《高級財務(wù)管理》綜合練習(xí)題參考答案(09春)

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PAGE3《高級財務(wù)管理》綜合練習(xí)題參考答案（09春）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題：1、√2、×3、×4、√5、×6、√7、√8、√9、×10、√11、×12、×13、√14、√15、×16、√17、×18、×19、×20、×21、√22、√23、√24、×25、×26、√27、×28、×29、×30、√31、√32、×33、√34、×35、×36、√37、×38、×39、×40、√41、√42、√43、√44、√45、×46、√47、×48、√49、√50、×51、√52、×53、×54、×55、√56、×57、×58、√59、√60、√61、×62、×63、√64、√65、√66、×67、×68、×69、√70、√71、×72、√73、√74、×75、×76、×77、√78、√79、×80、×81、√82、√83、×84、×85、√86、√87、×88、×89、√90、√91、×92、√93、×94、×95、×96、√97、×98、√99、√100、√101、√102、√103、×104、×105、×106、√107、×108、√109、×110、×111、√112、√113、×114、×115、√116、×117、√118、×119、√120、×121、√122、×123、√124、√二、單項選擇題：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C51、B52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、D70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項選擇題：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計算及分析題：1．解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（％）15.09％28.8％由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2．解：（1）母公司稅后目標利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標利潤＝47.04÷75％＝62.72（萬元）丙公司稅后目標利潤＝33.6÷60％＝56（萬元） 3．解：該公司資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝11%×2＝22%該公司資本報酬率＝〔資產(chǎn)收益率＋×（－）〕×（1－所得稅率）＝[22%＋×(22%-18%)]×(1-30%)＝30.4%4．解：2007年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%2008年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較2004年下降19.17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較2004年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較2004年下降2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5000＝80%,較2004年下降7.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較2004年下降30.83%由以上指標的對比可以看出：該企業(yè)集團2008年的收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較2007年都有所下降，表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。那么，該企業(yè)集團在未來的經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。5．解：＝×（1－）＋－－＝4000×（1－30％）＋600－1200－400＝1900（萬元）6．解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）甲企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×（1-30%）＝1610（萬元）甲企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1610/5000＝0.322（元/股）甲企業(yè)每股價值＝每股收益×市盈率＝0.322×20＝6.44（元/股）甲企業(yè)價值總額＝6.44×6000＝38640（萬元）集團公司收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)計需支付的價款為：38640×60%＝23184（萬元）7．解：（1）A企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（3500+3600+3700）/3＝3600（萬元）A企業(yè)近三年平均稅后利潤＝3600×（1-30%）＝2520（萬元）A企業(yè)近三年平均每股盈利＝＝2520/10000＝0.252（元/股）A企業(yè)每股價值＝0.252×18＝4.536（元/股）A企業(yè)價值總額＝4.536×10000＝45360（萬元）甲公司收購A企業(yè)56%的股權(quán)，預(yù)計需要支付收購價款＝45360×56%＝25401.6(萬元)（2）站在主并公司的角度，并購價格的高低直接影響著主并公司的財務(wù)資源承受能力，但并非是其最為關(guān)心的。對主并公司來講，重要的不是支付多少并購價格，而是并購后必須追加多少現(xiàn)金流量以及整合后能產(chǎn)生多少邊際現(xiàn)金流量（或貢獻現(xiàn)金流量）。8．解：2009-2013年甲企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；2013年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。甲企業(yè)2008-2012年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2013年及其以后甲企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝＝＝29880（萬元）甲企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）9．解：（1）2008年剩余貢獻總額＝70000×（28%—22%）＝4200（萬元）2008年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額＝剩余稅后利潤總額×50％×＝4200×50%×80%＝1680（萬元）（2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。10．解：經(jīng)營者應(yīng)得貢獻報酬＝30000×（18%－14%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）＝600×74.5%＝447（萬元）11．解：2007年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=6000/1000＝600%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=4800/6000＝80%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=400/1000＝40%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平＝630%2008年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=9000/1300＝692.31%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=6000/9000＝66.67%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=700/1600＝43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝640%行業(yè)最好核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝710%與2007年比較，2008年該企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業(yè)平均水平，而且接近行業(yè)最好水平，說明該企業(yè)的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。但該企業(yè)存在著收益質(zhì)量大幅度下降的問題，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由2007年度80%下降為2008年的66.67%，降幅達13.33%，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，該企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由2007年的40%上升為2008年的43.75%，說明該企業(yè)新增價值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。12．解：（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝＝＝175％營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝＝＝161％維持當前現(xiàn)金流量能力保障率＝＝＝133％營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率＝＝＝39％自由現(xiàn)金流量比率＝＝＝－30％注：自由現(xiàn)金流量為：營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息（1－所得稅率）－到期債務(wù)本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額（2）從2008年的各項財務(wù)指標來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－30％，說明該企業(yè)發(fā)生了財產(chǎn)的損失，需要進一步提高收益的質(zhì)量，提高現(xiàn)金流入水平，并防止公司的財產(chǎn)損失。五、理論問題：（答案要點僅供參考）1．企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征。企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2．企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障。企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3．企業(yè)集團財務(wù)管理的特征及具體內(nèi)容。較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4．公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。5．企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認識無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。（3）集權(quán)制與分權(quán)制的比較企業(yè)集團采取集權(quán)管理體制對聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司及集團整體戰(zhàn)略目標具有保障力。一個企業(yè)集團若要采用集權(quán)管理體制，除了集團管理高層必須具有較強的素質(zhì)能力外，在集團內(nèi)部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話，相關(guān)的成本會隨之增加。此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的積極性、創(chuàng)造性、責任感與應(yīng)變能力卻可能不斷削弱。分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近消息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構(gòu)，這樣，在相當程度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，可能會產(chǎn)生管理目標換位的問題。而且，隨著分權(quán)程度的增強，分權(quán)管理信息利用價值代理成本也有不斷增加的趨勢。（4）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等進行考慮，對集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。6．企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其內(nèi)容。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。（1）財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3）財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。7．財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。8．資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)。資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容。（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（3）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。10．初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11．發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位的主要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應(yīng)當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會導(dǎo)致較高的負債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資等，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)；同時，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。（2）適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業(yè)對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高，如何調(diào)動子公司等成員企業(yè)及其管理者的積極性、創(chuàng)造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。（3）剩余股利政策發(fā)展期企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征，決定了該時期的企業(yè)集團應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也應(yīng)以股票股利為主導(dǎo)。12．預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。13．預(yù)算組織體系及其構(gòu)成。從企業(yè)集團預(yù)算活動的過程看，預(yù)算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動作用：一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線，另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織形成的執(zhí)行行為線。預(yù)算管理組織是指負責企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，包括母公司董事會、預(yù)算委員會和預(yù)算工作組。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，也是預(yù)算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。無論預(yù)算執(zhí)行組織怎樣設(shè)置，統(tǒng)一到預(yù)算責任目標上，國際上較為流行的是自集團母公司依序向下設(shè)置“投資中心”、“利潤中心”和“成本中心”三個基本層面的預(yù)算責任體系。投資政策及其包含的內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。15．企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16．企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng)17．企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題.企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規(guī)劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18．比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19．比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。20．企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購標準不止是限于財務(wù)的、數(shù)量的標準，更包括諸多非財務(wù)的、質(zhì)量的標準，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補基礎(chǔ)。并購內(nèi)容必須切實反映出企業(yè)集團戰(zhàn)略目標方向。具體操作時，則應(yīng)根據(jù)發(fā)展與策略動機，從產(chǎn)業(yè)類別等方面設(shè)置若干并購標準、排序。二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，企業(yè)集團管理總部應(yīng)該注意以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。21．企業(yè)集團并購的陷阱。企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱，主要是財務(wù)及非財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與全面性，是否存在或有負債等；（2）經(jīng)營不善陷阱；（3）法律風(fēng)險。22．企業(yè)集團融資決策包含的內(nèi)容。企業(yè)集團融資決策包含的內(nèi)容有融資管理目標，總部決策內(nèi)容、融資政策等。從融資的角度來講，企業(yè)集團融資管理的目標應(yīng)當立足于創(chuàng)造財務(wù)優(yōu)勢?；谌谫Y管理目標，總部決策的內(nèi)容應(yīng)該包括六方面：（1）制定融資政策和決策制度；（2）規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)；（3）落實融資主體；（4）選擇融資渠道與融資方式；（5）監(jiān)控融資過程并提供必要幫助；（6）考察融資及其運用效果，合理安排還款計劃。融資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展的總體規(guī)劃，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。23.融資政策的概念及其包含的具體內(nèi)容。融資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與判斷標準，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排。融資規(guī)劃是指總部在企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)集團核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準與財務(wù)標準的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、融資方式、配置結(jié)構(gòu)以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。融資質(zhì)量主要包括：成本、風(fēng)險、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束性條款等。不同的融資渠道以及不同方式的資金來源有著差異的質(zhì)量特征。企業(yè)集團注意銀行貸款、股票籌資、債券籌資等方式的成本、期限、風(fēng)險等因素，確定融資的質(zhì)量標準。融資制度安排是融資最為核心的內(nèi)容，涉及兩個方面：（1）管理總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分；（2）融資執(zhí)行主體的規(guī)定。24.資本結(jié)構(gòu)的涵義及其合理性的判斷標準。資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團各項運用資本（長期負債與股權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系。一個企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是否合理三個方面判斷：（1）資本結(jié)構(gòu)本身而言，在成本、風(fēng)險、約束、彈性等方面是否有特質(zhì)；（2）必須聯(lián)系資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)匹配程度做出進一步判