、老年活動中心等，以及社區(qū)的娛樂休閑場所和設(shè)施客戶對業(yè)態(tài)提及率在生活必要的購物和效勞內(nèi)容之外，為滿足社區(qū)居民游憩休閑需求的商業(yè)及娛樂設(shè)施，包括雕刻、滑冰場、電影院、健身房、攝影、旅游代理等在考慮客戶需求的根底上，需在2公里的客戶消費半徑內(nèi)研究已有的商業(yè)布置，以確定社區(qū)的具體商業(yè)職能步行5分鐘步行10分鐘騎車15分鐘1、步行5分鐘到達“便利店〞，約300m2、步行10分鐘到達超市和餐飲店，約500m3、騎車15分鐘到達購物中心住戶便利店超市/餐飲店購物中心業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作到達社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯商家需求〔超市〕：客流量是決定超市配套的關(guān)鍵前提條件：具體要求：【超市】1)位置：應(yīng)位于業(yè)主回家路線上；小型超市控制在10分鐘內(nèi)步行距離、中大型超市控制在10-15分鐘步行距離〔設(shè)計〕；2)價格：不宜高于區(qū)外價格15%以上；3)品質(zhì):應(yīng)銷售品牌產(chǎn)品，保證無假冒偽劣、過期商品；4)品種：中大型超市應(yīng)品種齊全，且提供多個品牌供選擇；如步行15分鐘內(nèi)沒有大型菜市場的，應(yīng)設(shè)置肉菜專柜；5)效勞：中大型超市應(yīng)是品牌連鎖，并提供質(zhì)量保障和送貨效勞；經(jīng)營時間宜在8：00-22：00；6)環(huán)境：應(yīng)做到燈光明亮、地面干凈，擺放整齊、分類有序；15分鐘步行距離以上無中大型超市，應(yīng)配中大型超市〔3000-5000㎡〕；10-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型超市，應(yīng)配小型超市〔小于1000㎡〕；返租，控制業(yè)態(tài)商家需求〔菜市場〕：在前期客流量有限的情況下，菜市場是超市的最優(yōu)替代前提條件：具體要求：【菜市場】20分鐘步行距離內(nèi)，無中大型菜市場，配中大型菜市場〔1500-2000平方或更大〕；10-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型菜市場，配小型菜市場或超市肉菜專柜〔小于500平方〕；〔返租，控制業(yè)態(tài)〕中型市場1)位置：應(yīng)控制在步行15分鐘距離范圍內(nèi)；有人行道，適合步行；2)品種：應(yīng)至少有蔬菜、肉類、魚類、海鮮、水果等；3)價格：宜與市場價格接軌；4)新鮮程度：蔬菜應(yīng)保證新鮮；5)環(huán)境：明亮、干凈、無異味；小型菜市場或超市肉菜專柜1)位置：控制在步行5-10分鐘距離內(nèi)，營業(yè)時間8：00-20：00，滿足業(yè)主不同時段需要；2)品種：宜提供當季蔬菜、豬肉等；3)價格：業(yè)主可接受價格比市場價高約20-30%；商家需求〔銀行〕：銀行配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體要求：社區(qū)周邊沒有，那么配；萬科返租，控制業(yè)態(tài)【銀行】1)品牌：至少有一家國有四大銀行。需求以四大銀行〔中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行〕為首選。其次，為招商銀行、廣東開展銀行等；2)柜臺業(yè)務(wù)：應(yīng)提供存取款業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)賬匯款、水電繳交、辦理貸款還貸業(yè)務(wù)、基金等投資業(yè)務(wù)等；3)ATM機：應(yīng)有存款、取款、存折打印、羊城通或深圳通充值等根本業(yè)務(wù)；保證機器的穩(wěn)定運營、及時報修、有足夠的現(xiàn)金可取〔注：ATM機個數(shù)需求不明顯〕；4)平安性：應(yīng)提供銀行內(nèi)的平安性保障設(shè)施、監(jiān)控設(shè)備，并保證ATM機之間的距離等；商家需求〔藥店〕：藥店配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體要求：社區(qū)周邊沒有，那么配；返租，控制業(yè)態(tài)【藥店】1)位置：控制在步行10分鐘距離內(nèi)；2)品牌：應(yīng)是連鎖平價藥房，以藥店的品牌來保證產(chǎn)品的質(zhì)量；3)質(zhì)量：應(yīng)以知名品牌為主，而非銷售自有品牌、不知名品牌商品；藥品的生產(chǎn)日期在合理范圍內(nèi)，離過期時間近不可接受；4)品種：絕大多數(shù)常用藥，如感冒、消炎、胃藥、外用藥等；應(yīng)確保提供兒童用藥；5)效勞：宜有醫(yī)師駐店；有24小時經(jīng)營窗口；可以用醫(yī)?？ǎ粯I(yè)態(tài)+規(guī)劃合作到達社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯社區(qū)商業(yè)規(guī)劃類型多個小集中商業(yè)+商業(yè)街純商業(yè)街規(guī)劃：社區(qū)商業(yè)的規(guī)劃包括三種主要形式大型集中商業(yè)+商業(yè)街1、大型集中商業(yè)作為綜合性商場或大型超市的備選地，聚集社區(qū)及周邊消費人流2、利用商業(yè)街布置日常生活類及休閑類商業(yè)，利用大型商業(yè)聚集的人流消費3、適合于成熟期的郊區(qū)盤或市區(qū)的大型盤。1、周邊客流缺乏以支撐大型商業(yè)。利用多個中小型的商業(yè)打特色與差異化，利用小超市效勞社區(qū)居民的根本需求2、商業(yè)街打差異化和特色，與集中性商業(yè)成為互為補充的街區(qū)3、適合于周邊客流缺乏，但某方面需求充足的社區(qū)。1、周邊已有大型的集中商業(yè)，已形成一個區(qū)域性商圈，周邊商業(yè)氣氛成熟2、商業(yè)街進一步豐富商圈內(nèi)的功能與業(yè)態(tài)3、適合于市區(qū)內(nèi)商業(yè)成熟區(qū)域的樓盤。深圳萬科城采用集中商業(yè)和商業(yè)街的規(guī)劃模式，并集中布置，對小區(qū)外開放，是城花系列商業(yè)的成功案例注：1、深圳萬科城在興建初期屬于四季，目前已演變?yōu)槌腔?肖大訪談/小組分析1、組合：塊狀+帶狀的組合，便于業(yè)態(tài)布局2、道路：商業(yè)及道路向外開放，吸引客流3、節(jié)點：景觀與商業(yè)結(jié)合，形成客戶聚集點4、區(qū)隔：商業(yè)獨立布置，住宅商業(yè)有效區(qū)隔住宅住宅萬科城案例塊狀商業(yè)有利于加強商家的集聚功能，讓客戶感受到“場域效應(yīng)〞；條狀商業(yè)便于布置商業(yè)街，將購物與休閑結(jié)合在一起塊狀商業(yè)〔集中商業(yè)〕帶狀商業(yè)萬科城案例對外開放的商業(yè)及道路系統(tǒng)有利于吸引外部客戶，使社區(qū)商業(yè)演變?yōu)樾谟谥苓叺膮^(qū)域級商業(yè)，為商家吸引足夠的客流華為新天下華為新天下萬科城萬科城案例萬科城案例商業(yè)休閑商業(yè)區(qū)和休閑區(qū)的集中布置進一步強化聚集客流作用，成為焦點；客戶購物消費的同時獲得休閑享受，提升社區(qū)商業(yè)檔次規(guī)劃分析實景照片萬科城案例萬科城案例社區(qū)商業(yè)獨立布置有效區(qū)隔了商業(yè)和住宅，同時保證了社區(qū)內(nèi)多數(shù)業(yè)主能夠在10分鐘內(nèi)步行至商業(yè)中心商業(yè)中心300米500米資料來源：購物步行距離<300米很近，300~500米適中，500~700米較遠，>700米很遠萬科城案例萬科城案例萬科城案例萬科城的業(yè)態(tài)涵蓋“根本需求〞、“品質(zhì)需求〞及〞游憩需求〞，業(yè)態(tài)齊全豐富，成功輻射到社區(qū)周邊地區(qū)萬科城案例通過業(yè)態(tài)控制，形成了以餐飲為核心特色的街區(qū)，使萬科城的社區(qū)商業(yè)與周邊商業(yè)及其他社區(qū)商業(yè)區(qū)隔開來萬科城案例萬科城案例規(guī)劃讓商圈升級，規(guī)劃上需要注意“集中布置〞和“對外開放〞，通過業(yè)態(tài)組合讓社區(qū)商業(yè)成為區(qū)域級商業(yè)商圈級別商業(yè)價值社區(qū)型商圈區(qū)域型商圈區(qū)級商圈市級商圈·規(guī)劃讓商圈升級萬科城案例1、根據(jù)客戶需求確定小區(qū)業(yè)態(tài)，并分期進行統(tǒng)籌分配2、規(guī)劃上注意“根本需求〞、“品質(zhì)需求〞、“游憩需求〞直接的組合3、規(guī)劃上需考慮后期招商組合萬科城案例小結(jié)開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作到達社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求根據(jù)住宅的開發(fā)階段合理安排商業(yè)業(yè)態(tài)和商業(yè)體量是社區(qū)商業(yè)成功的關(guān)鍵；郊區(qū)大型樓盤需配備0.9平米/人商業(yè)商業(yè)業(yè)態(tài)、進度與入住之間匹配商業(yè)規(guī)模與住宅規(guī)模匹配業(yè)態(tài)配比在工程不同階段也是不同的。開盤的時候便利店、銀行網(wǎng)點等配套設(shè)施要建立起來，實際操作中，可以考慮把首期商業(yè)配置在售樓部、會所等顯眼的位置；工程第一期入住后，超市、干洗、送水、裝修、窗簾、銀行網(wǎng)點、美容理發(fā)等就都需要，這對入住的客戶也是心理保障根據(jù)住戶的多少，確定商業(yè)的體量。就超市而言，要根據(jù)工程整體規(guī)劃有多少戶來統(tǒng)計常住率，最終確定超市體量的大小。首期的超市主要考慮首期的需求，整個社區(qū)的超市要到后期確定。另外要考慮到社區(qū)的入住率，人口特征，開放性社區(qū)還是封閉性社區(qū)等在住宅開發(fā)的前期，適度低配有利于商業(yè)成熟；在住宅開發(fā)中后期，適度高配有利于形成大規(guī)模的商業(yè)中心，提高等級人數(shù)(戶數(shù)*3〕商業(yè)面積適配低配一期二期三期四期N期高配0.9平米/人商業(yè)體量的大小要配合工程的開發(fā)周期，根據(jù)住戶需求量確定商業(yè)體量鳳凰城一期開盤的時候，由于事先預(yù)計到社區(qū)較大，內(nèi)部交通不便，首先修建了交通中心，此外還配建了10000平米的商業(yè)，并于一期客戶入住時就投入了運營盡管由于這局部商業(yè)開業(yè)較早，管理沒有經(jīng)驗，但滿足了客戶必需的生活需求，其中最受客戶青睞的局部就是大約1000平米的超市隨著社區(qū)建設(shè)規(guī)模的擴大，又在東大門修建了規(guī)模18000平方米的商業(yè)街，用以填補商業(yè)配套的缺乏按照大約10萬人口入住的標準估計，碧桂園在一期商業(yè)中心附近預(yù)留了大片用地隨著超過萬畝社區(qū)的逐漸成熟，碧桂園方案利用預(yù)留地修建規(guī)模超過20000平方米的超市，并配建其它相關(guān)商業(yè)設(shè)施資料來源：碧桂園銷售中心商業(yè)部訪談初期中期后期工程開發(fā)周