轉(zhuǎn)型期的公司價(jià)值管理培訓(xùn)

轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理0.1、公司轉(zhuǎn)型分析…………………………32、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要…………...73目錄1.1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

2.成立于2021年底，是一家涵括房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理、傳媒廣告的大型企業(yè)集團(tuán)，其中主營業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理。集團(tuán)其它的股東方：天津市政投資、天津信托投資有限責(zé)任公司、天津日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)。融創(chuàng)經(jīng)過兩年多的快速開展，成功操作了天津、長春、成都、重慶等地九大地產(chǎn)工程，實(shí)現(xiàn)銷售回款近70億的驕人業(yè)績。原名“順馳置業(yè)集團(tuán)〞，是具有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)一級資質(zhì)，專門從事房地產(chǎn)綜合效勞的大型全國化開展的企業(yè)集團(tuán)。亞洲軟銀、凱雷投資以4500萬美元獲得22.5%的股份。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、武漢、沈陽等全國24個(gè)城市，連鎖店面近900家，已成為中國房地產(chǎn)中介行業(yè)的翹楚。融創(chuàng)集團(tuán)順馳不動(dòng)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)孫宏斌孫宏斌旗下的三個(gè)企業(yè)都以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為經(jīng)營范圍，但側(cè)重點(diǎn)各有不同，一般情況下互不介入。但

在蘇州工程上順馳和融創(chuàng)曾相互合作。房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)順馳系企業(yè)一覽

順馳中國控股成立于1994年，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理。孫宏斌持股70％，管理層持股30％。11年累計(jì)操作房地產(chǎn)工程57個(gè)，銷售面積近600萬平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近300億元。已初步形成全國化的戰(zhàn)略布局，下設(shè)北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、山東等11個(gè)城市公司，擁有近800萬平米的土地儲(chǔ)藏。順馳中國籌劃香港上市原方案國內(nèi)上市籌劃美國上市高端地產(chǎn)綜合地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞3.

1994年4月，靠借來的50萬元，“天津順馳房地產(chǎn)銷售代理公司〞成立

孫宏斌復(fù)出，任順馳中國董事長，開始新的業(yè)務(wù)調(diào)整2021年10月在北京設(shè)立總部辦公室

順馳中國的開展可以劃分為三個(gè)階段：2021年到2021年底的創(chuàng)業(yè)期，2000年到2021年的高速成長期，2021年底到2021年的戰(zhàn)略調(diào)整期；當(dāng)前，正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期2021年8月完成香港聯(lián)合交易所的上市聆訊2021年12月完成百億元銷售回款目標(biāo)

戰(zhàn)略調(diào)整期創(chuàng)業(yè)期

時(shí)機(jī)導(dǎo)向工程導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向成長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期?商業(yè)地產(chǎn)？高端地產(chǎn)？業(yè)務(wù)組合？追求盈利？完成私募？重組上市？品牌打造？產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化？戰(zhàn)略合作？組織變革？業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

……？?時(shí)間★★2000年12月順馳中國控股注冊成立2021年9月，

“天津順馳投資集團(tuán)〞正式注冊成立2021年01月，與中科集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)共同成立了天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)第一個(gè)工程——“香榭里〞小區(qū)★★★★★截止到2021年，順馳獲得了天津市場20%的市場份額，銷售業(yè)績到達(dá)１６億元★★與摩根士丹利的私募談判失敗★★★

★2021年7月開始實(shí)施全國化戰(zhàn)略，陸續(xù)在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取工程，獲取土地儲(chǔ)藏800萬平米★2021年1月新任總裁汪浩開始了順馳的戰(zhàn)略、組織、管理機(jī)制、人員調(diào)整將蘇州工程轉(zhuǎn)移給融創(chuàng)，方案將戰(zhàn)線收縮到11個(gè)城市公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞4.順馳中國的管理架構(gòu)區(qū)域公司城市公司在2021年，順馳采用的是“總部－區(qū)域公司－城市公司〞三級管理架構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)符合房地產(chǎn)行業(yè)很強(qiáng)的地域性特征〔就地取材、就地生產(chǎn)、本地銷售〕順馳當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)速度與規(guī)模第一，其管理模式的特點(diǎn)是：為追求效率將權(quán)力一放到底，根本把工程操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決定權(quán)放到一線工程公司總經(jīng)理手中。結(jié)果是工程的獲取和運(yùn)作的成敗取決于城市公司總經(jīng)理的能力上下，產(chǎn)品的風(fēng)格和類型差異比較大，由此造成工程運(yùn)作水平參差不齊。核心關(guān)鍵詞放權(quán)總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳荊州順馳北京順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳總部公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞5.2021年順馳新總裁汪浩實(shí)施了戰(zhàn)略調(diào)整，形成了新的三級管理架構(gòu)。其實(shí)質(zhì)是：將開發(fā)鏈上重要環(huán)節(jié)〔如工程獲取、本錢管理、研發(fā)設(shè)計(jì)等〕的控制權(quán)、決策權(quán)上收區(qū)域公司和集團(tuán)總部，加強(qiáng)了集團(tuán)對業(yè)務(wù)全局的管理控制和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低了在宏觀調(diào)控形勢下的決策風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評價(jià)考核，確定各區(qū)域公司的管理跨度區(qū)域公司作為工程最終責(zé)任人，確定工程定位、產(chǎn)品方案、操作思路和指標(biāo)城市公司成為售價(jià)、本錢、利潤強(qiáng)有力的執(zhí)行者總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳荊州順馳核心關(guān)鍵詞收權(quán)北京順馳順馳中國的管理架構(gòu)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞6.順馳下一步進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整是：取消區(qū)域公司，形成“總部－城市公司〞的兩級管理架構(gòu)。目的是：實(shí)施全面收縮戰(zhàn)線后的戰(zhàn)略調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。城市公司負(fù)責(zé)具體開發(fā)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部下設(shè)11個(gè)城市公司，各城市公司均由總部直接管理。核心部門如財(cái)務(wù)、人力資源等全部歸集團(tuán)總部直接管理。核心關(guān)鍵詞調(diào)整天津順馳石家莊順馳山東順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳重慶順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳北京順馳總裁研發(fā)中心工程管理中心商業(yè)地產(chǎn)中心財(cái)務(wù)管理中心資金管理中心審計(jì)部法務(wù)部戰(zhàn)略開展中心總裁辦人力資源中心品牌中心公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞順馳中國的管理架構(gòu)7.起步期成長期轉(zhuǎn)折調(diào)整期從房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)起家，開始房屋代理銷售，轉(zhuǎn)而開始房地產(chǎn)工程開發(fā)。從安居工程和拆遷起步，開始全國化戰(zhàn)略布局，在16個(gè)城市跑馬圈地，高價(jià)拿地，成就了市場矚目的順馳黑馬神話收縮戰(zhàn)線，控制三、四線城市開展規(guī)模，進(jìn)行局部工程和資產(chǎn)的調(diào)整，有意識(shí)地進(jìn)行組織架構(gòu)、流程和人員調(diào)整描述在住房分配貨幣化和個(gè)人住房信貸政策等推動(dòng)下，市場呈現(xiàn)高速增長，跨地域開展的戰(zhàn)略布局成為有實(shí)力開發(fā)商的共識(shí)國家宏觀調(diào)控力度加大，資金實(shí)力差、不標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的企業(yè)面臨被淘汰，順馳個(gè)別工程也受到影響處于中國房地產(chǎn)市場的萌芽階段，行業(yè)暴利現(xiàn)象嚴(yán)重，市場特點(diǎn)立足天津，不斷擴(kuò)張開展強(qiáng)調(diào)非常規(guī)開展高價(jià)掠地、縮短開發(fā)周期以速度\戰(zhàn)略\低利潤等搶占市場，擴(kuò)大規(guī)模穩(wěn)健與持續(xù)開展、防范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)加大投資力度探索高端住宅市場經(jīng)營思路不斷尋找市場時(shí)機(jī)通過對現(xiàn)金流的嚴(yán)密控制，提高資金周轉(zhuǎn)，保證資金鏈的源源不斷強(qiáng)調(diào)對贏利能力、產(chǎn)品、客戶、專業(yè)能力的聚焦控制重點(diǎn)時(shí)機(jī)速度、規(guī)模由做大到做強(qiáng)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞順馳中國的開展階段和思路分析8.所謂“地產(chǎn)戴爾模式〞即：采用訂單式開發(fā)、快速的存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、近乎零庫存的管理以及最大限度的利用客戶資金，力爭自有資金零占用，實(shí)現(xiàn)“地產(chǎn)零庫存模式〞。這其中的關(guān)鍵就是要縮短從拿地到開盤的周期，不顧一切盡快開盤銷售，把預(yù)售做到極限。為此，順馳公司掌控“拿地〞這個(gè)房地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)，每個(gè)工程都召集一些出資金的合作伙伴，其余能夠外包的業(yè)務(wù)全部外包。通常開發(fā)模式〔5步〕前期調(diào)研拿地規(guī)劃設(shè)計(jì)開發(fā)開盤銷售順馳并聯(lián)模式〔3步〕順馳的這種高價(jià)拿地，半年開盤的模式，確保了資金的快速回收周轉(zhuǎn)和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，但在追求速度與規(guī)模的同時(shí)，其不容無視的負(fù)面影響是，大大犧牲了企業(yè)的利潤，產(chǎn)品質(zhì)量也存在隱憂。調(diào)研規(guī)劃設(shè)計(jì)高價(jià)拿地開發(fā)開盤銷售囤積很多企業(yè)從拿地到開盤需要一年以上的時(shí)間，順馳只需要半年。公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞9.主要表達(dá)在：縮短開發(fā)周期，加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，特別是銷售環(huán)節(jié)的回款速度，延緩對現(xiàn)金流出的支付；通過快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回款的管理手段，保證資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

順馳對于現(xiàn)金流和速度偏執(zhí)般的重視，成就了企業(yè)的高速成長，在2021年到達(dá)100億元的銷售規(guī)模，成為業(yè)內(nèi)黑馬，但這種超常規(guī)的增長模式是基于國家信貸和土地政策寬松的前提。在囤積土地過多、資金鏈緊繃的情況下，順馳的圈地運(yùn)動(dòng)隨時(shí)面臨著資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。占用、拖高價(jià)拿地銷售回款70％資金銀行貸款12％合作伙伴15％股權(quán)、信托融資施工單位土地付款銀行貸款合作伙伴資金推遲首期拉長后期對企業(yè)信譽(yù)品牌的可能傷害開發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞順馳現(xiàn)金流管理模式的主要特點(diǎn)10.針對不同市場特點(diǎn)，設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品滿足不同市場需求對于宏觀調(diào)控形勢，及時(shí)收縮戰(zhàn)線，實(shí)施戰(zhàn)略、組織、人員調(diào)整，防止了資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，從大到強(qiáng)，從速度規(guī)模到利潤中國經(jīng)濟(jì)的高速增長和城市化進(jìn)程的加快，居民收入和消費(fèi)水平的提高，對房地產(chǎn)的需求迅速增長，成為房地產(chǎn)業(yè)迅猛開展的利器行業(yè)市場集中度不高，地域限制壁壘逐漸消除，開展空間廣闊順馳高層對于宏觀形勢的準(zhǔn)確預(yù)見和把握，果斷實(shí)施全國化戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)開展模式時(shí)，需要思考如何基于自己的能力和資源，審時(shí)度勢，利用外部時(shí)機(jī)，合理組合資金、人才等各種要素，保持各個(gè)要素之間的協(xié)同，并以此為根底，從而形成獨(dú)特的的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略為了構(gòu)建與集團(tuán)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心競爭能力，集團(tuán)應(yīng)著力搭建相應(yīng)的能力體系，并據(jù)此進(jìn)行合理的資源優(yōu)化在選擇跨地域開展時(shí)，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)和集團(tuán)優(yōu)勢，選擇進(jìn)入?yún)^(qū)域、進(jìn)入方式和進(jìn)入時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)勢對房地產(chǎn)企業(yè)的啟示以速度沖擊規(guī)模，高價(jià)拿地，縮短銷售回款周期，投入新一輪擴(kuò)張強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)金流的管理，最大限度占用客戶資金，加快資金周轉(zhuǎn)決策重心下移，對市場的決策、反響速度迅速，便于捕捉市場時(shí)機(jī)以順馳文化價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，提高了決策效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力技變公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式〞順馳高速成長的成功要素11.目前是依托于圖書文化產(chǎn)業(yè)、以倉儲(chǔ)和物流配送為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的專項(xiàng)物流企業(yè)以提供平安、快捷、優(yōu)質(zhì)效勞為核心優(yōu)勢的效勞行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，企業(yè)具備一定的凝聚力和向心力制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理程度不高，多數(shù)管理處于家長制管理形式管理的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)仍有必要進(jìn)一步地理順管理現(xiàn)狀西南物流在短短五六年的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)根本實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的宏偉目標(biāo)西南物流所依托的圖書出版行業(yè)進(jìn)入了體制調(diào)整期目前正處于尋找新的利潤增長點(diǎn)和開展道路的階段已經(jīng)成為全國規(guī)模最大的圖書物流企業(yè)，業(yè)界擁有較好的品牌和聲譽(yù)技術(shù)水平和運(yùn)營效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)局部企業(yè)和國際領(lǐng)先企業(yè)企業(yè)的核心競爭力尚未形成由某農(nóng)工商聯(lián)合公司投資設(shè)立的集體所有制企業(yè)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容開展水平開展階段所屬行業(yè)企業(yè)性質(zhì)公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?西南物流概況12.編輯加工物流終端銷售設(shè)計(jì)印刷倉儲(chǔ)

讀者物流配送空車配貨運(yùn)輸出版社印刷廠圖書物流公司書商書店讀者貨運(yùn)代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?圖書出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流13.持續(xù)快速開展？？瞄準(zhǔn)圖書物流業(yè)務(wù):六大功能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)土地資源地理優(yōu)勢三最兩百100家出版社、100個(gè)庫房敏銳獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光；團(tuán)結(jié)精干的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；誠懇務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；吃苦耐勞的員工隊(duì)伍。廣闊的土地資源；沒有本錢的土地資源。處于全國最大的圖書出版中心；地處西南公路、鐵路的交通要道。物流行業(yè)開展的起步階段政府支持；政策扶持戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)業(yè)成功占盡天時(shí)地利人和鑄就雙百三最輝煌公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?西南物流戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素14.思考著……探索著……？企業(yè)如何居安思危？？我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)做強(qiáng)做大？？現(xiàn)在行業(yè)的利潤點(diǎn)越來越小，新的利潤點(diǎn)在哪里？？閱讀率越來越小，市場也可能持續(xù)萎縮？我們能做的別人也能做，我們的競爭優(yōu)勢在哪里？？BtoB前景如何？如何拓展？?為客戶提供查詢效勞？老總應(yīng)該從紛繁的日常工作中解脫出來進(jìn)行戰(zhàn)略性思考……………？*與七匹狼合作，開始嘗試服裝物流領(lǐng)域*升級信息系統(tǒng)，挖掘信息資源優(yōu)勢*嘗試成立圖書批發(fā)市場*試圖借助外力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提升

…公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?未來如何開展？西南物流進(jìn)行了深入思考與嘗試15.新型競爭者的進(jìn)入有雄厚外資背景的專業(yè)物流企業(yè),擁有先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)和建立大型倉儲(chǔ)中心的能力已有一定網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的民營企業(yè)，將利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高其綜合管理水準(zhǔn)，同時(shí)積極建立IT網(wǎng)絡(luò)，提高信息反響速度和質(zhì)量大量傳統(tǒng)國營/個(gè)體背景的物流儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，將重新整合，或?qū)Ｗ⒌貐^(qū)性效勞，或?qū)Ｗ⑻囟愋托谛趯ο笠笞兓袌鰧⒏蛹?xì)分和專業(yè)，導(dǎo)致不同類型客戶，對物流效勞根本要求更高，更加細(xì)分儲(chǔ)運(yùn)周期縮短優(yōu)化物流程序，要求信息及時(shí)反響和分享降低破損率其他增值效勞要求，如：物流籌劃，特殊包裝能力等技術(shù)的不斷開展基于因特網(wǎng)的IT系統(tǒng),使物流公司與其客戶實(shí)現(xiàn)信息在線管理和即時(shí)反響物流公司的IT系統(tǒng)與客戶內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)無縫連接和可兼容性渠道的變化沖擊由于現(xiàn)代零售模式將越來越重要,要求物流每次訂單數(shù)量越來越小,但品種越來越多運(yùn)貨頻率越來越多物流經(jīng)營模式演變公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?對中國未來物流行業(yè)經(jīng)營模式有著重大影響的主要因素16.業(yè)績和價(jià)值供給鏈能力優(yōu)化經(jīng)營供給鏈整合虛擬的供給鏈效勞的延伸開拓新的能力與供給鏈業(yè)務(wù)伙伴合作，合并及聯(lián)盟運(yùn)輸分銷材料管理產(chǎn)品開發(fā)客戶支持庫存管理供給鏈方案新的商業(yè)模式提供有助于合作的效勞第四方物流〔4PL〕行業(yè)解決方案電子交易電子市場應(yīng)用效勞提供 〔ASPs〕(傳統(tǒng)的3PL)(先進(jìn)的3PL)(新的天地-4PL)做一件事把同一件事情做得更好

做不同的事情公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?對于西南物流來說，實(shí)現(xiàn)真正重大的供給鏈改進(jìn)在于轉(zhuǎn)向新的商業(yè)模式：從第三方物流〔3PLS〕轉(zhuǎn)向第四方物流〔4PLS〕17.一次性供給鏈重新設(shè)計(jì)全球范圍內(nèi)供給鏈協(xié)調(diào)提供物流效勞提供運(yùn)輸效勞貨物轉(zhuǎn)運(yùn)第三方物流增值效勞空運(yùn)海運(yùn)鐵路運(yùn)輸公路運(yùn)輸?shù)谒姆轿锪鳌?PL〕第三方物流〔3PL〕EV/EBITDA–低于金字塔上方的公司3-5倍“第四方物流商是供給鏈的整合者，它將本企業(yè)與其他輔助的效勞提供商的資源、能力和技術(shù)與集中起來進(jìn)行管理，以此向客戶提供全方位的供給鏈解決方案。〞“第三方物流商提供物流業(yè)務(wù)效勞和特定的供給鏈功能的改進(jìn)效勞〔供給鏈管理〕...用自身的設(shè)施為別人管理某項(xiàng)物流業(yè)務(wù)(倉儲(chǔ)、貨物轉(zhuǎn)運(yùn)、運(yùn)輸〕。〞EV/EBITDA–高于金字塔下方公司3-5倍資料來源:LehmanBrothersReport,DrJochenVogel,March2021公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?開展第四方物流或多樣化的物流效勞，最根本的動(dòng)力來自于股東和利益相關(guān)者的價(jià)值增加，市場要鼓勵(lì)的是增長和盈利，而非為了增長而增長18.編輯加工物流終端銷售設(shè)計(jì)印刷倉儲(chǔ)

讀者物流配送空車配貨運(yùn)輸出版社印刷廠圖書物流公司書商書店讀者貨運(yùn)代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?圖書出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流B2B19.集中運(yùn)營者財(cái)務(wù)投資經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股總部干預(yù)的程度業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)通達(dá)電力中科生態(tài)水泥產(chǎn)業(yè)集中運(yùn)營者財(cái)務(wù)投資經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)煤炭產(chǎn)業(yè)非煤產(chǎn)業(yè)目前山東豐源總部的管理以煤炭產(chǎn)業(yè)為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔；將管理重心從產(chǎn)業(yè)板塊管理轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈管理，培育以產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同為主的核心競爭優(yōu)勢，是進(jìn)行山東豐源管控模式調(diào)整的根本目的公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變20.、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及未來需健全的重點(diǎn)職能董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)辦公室財(cái)務(wù)部勞動(dòng)人事部規(guī)劃開展部司法辦公室審計(jì)室平安監(jiān)查室證券部黨委辦公室副總經(jīng)理市場部××煤礦××煤礦××電力××生態(tài)××水泥××療養(yǎng)院非煤產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)劃與調(diào)研工作；煤炭產(chǎn)業(yè)和非煤產(chǎn)業(yè)對于市場的監(jiān)控力度該如何界定山東豐源總部產(chǎn)業(yè)鏈整合、資源協(xié)調(diào)能力，對于非煤產(chǎn)業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)研、方案制定方案預(yù)算體系，業(yè)績監(jiān)控與評價(jià)體系，資本運(yùn)作組織開展、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變21.完善總部職能，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)整合各產(chǎn)業(yè)板塊，調(diào)整總部管控重點(diǎn)整合總部職能，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈整合能力與戰(zhàn)略協(xié)同能力過渡方案規(guī)劃方案第二步規(guī)劃方案第一步本方案主要目的：1、健立、健全、完善山東豐源總部的相關(guān)職能：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)、方案管理、業(yè)績評價(jià)管理、資本運(yùn)作等相關(guān)職能；2、調(diào)整管理重心，使山東豐源總部從煤炭產(chǎn)業(yè)管理為主轉(zhuǎn)向除了煤炭同時(shí)對產(chǎn)業(yè)鏈的管理上來。部門優(yōu)化說明：1、剝離黨委辦公室的人力資源管理相關(guān)職能，與勞動(dòng)人事部共同組建人力資源部；2、強(qiáng)化規(guī)劃開展部的戰(zhàn)略規(guī)劃職能；3、統(tǒng)一方案管理與監(jiān)控職能，組建運(yùn)營管理部；4、將辦公室改建為綜合管理部，將司法辦公室并入綜合管理部；5、完善集團(tuán)投資管理職能，組建投資管理部；6、將平安監(jiān)察室改建為平安技術(shù)部。本方案主要目的:為打造循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，對產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，重點(diǎn)是煤炭產(chǎn)業(yè)和水泥產(chǎn)業(yè)：在趙坡煤礦、北徐樓煤礦和其他煤礦的根底上組建煤炭產(chǎn)業(yè)公司；在申豐水泥的根底上，合并沃豐水泥組建水泥產(chǎn)業(yè)公司；山東豐源總部在各產(chǎn)業(yè)公司組建后，逐步將各產(chǎn)業(yè)具體的運(yùn)營管理職能下放到產(chǎn)業(yè)公司管理；總部管理重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈整合與資源的協(xié)調(diào)上來，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、業(yè)績管理、方案管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)控制、投資管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。本方案主要目的：規(guī)劃方案第一步的延續(xù)與擴(kuò)展，該步驟重點(diǎn)是對總部的職能進(jìn)行再梳理，同時(shí)完善治理結(jié)構(gòu)，組建戰(zhàn)略管理委員會(huì)、薪酬績效委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、提名委員會(huì)，委員會(huì)為董事會(huì)決策提供專業(yè)建議；運(yùn)營管理部、平安技術(shù)部、市場管理部三部室合并成運(yùn)營管理中心，其中市場定價(jià)權(quán)完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司、采購管理將著重于對重點(diǎn)物資采購的監(jiān)控；平安監(jiān)查的具體職能完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司；運(yùn)營管理中心核心職能為：產(chǎn)業(yè)鏈資源整合方案的執(zhí)行，經(jīng)營方案、經(jīng)營監(jiān)控與統(tǒng)計(jì)、物資協(xié)調(diào)、平安體系監(jiān)察、重大技改工程的指導(dǎo)與審核等職能。最終形成三級資源管理結(jié)構(gòu)，即總部負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司下屬業(yè)務(wù)單元那么負(fù)責(zé)所支配的資源效用最大化。通過組織開展規(guī)劃推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變22.組織結(jié)構(gòu)過渡方案董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營運(yùn)作層此階段重在梳理、健全總部各部職能，加強(qiáng)總部對非煤產(chǎn)業(yè)的管理協(xié)調(diào)力度，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)。此階段對總部進(jìn)行重新定位，抓住關(guān)鍵問題，并綜合考慮了集團(tuán)由單一煤炭企業(yè)向循環(huán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。趙坡煤礦北徐樓煤礦通達(dá)電力中科生態(tài)申豐水泥工人療養(yǎng)院黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃開展部信息技術(shù)部審計(jì)監(jiān)察部運(yùn)營管理部投資管理部市場管理部平安技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變23.組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第一步董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營運(yùn)作層此階段重在對各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，組建產(chǎn)業(yè)公司，將原由總部行使的具體的運(yùn)營管理職能交由各產(chǎn)業(yè)公司行使，總部的管理重心開始向產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)移。煤炭產(chǎn)業(yè)熱電公司水泥產(chǎn)業(yè)中科生態(tài)黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃開展部信息技術(shù)部審計(jì)監(jiān)察部運(yùn)營管理部投資管理部市場管理部平安技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變24.董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心戰(zhàn)略開展中心信息管理中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心運(yùn)營管理中心副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)提名委員會(huì)投資管理公司煤炭產(chǎn)業(yè)熱電公司水泥產(chǎn)業(yè)中科生態(tài)決策指揮層職能支持層經(jīng)營運(yùn)作層此階段重在對總部職能進(jìn)行整合，總部將主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、運(yùn)營的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理等職能，管理重心聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈的整合與資源的協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第二步黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變25.1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

26.公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制原有方案經(jīng)濟(jì)體制需要改變，企業(yè)是微觀根底，必須按照市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度改革全國一個(gè)公司營銷部流通單位制造部工廠單位研發(fā)部科研院所財(cái)務(wù)部財(cái)政部會(huì)計(jì)科銀行…………方案經(jīng)濟(jì)假設(shè)機(jī)制手段特點(diǎn)假設(shè)有一個(gè)萬能的機(jī)構(gòu)，清楚所有的供需情況方案機(jī)制確定供需關(guān)系按照行政手段統(tǒng)一配置資源，安排經(jīng)濟(jì)運(yùn)行局部有效率，整體無效率，局部不浪費(fèi)，整體有浪費(fèi)市場經(jīng)濟(jì)假設(shè)每個(gè)人清楚自己的供需情況價(jià)格機(jī)制確定供需關(guān)系按照市場手段分散配置資源，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體有效率，整體不浪費(fèi)27.公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制國家政府稅收與就業(yè)企業(yè)經(jīng)營與管理職工職業(yè)與開展通過企業(yè)改制，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解除國家對企業(yè)的無限責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變，將企業(yè)推向市場通過機(jī)制轉(zhuǎn)變，理順勞動(dòng)關(guān)系，解除企業(yè)對員工的無限責(zé)任，實(shí)現(xiàn)員工角色轉(zhuǎn)變，將員工推向市場政府行為，手段主要是產(chǎn)權(quán)改造，結(jié)果是產(chǎn)權(quán)能買能賣，企業(yè)能生能死企業(yè)行為，手段主要是合同制度、用工制度、人事制度、分配制度，結(jié)果是員工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能增能減從無限政府到有限政府，從管理型政府到效勞型政府，政府職能也在轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)國家開展與全球競爭的需要28.在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府將更多的采用宏觀調(diào)控手段來替代行政管理履行公共管理職能，近些年來，政府對能源、房地產(chǎn)、金融、貿(mào)易等眾多領(lǐng)域已采取了多種舉措進(jìn)行調(diào)控緬甸、老撾、非洲等落后的、不興旺地區(qū)美國、歐盟、日本中國、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等興旺國家新興工業(yè)化國家不興旺國家市場研發(fā)加工基地興旺國家新興工業(yè)化國家不興旺國家公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制29.我們正處在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)知識(shí)化的大轉(zhuǎn)型時(shí)代經(jīng)濟(jì)全球化1?信息與通訊技術(shù)迅猛開展，降低各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交易本錢，尤其是跨國活動(dòng)交易本錢的降低最為突出?生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)以及在全球范圍的優(yōu)化組合?資本的全球流通知識(shí)經(jīng)濟(jì)2?知識(shí)的快速更新與高度專業(yè)化程度?

專業(yè)的人力資本逐漸成為經(jīng)濟(jì)增長的決定性因素?信息正在取代物質(zhì)資源而成為創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉中國經(jīng)濟(jì)所處的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折階段3?貧富差距能源危機(jī)環(huán)境污染人口老化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場30.開展中國家潛力巨大的市場、廉價(jià)的勞動(dòng)力、高質(zhì)量的人才、興旺國家自身市場的飽和，促使興旺國家把剩余的大量資本投入開展中國家，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷開展，促成了經(jīng)濟(jì)全球化的第三次浪潮。且一浪高過一浪，表現(xiàn)在：一方面，每次浪潮總是從較高的地區(qū)向較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，然后向更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移；一方面，后浪的形態(tài)總是比前浪的形態(tài)高級緬甸、老撾、非洲等落后的、不興旺地區(qū)美國、歐盟、日本中國、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等興旺國家新興工業(yè)化國家不興旺國家市場研發(fā)加工基地興旺國家新興工業(yè)化國家不興旺國家公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場31.經(jīng)濟(jì)全球化過程表現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的全球化，伴隨著生產(chǎn)全球化、技術(shù)全球化、金融全球化和貿(mào)易全球化經(jīng)濟(jì)全球化對于資金、技術(shù)、管理、市場、品牌等的資源獲取要從國際和國內(nèi)兩個(gè)領(lǐng)域去思考要運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作的方式，與國際先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行合作通過資源整合走國際化之路技術(shù)開發(fā)和科研機(jī)構(gòu)在全球范圍內(nèi)設(shè)置，哪里有最適宜的技術(shù)力量，哪里最貼近市場，就在哪里設(shè)置許多跨國公司、全球公司在中國投資重點(diǎn)開始是加工、制造，繼而培訓(xùn)、分銷，最新的動(dòng)向也是向研究開發(fā)延伸金融衍生工具及其交易的蓬勃開展普及全球，構(gòu)成游資流動(dòng)的一個(gè)重要途徑全球跨國直接投資一直在創(chuàng)新紀(jì)錄地開展1970年全年的直接投資額僅400億美元，80年代末也只有1700億美元，而在2021年躍到3150億美元，比上年劇增了40％；到2021年，數(shù)字更高達(dá)8000億美元，比2021年仍然增加了25％之巨運(yùn)用品牌嫁接的理念提升企業(yè)的品牌形象打造國際化的企業(yè)品牌品牌理念和品牌運(yùn)營與國際接軌生產(chǎn)全球化技術(shù)全球化金融全球化貿(mào)易全球化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場32.但是經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍〞。它不但給各個(gè)國家?guī)頇C(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)威脅發(fā)達(dá)國家發(fā)達(dá)國家可以借經(jīng)濟(jì)全球化輸出它們的價(jià)值觀，以求從根本上確立其長期的競爭優(yōu)勢，推行其所謂的文化全球化，建立文化霸權(quán)發(fā)達(dá)國家資本在發(fā)展中國家的投資中處于比發(fā)展中國家勞動(dòng)力更為有利的談判地位，可能獲得更高收益發(fā)展中國家的技術(shù)進(jìn)步和學(xué)習(xí)曲線，對本國的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成挑戰(zhàn)新興工業(yè)化國家利用國際上的資金、經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)等方面，有可能帶來技術(shù)進(jìn)步、人才培養(yǎng)等，提升本國產(chǎn)業(yè)的競爭力促進(jìn)政府轉(zhuǎn)變職能，采取公正、透明的管理方式，完善本國的市場經(jīng)濟(jì)有利于發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進(jìn)資源的合理配置有可能與發(fā)達(dá)國家達(dá)成共同發(fā)展、雙贏的結(jié)果國際經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩成為常態(tài)，國家經(jīng)濟(jì)安全和企業(yè)經(jīng)濟(jì)安全不確定性程度加深面臨本國人才被收羅的危險(xiǎn)由金融開放和金融危機(jī)導(dǎo)致的全面混亂，包括國民財(cái)富的大量流失有可能使國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化、邊緣化勞動(dòng)密集型和資源密集型產(chǎn)業(yè)使自然資源受到污染、生態(tài)平衡受到破壞、資源浪費(fèi)嚴(yán)重不發(fā)達(dá)國家有利于發(fā)揮本國的比較優(yōu)勢，促進(jìn)資源的合理配置處于“信息貧困”狀態(tài)，有可能被剝奪科技進(jìn)步和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的機(jī)遇，兩極分化有可能進(jìn)一步加劇使本國不發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化、邊緣化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場33.經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是興旺國家主導(dǎo)下的資本在全球范圍內(nèi)的新一輪擴(kuò)張，總體來說，給興旺國家?guī)淼睦笥诒?，對開展中國家來說是利弊共存。在國際產(chǎn)業(yè)和國際研發(fā)效勞業(yè)轉(zhuǎn)移過程中，中國成為受益者在過去的10年中，全球范圍內(nèi)的外資引進(jìn)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國作為外商直接投資對象，是全球之最；跨國公司為了爭取競爭優(yōu)勢，各個(gè)行業(yè)都在向中國轉(zhuǎn)移；中國已經(jīng)成為世界上本錢最低的制造基地之一；中國的勞動(dòng)生產(chǎn)率正快速增長；中國正成為消費(fèi)類電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)硬件、電信效勞和軟件與IT效勞業(yè)等產(chǎn)業(yè)的全球重要市場公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場34.經(jīng)濟(jì)全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，其中最突出是由于企業(yè)價(jià)值鏈重組所帶來的文化沖突，如何看待客戶，如何看待公司的產(chǎn)品與效勞，如何看待公司的資產(chǎn)與核心能力成為沖突的焦點(diǎn)公司轉(zhuǎn)型背景－文化背景：多元文化的沖突與融合以價(jià)值傳遞為根底的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值溝通價(jià)值選擇目標(biāo)定義收益產(chǎn)品/過程設(shè)計(jì)采購制造分銷效勞價(jià)格銷售信息廣告促銷資產(chǎn)/核心能力投入原材料產(chǎn)品效勞銷售渠道客戶客戶偏好銷售渠道產(chǎn)品效勞投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始35.任何產(chǎn)品或效勞的價(jià)值都表現(xiàn)在滿足某種客戶偏好的能力。以往企業(yè)主要關(guān)注的是客戶對產(chǎn)品或效勞的功能需求，但現(xiàn)在，越來越多的消費(fèi)偏好需要引起企業(yè)的高度關(guān)注公司轉(zhuǎn)型背景－社會(huì)背景：產(chǎn)品價(jià)值與效勞價(jià)值整個(gè)客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴(kuò)展客戶偏好銷售渠道產(chǎn)品效勞投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始購置準(zhǔn)那么客戶情緒客戶喜好客戶權(quán)力決策程序購置時(shí)機(jī)購置行為功能需求系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)36.1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

37.企業(yè)運(yùn)作模式?jīng)Q定了企業(yè)內(nèi)部各組成局部之間的主從關(guān)系，常見的運(yùn)營模式有生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、銷售驅(qū)動(dòng)、市場驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)四種類型物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營模式示意圖質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略38.在生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營以生產(chǎn)為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是自身擁有的資源和能力狀況，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：能生產(chǎn)什么就賣什么物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略39.物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在銷售驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營以銷售為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是一線銷售部門反響過來的銷售數(shù)據(jù)，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：市場上什么火就賣什么公司轉(zhuǎn)型類型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略40.物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在市場驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營以市場為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是對市場宏觀走勢的判斷〔銷售數(shù)據(jù)也是一個(gè)重要參考〕，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：市場上需要什么就賣什么公司轉(zhuǎn)型類型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略41.物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營以戰(zhàn)略為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是以戰(zhàn)略規(guī)劃為根底的經(jīng)營方案，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：尋找時(shí)機(jī)、創(chuàng)造時(shí)機(jī)、利用時(shí)機(jī)，謀求公司長遠(yuǎn)開展公司轉(zhuǎn)型類型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略42.1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

43.公司在轉(zhuǎn)型時(shí)所采取的策略千差萬別，但總體而言，可以分為激進(jìn)式、穩(wěn)健式和保守式三種公司轉(zhuǎn)型策略－激進(jìn)式：直掛云帆濟(jì)滄海－穩(wěn)健式：任爾東西南北風(fēng)－保守式：潤物細(xì)無聲例：順馳地產(chǎn)的全國擴(kuò)張風(fēng)暴例：萬科地產(chǎn)的異地?cái)U(kuò)張例：出版發(fā)行業(yè)的體制改革44.2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

45.構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－組織開展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第一階段：在保持穩(wěn)定和開展并重的前提下，以企業(yè)開展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程為根底，采取介于生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)和銷售驅(qū)動(dòng)之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行調(diào)整：1、完善職能：建立組織開展性功能，如戰(zhàn)略管理、市場研究職能；2、強(qiáng)化職能：配合歐意藥業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提高運(yùn)營效率，強(qiáng)化研發(fā)管理〔研發(fā)可采取自主研發(fā)、合作研發(fā)或外包的方式〕、經(jīng)營方案管理、人力資源開發(fā)、財(cái)務(wù)分析、投融資管理、審計(jì)等職能；3、生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)建制不變，重點(diǎn)理順職能和流程〔系統(tǒng)內(nèi)、外〕；4、支持系統(tǒng)：黨政工團(tuán)不列在運(yùn)營體系內(nèi)。第二階段：在建立并完善了市場研究、戰(zhàn)略管理等職能，明確了公司的研發(fā)方向和研發(fā)方式，人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)均得到了一定改善后，公司將采取基于市場驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行再次調(diào)整：1、進(jìn)一步強(qiáng)化公司的生產(chǎn)系統(tǒng)，打造生產(chǎn)中心，力爭在尖端工藝和高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)方面形成核心競爭力；2、在品牌整合的根底上整合營銷系統(tǒng)，以國際貿(mào)易部為依托，大力拓展國外高端市場；3、精簡人事行政系統(tǒng)，總務(wù)部的職責(zé)能夠社會(huì)化的社會(huì)化，不能社會(huì)化的并入行政管理部。第三階段：在第二階段調(diào)整完畢并平穩(wěn)運(yùn)作后，視公司總體戰(zhàn)略需要，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將采取基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行第三次調(diào)整，以行業(yè)資源整合為根底，完成公司運(yùn)營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：1、在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以品牌、渠道為依托，進(jìn)一步加強(qiáng)研發(fā)管理職能，大力開發(fā)新品種，豐富產(chǎn)品線；2、生產(chǎn)中心升級為生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)高端工藝的產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)，其他產(chǎn)品可考慮外包給低本錢廠商。某藥業(yè)公司的組織開展規(guī)劃思路46.構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－組織開展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第一階段的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)系統(tǒng)人事行政系統(tǒng)供給系統(tǒng)財(cái)務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部國際貿(mào)易部原料銷售部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車間質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部總務(wù)部辦公室采購部研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間新藥公司企業(yè)開展部能源設(shè)備方案評述：此方案是介于生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)和銷售驅(qū)動(dòng)之間的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是一種以生產(chǎn)和銷售之間的均衡為根底的內(nèi)部資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)銷售預(yù)測，以自有資源為依托，對公司經(jīng)營進(jìn)行整體安排和資源配置，在“求生存〞的前提下“求開展〞。在具體設(shè)計(jì)上，此方案重在標(biāo)準(zhǔn)和理順，屬于目前組織的優(yōu)化方案，在進(jìn)一步加強(qiáng)和理順部門職能以及實(shí)施專業(yè)分工管理的根底上，保持了目前組織架構(gòu)的延續(xù)性，同時(shí)考慮到今后公司開展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，在結(jié)構(gòu)上撤銷了方案考核部，成立了企業(yè)開展部，負(fù)責(zé)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方案管理和經(jīng)營方案考核，作為全盤謀劃、統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源調(diào)配和整體運(yùn)營的核心部門，逐步開展和壯大戰(zhàn)略在公司經(jīng)營管理過程中的作用和地位，為歐意藥業(yè)最終開展成為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型組織提供根底。47.構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－組織開展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第二階段的組織結(jié)構(gòu)方案評述：此方案是基于市場驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是一種以市場和銷售之間的均衡為根底的內(nèi)部資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)市場研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷網(wǎng)絡(luò)為依托，對公司的生產(chǎn)和經(jīng)營進(jìn)行整體安排和資源配置，為行業(yè)資源整合奠定根底。在具體設(shè)計(jì)上，對生產(chǎn)部門進(jìn)行集中管理，進(jìn)一步突出了各車間作為生產(chǎn)運(yùn)行部門的核心地位，強(qiáng)化了方案/調(diào)度的指揮職能，以及技改設(shè)備、能源和環(huán)保的效勞職能，為生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步強(qiáng)化，成為獨(dú)立的生產(chǎn)基地奠定根底。總經(jīng)理生產(chǎn)中心人事行政系統(tǒng)供給系統(tǒng)審計(jì)部生產(chǎn)技術(shù)部國際貿(mào)易部原料銷售部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車間質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部法律事務(wù)部行政管理部采購部研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間新藥公司企業(yè)開展部生產(chǎn)方案部品牌管理部財(cái)務(wù)部48.構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－組織開展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第三階段的組織結(jié)構(gòu)方案評述：此方案是基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為根底的行業(yè)資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)總體戰(zhàn)略部署，以品牌為依托，對行業(yè)內(nèi)的研發(fā)資源、技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、營銷資源等進(jìn)行戰(zhàn)略整合，最終轉(zhuǎn)型為以行業(yè)資源整合為主導(dǎo)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化?？偨?jīng)理生產(chǎn)基地采購部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車間質(zhì)量系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)部研發(fā)系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間人事行政系統(tǒng)法律事務(wù)部人力資源部行政管理部企業(yè)開展部生產(chǎn)方案部質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部國際貿(mào)易部原料銷售部營銷系統(tǒng)新藥公司品牌管理部人事行政部審計(jì)部財(cái)務(wù)部信息中心49.構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務(wù)流程體系決定了組織的運(yùn)作機(jī)制和運(yùn)營效率，通常包括決策指揮系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)，這個(gè)三個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)一致是確保企業(yè)運(yùn)營順暢的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)技改設(shè)備財(cái)務(wù)管理人力資源核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策指揮系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)年度方案預(yù)算生產(chǎn)技術(shù)采購部客戶供給商產(chǎn)品生產(chǎn)原料生產(chǎn)質(zhì)量管理決策流資金流信息流物流環(huán)保動(dòng)力行政事務(wù)后勤保障信息技術(shù)固定資產(chǎn)黨群管理審計(jì)管理產(chǎn)品研發(fā)管理流程需有戰(zhàn)略導(dǎo)向采購管理流程需具備市場導(dǎo)向強(qiáng)化市場導(dǎo)向和相應(yīng)管理流程是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重點(diǎn)決策指揮系統(tǒng)是公司開展方向、資源配置、年度目標(biāo)、年度方案及預(yù)算的最高決策與指揮系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)換與提升的關(guān)鍵管理支持系統(tǒng)是提高公司效率、核心業(yè)務(wù)順利開展的重要保障50.從“人治〞管理走向“法治〞管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)戰(zhàn)略制定追求公司價(jià)值最大化的方向和目標(biāo)是什么？計(jì)劃預(yù)算達(dá)成目標(biāo)的具體措施和進(jìn)度是什么？管理報(bào)告公司價(jià)值是否真正實(shí)現(xiàn)了？考核激勵(lì)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素如何設(shè)定？構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－運(yùn)營協(xié)同：目標(biāo)、方案、預(yù)算51.從“人治〞管理走向“法治〞管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)－運(yùn)營協(xié)同：目標(biāo)、方案、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)分解部門業(yè)務(wù)計(jì)劃部門目標(biāo)設(shè)定年度計(jì)劃預(yù)算職位設(shè)置職位目標(biāo)設(shè)定職位描述職位工作計(jì)劃管理流程設(shè)計(jì)職務(wù)序列設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)薪酬福利政策制定靜態(tài)工資動(dòng)態(tài)工資人態(tài)工資KPI設(shè)定職位評估績效評估業(yè)績核算績效考核制度素質(zhì)評估企業(yè)戰(zhàn)略年度目標(biāo)與策略企業(yè)宗旨中觀行業(yè)環(huán)境分析微觀內(nèi)部環(huán)境分析宏觀經(jīng)營環(huán)境分析52.2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

53.構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化等級重疊度過小薪酬定位不準(zhǔn)薪酬根底與組織結(jié)構(gòu)不匹配薪酬調(diào)整方式不當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)失衡等級范圍過窄薪酬理念缺失薪酬戰(zhàn)略模糊123456789常見的薪酬管理問題54.構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)原那么外部公平性考慮因素與活動(dòng)比較企業(yè)間薪酬水平工資調(diào)查福利調(diào)查薪酬戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)怎樣制定？決策薪酬理念薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)測量公司內(nèi)工作的相對價(jià)值審核工作定義工作評價(jià)決定崗位任職者的相對價(jià)值職位工資業(yè)績工資鼓勵(lì)工資薪酬根底工作結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容薪酬組合內(nèi)部公平性個(gè)體公平性提高戰(zhàn)略技能采購能力保持公司核心競爭力建立內(nèi)部價(jià)值秩序強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀激發(fā)核心人員創(chuàng)造力提高可持續(xù)開展能力合理分配剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏12法律法規(guī)內(nèi)部勞動(dòng)力市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略外部勞動(dòng)力市場345【約束條件】戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容55.構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容總額控制內(nèi)部均衡外部均衡個(gè)體均衡個(gè)體均衡：確定薪酬組合，適當(dāng)考慮個(gè)體在新舊體系下的收入差異內(nèi)部均衡：確定薪酬根底〔職位、技能、能力、業(yè)績、混合〕，進(jìn)行價(jià)值評估，建立內(nèi)部價(jià)值序列總額控制：參照歷年薪酬總額，以預(yù)計(jì)薪酬總額為基準(zhǔn)外部均衡：以市場水平為參考確定薪酬定位〔領(lǐng)先、追隨、滯后〕和結(jié)構(gòu)◎關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬體系的內(nèi)在均衡56.績效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原那么應(yīng)表達(dá)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過績效管理，提升員工/部門/公司業(yè)績,保證股東價(jià)值最大化清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的績效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方案、預(yù)算方案及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵(lì)機(jī)制相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對個(gè)人有明確的結(jié)果設(shè)計(jì)原那么驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造透明性系統(tǒng)性以鼓勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理平臺(tái)構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績效管理57.企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核權(quán)重設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)管理流程崗位職責(zé)考核管理：維護(hù)與完善1績效管理內(nèi)容體系績效管理程序體系績效結(jié)果運(yùn)用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關(guān)系績效管理的組織形式與職責(zé)分工績效結(jié)果與浮動(dòng)薪酬/崗位變動(dòng)結(jié)合內(nèi)容體系通過全面平衡的績效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑,保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)清晰界定績效管理角色與職責(zé)通過適宜的績效管理方式,保證及時(shí)準(zhǔn)確的記錄個(gè)人或組織績效,搜集績效信息，以供管理者分析調(diào)整通過考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬/崗位調(diào)整相結(jié)合的鼓勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)整體業(yè)績的提升通過對績效管理體系的管理與維護(hù),以確保與戰(zhàn)略高度匹配2程序體系績效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系兩局部績效管理流程績效管理關(guān)鍵點(diǎn)說明12構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績效管理58.現(xiàn)行方法分析研究歐美國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)演進(jìn)歷程20世紀(jì)初杜邦、通用汽車投資回報(bào)模型被廣泛采用20世紀(jì)50年代預(yù)算概念被當(dāng)作管理的核心20世紀(jì)60年代稅負(fù)最小化對子公司評價(jià)多限于現(xiàn)金流量、銷售利潤率20世紀(jì)70年代投資報(bào)酬率預(yù)算比較本時(shí)期提出了增加市場份額、質(zhì)量控制等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)20世紀(jì)80年代6西格瑪計(jì)劃各種財(cái)務(wù)比率以投資報(bào)酬率及預(yù)算為核心，形成比較完整的業(yè)績評價(jià)體系；并考慮到質(zhì)量、匯率及環(huán)境因素；將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ)充組成部分20世紀(jì)90年代EVABSCEVA產(chǎn)生并普及，強(qiáng)調(diào)收益的機(jī)會(huì)成本；BSC評價(jià)廣泛運(yùn)用；預(yù)算作用日趨減弱；客戶滿意、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)日顯重要；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新學(xué)習(xí)和知識(shí)資本等無形資本的評價(jià)構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績效管理59.長期股東價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入時(shí)機(jī)提高客戶價(jià)值財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能效勞伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)和社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績效管理平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖60.2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建鼓勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

61.打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系沒有培訓(xùn)/簡單的傳幫帶/可能會(huì)邀請大學(xué)教授進(jìn)行宣貫式培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求根底管理知識(shí)點(diǎn)和技能點(diǎn)的補(bǔ)充形式單一、呆板第一階段培訓(xùn)管理歷經(jīng)從無到有，現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入到第四個(gè)階段，企業(yè)培訓(xùn)被賦予了更多的戰(zhàn)略意義，培訓(xùn)管理被要求更加專業(yè)化方式時(shí)間無公開課內(nèi)訓(xùn)多樣化80年代至90年代初〔92年〕開始嘗試性地參與外部通用公開培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求根底管理技能的掌握外部優(yōu)秀培訓(xùn)課程較少，可選擇性窄與企業(yè)開展及人員開展需求的吻合度較低第二階段對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)和重視程度大大加強(qiáng)根據(jù)企業(yè)個(gè)性化特征有針對性地引入內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的針對性和實(shí)用性加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求員工個(gè)體技能點(diǎn)的掌握培訓(xùn)形式逐漸趨于靈活多樣第三階段培訓(xùn)被賦予了更深層次的含義，企業(yè)能夠以戰(zhàn)略性的視角看待培訓(xùn)管理，通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工的職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)變革強(qiáng)有力的實(shí)施與推動(dòng)伙伴培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源開發(fā)和管理的重要組成局部培訓(xùn)的精細(xì)化程度正在逐步加強(qiáng)培訓(xùn)的形式和方式趨于完善第四階段90年代后期〔98年〕2021年以后62.客戶LOGO位置業(yè)界最正確實(shí)踐分析〔1〕－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機(jī)構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛〞，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級CEO，堪稱業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的開展，提高GE在全球的競爭能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來自全球各地的GE高級管理人員教員：50％來自GE高層經(jīng)營管理人員，包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機(jī)構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)定位：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、開展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識(shí)到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)開展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完本錢職工作所需的職業(yè)技能；通過提供分享信息和最正確實(shí)踐的適當(dāng)時(shí)機(jī)，努力開展與客戶和供給商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系63.客戶LOGO位置業(yè)界最正確實(shí)踐分析〔1〕－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機(jī)構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛〞，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級CEO，堪稱業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的開展，提高GE在全球的競爭能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來自全球各地的GE高級管理人員教員：50％來自GE高層經(jīng)營管理人員，包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機(jī)構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)定位：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、開展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識(shí)到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)開展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完本錢職工作所需的職業(yè)技能；通過提供分享信息和最正確實(shí)踐的適當(dāng)時(shí)機(jī)，努力開展與客戶和供給商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系64.客戶LOGO位置業(yè)界最正確實(shí)踐分析〔1〕－GE3、主要培訓(xùn)工程初級培訓(xùn)工程：財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工程等目標(biāo)：幫助從校園里新招聘來的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗時(shí)機(jī)以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，開展他們。中級培訓(xùn)工程：新經(jīng)理開展課程、中級經(jīng)理課程等目標(biāo)：幫助進(jìn)入本行業(yè)5—15年，已擁有對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任，對整個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有時(shí)機(jī)接觸重要人物的經(jīng)理人員成為真正的經(jīng)理。高級培訓(xùn)工程：高級經(jīng)理開展課程/MDC、商務(wù)管理課程/BMC、高層管理人員開展課程/EDC目標(biāo)：將那些獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力，并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任的經(jīng)理人員培養(yǎng)成為該機(jī)構(gòu)的決策者。4、主要課程設(shè)置高層管理開展課程：問題和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務(wù)管理課程、經(jīng)理人拓展課程、戰(zhàn)略籌劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價(jià)值觀高級經(jīng)理課程：以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人、掌握個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的突破中級培訓(xùn)課程：獲得業(yè)務(wù)影響力、加速獲得領(lǐng)導(dǎo)技能新經(jīng)理開展課程：運(yùn)用、培養(yǎng)根本領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)力開展初級課程：GE領(lǐng)導(dǎo)根底、六西格瑪綠帶5、可供京城控股借鑒之處以克勞頓管理學(xué)院為核心，以大區(qū)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)為紐帶，以充滿GE特色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為主線，在全球范圍內(nèi)迅速傳播GE的核心價(jià)值觀、管理思路和管理技能。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系65.客戶LOGO位置業(yè)界最正確實(shí)踐分析〔2〕－飛利浦1、選取理由將全球所有機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)納入共同的開展體系，建立實(shí)施培訓(xùn)供給商全球采購系統(tǒng)，提升培訓(xùn)的專業(yè)性、降低本錢，成功地成為飛利浦建立“世界一流人力資源管理WorldClassHR〞和“一個(gè)飛利浦OnePhilips〞策略方向的一局部。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人力資源部定位：了解公司的開展戰(zhàn)略以及開展需求，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；建立共享的資源平臺(tái)；培訓(xùn)課程管理和效果跟蹤使命：只有“一個(gè)飛利浦〞－建立全球通用的核心課程效率：覆蓋全球所有機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的90％其他機(jī)構(gòu)：全球各事業(yè)部、各國家、產(chǎn)品線分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理部門定位：“一個(gè)飛利浦〞策略的執(zhí)行者目標(biāo)：通過參與全球通用核心課程開發(fā)和培訓(xùn)供給商管理，采購培訓(xùn)，建立一個(gè)擁有共同語言、共同文化的飛利浦。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系66.客戶LOGO位置業(yè)界最正確實(shí)踐分析〔2〕－飛利浦3、培訓(xùn)供給商采購系統(tǒng)核心課程研發(fā)：集團(tuán)人力資源部牽頭成立研發(fā)工程組，研究各事業(yè)部、各國家、各職能線的培訓(xùn)需求，邀請全球HR代表參與，根據(jù)職業(yè)開展路徑，提煉出核心的培訓(xùn)課程系列，包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人培訓(xùn)、總監(jiān)培訓(xùn)等等，然后在全球?qū)ふ疫m宜的培訓(xùn)供給商。培訓(xùn)供給商選擇：1〕收集全球適宜的培訓(xùn)供給商名單。這個(gè)過程由全球HR代表參與，采用頭腦風(fēng)暴法，列舉出自己所了解的培訓(xùn)