領導學 課件 第15章 領導技能

領導學Leadership第11章領導職能第12章領導變革第13章戰(zhàn)略領導第14章團隊領導第15章領導技能第16章學習型組織與虛擬組織中的領導第3篇怎樣做領導第15章領導技能【學習目標】?掌握目標設定的基本原則?了解提升創(chuàng)造力的途徑?了解談判的過程?理解會議管理的竅門?能夠解決沖突并加強人際溝通?明確領導力開發(fā)的四個階段【引例】馬云：口若懸河，靠口才魅力贏得人心本章總結(jié)了7種被公認的領導技能，并將之歸結(jié)為三類：目標設定和創(chuàng)造力屬于個人技能；談判、溝通、沖突管理屬于人際關(guān)系技能；會議管理和授權(quán)則屬于團隊技能。本章目錄01.個人技能一、目標設定二、創(chuàng)造力02.人際關(guān)系技能03.團隊技能04.領導力開發(fā)第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定為合理設置目標，領導者應該遵循SMART原則。SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Attainable可達成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定具體的S可衡量的M目標設置過于含糊會使員工感到疑惑，無法完成預期任務，因此目標要有詳細說明，包括具體項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使員工能夠很清晰地看到組織計劃，明確自己要做哪些事情。在目標實施的過程中，領導者可以定期評估員工的工作進度，追蹤反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高工作績效。企業(yè)的目標設置通常是用數(shù)字表現(xiàn)的。第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定可達成的A相關(guān)的R通過努力，目標應該是可以達成的，目標的設置切忌脫離實際，有時領導者為達到預期的結(jié)果，把目標設置的過高，超出了群體現(xiàn)有能力的范圍，揠苗助長，最終只能使愿望落空。一項目標的設定與組織中其他目標應該是相關(guān)的，并以組織的總體目標為導向。一定時限的T每項任務都是有一定期限，周圍的環(huán)境在不斷變化，任何事物都有一定時效，目標要在一定期限內(nèi)達成，若超越此期限，目標也就失去了原有的價值。第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定在遵循SMART原則的基礎上，目標的設定還需要挑戰(zhàn)、承諾和反饋。挑戰(zhàn)：目標應當具有挑戰(zhàn)性，設定過于容易的目標并不會帶來高績效，更高的績效往往在拓展目標和超越自我時出現(xiàn)，挑戰(zhàn)會激發(fā)人們的創(chuàng)造力，從而展現(xiàn)出最好的一面。承諾：領導者在設立目標之初就應該讓員工參與進來，并向其提供達成目標所需的資源，獎勵推動目標實現(xiàn)的員工，這樣，追隨者就會對目標表現(xiàn)出高承諾。反饋：在目標實施過程中提供反饋可以有效提高組織績效。對一段時間內(nèi)員工的行為進行追蹤、評估、反饋，可以及時發(fā)現(xiàn)不足，盡快修正。第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定在目標設定的過程中，除了要遵循SMART原則之外，還需注意以下幾點：不能將全部關(guān)注點放在企業(yè)的利潤指標方面，目標的設定要結(jié)合企業(yè)的使命和價值理念，即目標必須是有價值的。企業(yè)流程體系指標較為繁雜，領導者和管理者在設定目標時需要從中篩選出關(guān)鍵指標，進而將其轉(zhuǎn)化為相應目標。各層級目標的描述，尤其是員工個人的目標描述需要通俗易懂，避免專業(yè)詞匯造成的語義模糊感。第1節(jié)領導者的個人技能一、目標設定在目標設定的工具選擇上，現(xiàn)在比較流行的是KPI法和目標與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）法，兩種方法有各自的適用性。KPIOKR?我要做的事?SMART?5~8個指標?個人、團隊、公司都有KPI，達成一致?挑戰(zhàn)性的?KPI及其分值大多不曝光?KPI多來自戰(zhàn)略分解和職位說明?結(jié)果用于考核?分值低即失敗?考核工具?我要做的事?可量化的，不強調(diào)可實現(xiàn)的?最多5個O，每個O最多4個KR?個人、團隊、公司都有OKR，達成一致?挑戰(zhàn)性的，有不舒服的?所有的OKR及其分值高度曝光?60%的O最初來自底層?結(jié)果不用于考核?0.6~0.7已經(jīng)很好；0.4也非失敗?溝通工具第1節(jié)領導者的個人技能二、創(chuàng)造力迪格拉夫和勞倫斯（DeGraff&Lawrence，2002）遵循從想象力到孵化的步驟，提出了提高創(chuàng)造力（improvingcreativity）的途徑。本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團隊技能04.領導力開發(fā)一、談判二、溝通三、沖突管理第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判談判作為領導者的重要技能往往會在關(guān)鍵時刻幫助領導取得成功。領導者對外談判以獲得資源和政治支持，對內(nèi)談判以確定目標和行動方案。當領導者進行談判時，他的策略必須集中在努力使對手認同自己的具體目標點，或者盡可能接近這個目標點。領導者需要說服對手，讓其覺得自己的目標點是不可能實現(xiàn)的，而接近領導者的目標才具有合理性。第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判談判區(qū)域第2節(jié)人際關(guān)系技能一、談判盧西爾（Lussier，2000）指出談判的過程有三步，分別為策劃、談判、延緩，這個模型可以進行適度調(diào)整以適用于不同的談判類型。

談判過程第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通溝通（communication）使領導者與組織內(nèi)外的其他成員傳遞信息，以達成一致行動。有效的組織內(nèi)部溝通使領導者與員工隨時了解組織和彼此的職能關(guān)系，提高組織整體的領導水平和成員的生產(chǎn)效率，達成組織層面的共識，促進組織持續(xù)發(fā)展，為組織樹立良好的公眾形象。第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通很多時候，我們抱怨下屬或同事工作不利，問題往往不是出在水平上而是出在溝通上。管理就是溝通、溝通再溝通。——杰克·韋爾奇最好的想法，最有創(chuàng)見的建議，最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實現(xiàn)?！沟俜?P?羅賓斯企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?！上滦抑?節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通如何克服溝通障礙以達到有效溝通的目的呢？領導者在溝通前要明確溝通的目的，確定溝通的方式，做好溝通的準備，這些是有效溝通的前提。應該公開交談還是私下交談？應該采用口頭交流還是書面交流？應該在辦公室交流還是在咖啡廳交流？該說哪些話？以怎樣的方式講話？這些都是應該事先考慮好的。溝通是聽和說的藝術(shù)，在溝通中要認真傾聽，把握對方語言的內(nèi)在含義，有針對性地講，不僅要注意口頭信息的傳播過程（oralmessage-sendingprocess），還要合理運用非語言因素，使用熟悉的詞匯和術(shù)語使信息簡單明了，提升溝通的清晰度。第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通語言溝通是指用語言符號進行的信息交流，包括口語和書面語的溝通。非語言溝通是指用非語言符號進行的信息交流，主要有神態(tài)、表情、姿勢、手勢等。語言溝通和非語言溝通第2節(jié)人際關(guān)系技能二、溝通杜柏林（Dubrin，2006）就領導者如何進行有效的口頭和書面溝通提出了如下幾點建議：讓自己值得他人信賴。針對聽眾調(diào)整信息。將團隊成員可能得到的好處告知他們。運用高沖擊力和激發(fā)情緒的詞語。運用趣聞軼事表達含義。用數(shù)據(jù)支持結(jié)論。盡量減少語言錯誤、無用的詞匯和聲音停頓。直接而非間接。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突的主體個人。團體。組織。國家。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突——積極還是消極關(guān)于沖突的作用，有些人認為沖突是消極的，所以應該避免；而有些人認為沖突的影響是多樣的，它在某些情況下能成為積極的動力，這些人鼓勵維持組織內(nèi)部最低水平的沖突。一些積極的沖突可以在組織內(nèi)部形成良好的競爭氛圍，人們可以公開表達個人感覺，更好地理解他人，激發(fā)創(chuàng)新思想，產(chǎn)生變革動力，有利于領導者更好地制定決策。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理托馬斯（Thomas,1992）把沖突行為按兩個維度劃分為五類，這兩個維度分別為：一是合作性，即一方愿意滿足另一方愿望的程度；二是自我肯定性，即愿意滿足自身愿望的程度，托馬斯根據(jù)這兩個維度確定了五種處理沖突的行為意向。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理競爭（competing）：自我肯定但不合作。協(xié)作（collaborating）：自我肯定且合作?；乇埽╝voiding）：自我肯定且不合作。遷就（accommodating）：不自我肯定但合作。折中（compromising）：合作性與自我肯定性均處于中等程度。第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突管理方式什么時候用什么時候不用競爭當時間很重要時當問題微不足道時當任何辦法都不好用時當對方缺乏專業(yè)技術(shù)時當對你來說問題非常重要時當問題復雜而且需要他方的參與并提供信息時當與有權(quán)力的對手共事時當需要長期的解決方案和做出貢獻時協(xié)作當問題復雜而且需要他方的參與并提供信息時當需要做出貢獻時當處理戰(zhàn)略性問題時當需要長期的解決方案時當時間緊迫時當他人不感興趣或不具備技能時當由于存在不同的價值觀念而產(chǎn)生沖突時第2節(jié)人際關(guān)系技能三、沖突管理沖突管理方式什么時候用什么時候不用回避當問題微不足道時當沖突激化且雙方需要冷靜時當需要長期的解決方案時當你負責解決沖突時遷就當問題對你來說不重要時當你的知識有限時當存在長期的業(yè)務往來時當你沒有權(quán)力時當他方缺乏道德時當你確定自己是正確的時折中當目標明顯對立時當雙方勢均力敵時當需要快速解決時當力量明顯不均衡時當問題復雜時當需要長期的解決方案時當沖突根源于不同的價值體系時本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團隊技能04.領導力開發(fā)一、會議管理二、授權(quán)三、壓力管理第3節(jié)團隊技能一、會議管理古斯和肖（Guth&Shaw，1980）提出領導者召開會議的五個竅門：召開會議的竅門第3節(jié)團隊技能二、授權(quán)授權(quán)的益處對領導者而言，授權(quán)可以為領導者節(jié)省時間，他們可以把時間投入到只有領導者適合或勝任的活動中去，提高工作效率，為群體的長期利益著想。對追隨者而言，他們可以在授權(quán)中成長，領導者將重要任務委派給追隨者，這種“干中學”的方式，發(fā)揮了員工的主動性和創(chuàng)造性，增加了實踐經(jīng)驗。對組織而言，善于授權(quán)能有效地激勵員工，提高員工的工作滿意度，在整個組織中激發(fā)創(chuàng)新能力，鞏固組織結(jié)構(gòu)。第3節(jié)團隊技能二、授權(quán)授權(quán)需要遵循的原則信任原則動態(tài)原則授權(quán)原則可控原則權(quán)責統(tǒng)一原則第3節(jié)團隊技能二、授權(quán)授權(quán)需要遵循的原則信任原則。領導者要么不授權(quán)，一旦授權(quán)，要表現(xiàn)出對下屬能力的充分信任，切勿中途干涉下屬的工作。可控原則。授權(quán)是將權(quán)力下放給下屬，這個過程要講求“度”的原則，領導者要把握對工作任務的可控性。權(quán)責統(tǒng)一原則。在授權(quán)過程中，上級給下屬賦予多大的權(quán)力和自由度，下屬需要承擔相應的責任，賦予的權(quán)力越大，下屬承擔的責任就越大。動態(tài)原則。動態(tài)授權(quán)講求靈活性。第3節(jié)團隊技能二、授權(quán)合理授權(quán)的方法第3節(jié)團隊技能三、壓力管理壓力可能是由環(huán)境產(chǎn)生的，也可能是人們對構(gòu)成挑戰(zhàn)或威脅的情境做出的反應。壓力在一些人眼中可能是具有挑戰(zhàn)性的、值得一試的，在另一些人眼中則可能就是有威脅性的、令人苦惱的。壓力有時可以促進績效，增加動力，但過大的壓力會使員工績效惡化、情緒低落，進而使組織績效低下。領導者要時刻監(jiān)控自己和下屬的壓力水平，形成定期關(guān)注壓力水平的習慣，還要善于識別導致壓力的根源。領導者應提倡一種健康的生活方式，學會放松，構(gòu)建一個親密、支持性的關(guān)系網(wǎng)，全面看待事物。本章目錄01.個人技能02.人際關(guān)系技能03.團隊技能04.領導力開發(fā)第4節(jié)領導力開發(fā)領導力是一種特殊的人際影響力，按照分布式領導的理念，組織中的每個員工（包括領導者）都有機會且能夠影響他人，同時也會接受他人的影響。因此，每個員工應該在實踐中不斷學習上述技能，根據(jù)自身和組織環(huán)境的需要，接受培訓和教育，更新思想觀念，提升團隊和組織績效，這就需要組織重視領導力的開發(fā)。第4節(jié)領導力開發(fā)領導力開發(fā)的四個階段第4節(jié)領導力開發(fā)領導力開發(fā)的實踐方式實踐描述發(fā)展目標優(yōu)點缺點360度反饋經(jīng)過組織并呈現(xiàn)給個體的多來源績效評估自我知識，行為改變綜合的描述，廣泛的參與大量的數(shù)據(jù)，沒有指導如何變革訓練實踐的，聚焦目標的一對一學習方式自我知識，行為改變，職業(yè)發(fā)展個體化的，集中的感到恥辱（補習），費用高導師制建議/發(fā)展的關(guān)系，常常和更資深的管理者一起寬泛的理解，進步催化劑，課程學習/避免錯誤強烈的個人聯(lián)系同輩妒忌，過于依賴網(wǎng)絡化與不同功能和領域的人加強聯(lián)系