人力資源管理中級經(jīng)濟師專業(yè)知識與實務(wù)復習資料

人力資源管理中級經(jīng)濟師復習資料第一局部組織行為學第一章組織鼓勵第二章領(lǐng)導行為第三章組織設(shè)計與組織第一章組織鼓勵需要與動機鼓勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有當其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠為組織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機水平的上下。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被鼓勵起工作動機的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是鼓勵〞,鼓勵起每一個員工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想鼓勵員工,首先要了解需要和動機的概念。一、需要與動機(一)需要的概念需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、爰等的社會需要。需要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在到達目標、滿足需要時才會緩解或消除。(二)動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機又分為內(nèi)源性動機(又稱內(nèi)在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。內(nèi)源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬,或為了防止懲罰而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作奉獻的時機以及充分實現(xiàn)個人潛力的時機；而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。二、鼓勵及其類型鼓勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說,鼓勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標。鼓勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。鼓勵的類型是指對不同鼓勵方式的分類,從鼓勵內(nèi)容的角度可以將鼓勵分為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵,從鼓勵作用的角度可分為正向鼓勵和負向鼓勵,從鼓勵對象的角度可分為他人鼓勵和自我鼓勵。需要層次理論(一)需要層次馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)平安需要,主要針對身體平安(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟平安(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休方案)的需要,以防止身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認同、受重視等需要。(5)自我實現(xiàn)的需要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(二)主要觀點(1)需要層次理論認為人均有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要鼓勵源,已獲得根本滿足的需要不再具有鼓勵作用。(3)這五種需要層級越來越高,當下一層次的需要在相當程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為根本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的鼓勵措施。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。如果想要鼓勵一個人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的鼓勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會有較好的鼓勵作用。(3)該理論還說明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來鼓勵員工,效果會很??；但如果著眼于員工更高層次的需要,對員工的鼓勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡送,因為其符合人們的直覺經(jīng)驗,易于理解。但是,實證研究說明這一理論并不十分可靠和準確:五種層次的需要并不嚴格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有鼓勵作用,也不是只有當?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有鼓勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復雜多變的實際環(huán)境。雙因素理論(一)主要內(nèi)容雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的,此理論又稱“鼓勵-保健因素理論〞,簡稱為“雙因素理論〞。傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。為此,赫茲伯格區(qū)分了鼓勵因素和保健因素。鼓勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到鼓勵的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。需要層次理論針對的是人類的需要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。雙因素理論中的保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導致滿足。雙因素理論中的鼓勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意,有效充分地鼓勵員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能鼓勵員工；要想鼓勵員工,就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。具體來說,管理者要調(diào)發(fā)動工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類鼓勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用的一例,該管理措施強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進度,正是采納了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂,使之與實證研究的結(jié)果一致化,提出了ERG理論,認為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence),指個體的生理需要和物質(zhì)需要,或個體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要〞和局部“平安需要〞相對應(yīng)。(2)關(guān)系需要(Relation),指個體維持重要人際關(guān)系的需要.這與馬斯洛需要層次理論中局部“平安需要〞、全部“歸屬和愛的需要〞和局部“尊重需要〞相對應(yīng)。(3)成長需要(Growth),指個體追求自我開展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中局部“尊重需要〞和全部“自我實現(xiàn)需要〞相對應(yīng)。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類,該理論的獨特之處在于:他認為,各種需要可以同時具有鼓勵作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時,奧爾德佛提出了“挫折—退化〞的觀點,認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強。相比而言，ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要,很好地補充了馬斯洛需要層次理論的缺乏,更全面地反映了社會現(xiàn)實:大們可以同時追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化。比方一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會太在意薪酬的上下；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下,個體需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論,認為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。1.成就需要成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點,其中之一是選擇適度的風險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標,而是現(xiàn)實的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事,也不愿冒太大的風險去做那些不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個特點是,有較強的責任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織奉獻,而且希望從工作中實現(xiàn)和表達出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。責任心和進取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導自成系統(tǒng)的部門或是擔當各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人第三個特點是,喜歡能夠得到及時的反響。他們喜歡及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就需要高的人安排績效比擬明顯的,具有公開影響力的工作尤為適宜。研究說明,成就需要的上下與工作績效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。2.權(quán)力需要此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令〞,十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具有競爭性和能表達較高地位的場合或情景,他們可能會追求出色的成績,因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個人在組織中的地位越高,其權(quán)力需要也越強,越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。3.親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱,因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠愉快地工作,但是在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。(二)在管理上的應(yīng)用在對員工實施鼓勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的鼓勵措施。例如成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承當適度的風險以及及時得到工作情況的反響。此外,在組織人事安排上,測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和開展起鼓勵員工成就需要的訓練方法,以便提高組織效率。公平理論(一)主要內(nèi)容在組織中,對員工賦予的責任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的鼓勵起著重要的作用。亞當斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比擬,來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或奉獻給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作平安等。需要注意的是,員工比擬的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺,而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。員工進行公平比擬時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比擬包括組織內(nèi)自我比擬——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比擬,也包括組織外自我比擬——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比擬；橫向比擬包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比擬,也包括組織外他比——員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比擬。如果員工通過比擬認為自己的付出與收益不成比例,則會強烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷。一般說來,薪資水準、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比擬全面,常常以他人為比擬對象,進行橫向比擬；而薪資水準、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比擬。(二)恢復公平的方法當人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時,如果感到不公平,則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會采取措施恢復平衡,實現(xiàn)公平。不公平包括薪酬缺乏,即認為自已的產(chǎn)出/投入比過低,還包括報酬過度,即認為自己的產(chǎn)出/投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡:(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬缺乏的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬缺乏的員工向上級匯報對照者工作不夠努力,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺,例如,感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對對照者的知覺,例如,感到報酬缺乏的員工認為對照者比原先想象的要好一些。(4)改變參照對象。例如認為原先的對照者過于特殊,而去重新選擇一個自己認為適宜的對照者。(5)辭職。這也是比擬常見的感到報酬缺乏的員工選擇的解決方案。(三)在管理上的應(yīng)用(l)根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。(2)因為公平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導或調(diào)整報酬。期望理論(一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上到達某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。具體來說,該理論認為動機是三種因素的產(chǎn)物:個人需要多少報酬(效價),個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望),以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具)。這個關(guān)系可以用下式表達:效價×期望×工具=動機(1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強烈希望得到升職,那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。(2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。例如,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。(3)工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為根底的,那么工具的估計值就會高；反之,如果報酬決策的根底是模糊不清的,或是員工疑心管理上有偏袒,那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因為只有在員工重視獎賞,知道達標的可能性和知道怎樣做才能到達目標時,以及到達目的和獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會有高工作動機,愿意付出努力。(二)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。以實例來看,如果提出“當年利潤翻倍,獎金翻倍〞的組織目標,則鼓勵起員工工作動機的可能性較小,因為報酬的效價雖高(獎金可觀),但實現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無法到達。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成,發(fā)獎金50元〞,恐怕也缺乏以激發(fā)動機,因為目標雖較容易實現(xiàn),但其報酬太小,不值得努力。強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點,即認為當人們做出某種行為后,假設(shè)看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會成為控制行為的強化物,增加剛剛的行為。強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認為人是在學習、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果確實對行為有強大的控制作用,這一理論對解釋行為很有幫助。但嚴格地說,強化理論并不是地道的動機鼓勵理論,因為它無視人的內(nèi)在心理狀態(tài),動機概念本身不存在了,也就談不上什么鼓勵了。盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強化力,比方,雖然某員工工作很努力,績效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠,這時他反而會降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強化作用更能做出合理的解釋。目標管理(一)目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標管理的理論根底是鼓勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理的根本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。實施目標管理時可以自上而下來設(shè)定目標,將組織的目標層層具體化,明確化,分解為各個相應(yīng)層次(分公司、部門、個體)的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設(shè)置,所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標緊密聯(lián)系的目標。這樣,通過員工目標的完成,部門的目標也得以實現(xiàn),從而實現(xiàn)整個組織的目標。(二)目標管理的步素目標管理有四個要素:目標具體化,參與決策,限期完成,績效反響。(1)目標具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比方,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下〞等。(2)參與決策指在制定工作目標時,要求涉及目標的所有群體共同制定目標,并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。(3)限期完成指規(guī)定目標完成的時間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒有期限的目標等于毫無意義的目標,也就成為“無所謂〞的目標了。(4)績效反響指不斷地給予員工關(guān)于目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反響,使員工能及時地了解工作的進展,掌握工作的進度,從而及時地進行自我催促和行為矯正,最終如期完成目標。這種反響不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,肯定成績,發(fā)現(xiàn)缺乏,及時采取恰當?shù)拇胧?確保順利完成部門目標。比方,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進度報表,了解不同時期的工作業(yè)績,并同最終目標進行比擬。部門和組織可定期舉行工作匯報會,共同總結(jié)工作,探討實現(xiàn)目標的新策略。(三)效果評價各種資料說明,目標管理是相當流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標管理制度,或曾經(jīng)采用過一段時間。當然,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個案顯示,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過,許多問題往往不在于目標管理本身,而在于其他因素,如對這種管理有不實際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不愿意以目標達成率作為獎酬員工的依據(jù)等。參與管理(一)參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長,提高其對工作的興趣,而且可以促進管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時,參與管理也是促進團隊建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標,集體解決問題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會,參與政策制定小組,參與新員工甄選等。管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點:(1)當工作十分復雜時,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié),假設(shè)允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所奉獻。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞,使工作顯得更有趣,更有意義。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過,參與管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準的法則,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件:(1)在行動前,要有充裕的時間來進行參與。(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對參與并沒有太大的興趣,他們只關(guān)心完成自己的工作,而不希望承當更多的責任。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。當然,對于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力,還要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。(三)參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多鼓勵理論有背景關(guān)系,比方,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的鼓勵作用,給予員工成長、承當責任和參與決策的時機;同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個實例:——奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承當著許多原先屬于管理人的職責。當工廠產(chǎn)品滯銷時,這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一局部員工暫時解雇。——東方航空公司曾實行這樣的方案,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項決定之后,僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價值合計達5000萬美元?！绹患掖蟊ｋU公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會,討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的許多意見予以采納。從實踐看,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家,參與管理都有很深的根底。在美國,參與管理卻落后一些,原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。其實,越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導風格?？冃浇鹬?一)績效薪金制的概念績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的鼓勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為根底。績效薪金制的主要優(yōu)點在于他可以減少管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(即每件產(chǎn)品的報酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績效。績效薪金制同期望理論關(guān)系比擬密切。期望理論認為如果要使鼓勵作用到達最大化,就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證書,績效薪金制可以提高鼓勵水平和生產(chǎn)力水平。(二)績效薪金制的應(yīng)用績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。舉例來說,考爾特(Colt)實業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下,總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的根本年薪之外,還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森,1986年卻由于業(yè)績不佳,年薪被削減41%。對于普通員工,同樣也可采用紅利薪金。A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一局部是根據(jù)銷售績效發(fā)放的,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個人收入,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。(三)斯肯倫方案斯肯倫方案由美國麻省理工學院教授約瑟夫·斯肯倫提出,它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵〞的管理制度。斯肯倫方案的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意奉獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫方案有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套分享本錢降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最正確方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少本錢,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這局部本錢。斯肯倫方案的采用有的成功了,有的失敗了,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導行為特質(zhì)理論著名的歷史學家托馬斯·卡約爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過:“世界的歷史就是偉人的歷史〞。受到這種觀點的影響,早期的心理學家在看待領(lǐng)導問題的時候往往從特質(zhì)論人手,他們把研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為,領(lǐng)導者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導。從20世紀30年代開始,心理學家對特質(zhì)論進行了大量的研究,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素,以便將領(lǐng)導者和非領(lǐng)導者以及成功的領(lǐng)導者和失敗的領(lǐng)導者的特質(zhì)進行區(qū)分。這說明,試圖找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導者的努力是失敗的。但是還有研究說明,有一些特質(zhì),如有智慧、支配性、自信、精力充分、富有專業(yè)知識等,是與成功的領(lǐng)導者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導者成功的可能性,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導者的成功。對于領(lǐng)導者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì),吉伯認為,要想成為卓越的領(lǐng)導者,就必須具備以下特質(zhì):身強力壯,聰明但不能過分聰明,外向有支配欲,有良好的調(diào)適能力,自信。與吉伯的思路相似,斯道格迪爾進一步擴大了特質(zhì)的范圍,他認為領(lǐng)導者應(yīng)該具有以下特質(zhì):對所完成的工作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒:解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷,所以在解釋領(lǐng)導行為方面并不十分成功,他的缺乏表現(xiàn)在:(1)無視了下屬的需要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性:成功的領(lǐng)導可能需要具備許多特質(zhì),但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。(3)無視了情景因素:特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導權(quán)力的大小等情景因素的影響,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導在各自的組織中都可以工作得非常出色。(4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果:特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因為具有某些特質(zhì)才導致成功,還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。例如,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與管理高的績效之間有很好的相關(guān)關(guān)系,但這并不能說明到底是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效,還是因為擔任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。改變型領(lǐng)導理論伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領(lǐng)導強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。與交易型領(lǐng)導相反,改變型領(lǐng)導則是通過更高的理想和組織價值觀來鼓勵他的追隨者們,改變型領(lǐng)導能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導風格來影響員工(如增強員工的動機)和團隊(如調(diào)解團隊內(nèi)部的沖突)的績效。交易型領(lǐng)導者的特征和方法1.一致性的獎勵:承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。2.過失管理(積極型):觀察和尋找對于標準的背離,采取修正行動。3.過失管理(消極型):僅在標準沒有滿足時進行干預(yù)。4.放任:放棄責任,防止做出決策。改變型領(lǐng)導者的特征和方法1.魅力:提供任務(wù)的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。2.鼓勵:持續(xù)的高期望,鼓勵努力,用簡單的手段表達重要的意圖。3.智慧型刺激:提升智慧,理性和謹慎的解決問題。4.個性化關(guān)心:給予個人關(guān)注,個性化地對待每名員工的培訓和建議?；谧约旱难芯拷Y(jié)果,伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導者依靠的是消極型過失管理,所以交易型領(lǐng)導是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導則導致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓和開展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導,會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。魅力型領(lǐng)導理論羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導的根底上提出了魅力型領(lǐng)導理論。魅力型領(lǐng)導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領(lǐng)導者。魅力型領(lǐng)導者的追隨者認同他們的領(lǐng)導者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導者對其追隨者產(chǎn)生影響,因而魅力型領(lǐng)導者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。最新研究說明,當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時,魅力型領(lǐng)導者的效果將會得到進一步地強化。同其他領(lǐng)導理論一樣,魅力型領(lǐng)導理論也需要進一步的研究。例如魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境,也包括對現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對于魅力型領(lǐng)導的研究除了研究領(lǐng)導者自身的特質(zhì)外,還必須考慮到領(lǐng)導者所處的情境,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個正面的英雄,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導的一個成份。路徑——目標理論路徑——目標理論是由羅伯特·豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同鼓勵的期望理論相結(jié)合。路徑——目標理論認為,領(lǐng)導者的主要任務(wù)是幫助下屬到達他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于未來的。該理論認為領(lǐng)導的鼓勵作用在于:第一,使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二,為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導行為:(1)指導式領(lǐng)導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導:主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導:設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最正確水平。豪斯假定領(lǐng)導者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等。二是下屬的個人特征,如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的,則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬,指導式的領(lǐng)導則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導更為滿意,而外控型下屬對指導式領(lǐng)導更為滿意。對路徑—目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領(lǐng)導者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的缺乏,就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚,員工有能力和經(jīng)驗處理工作,則不必浪費時間進行指導,否則會被視為是多余的。權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認為,團隊績效的上下取決于領(lǐng)導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導風格屬于工作取向還是人際取向,費德勒創(chuàng)造了“最不喜歡的工作伙伴〞量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領(lǐng)導者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領(lǐng)導者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、標準化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。通過這三個維度的互相組合,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費德勒認為兩種領(lǐng)導風格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個汽車總裝生產(chǎn)線的班組,其工作是結(jié)構(gòu)化的,其主管的職位權(quán)力非常的強。如果領(lǐng)導者——成員關(guān)系是正面的,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導。費德勒的模型說明,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下,員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感,而領(lǐng)導者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導者們會覺察到任務(wù)導向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導者是更有效的。領(lǐng)導--成員交換理論通常,我們一般假定領(lǐng)導者對同一團體內(nèi)的成員會同樣對待,報有公平的態(tài)度。但是實際情形卻并非如此。領(lǐng)導者對待同一團體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此,喬治·格雷恩及其同事提出領(lǐng)導——成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導——成員交換理論認為,團體中領(lǐng)導者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人〞和“圈外人〞的類別。對于同一個領(lǐng)導者而言,屬于“圈里人〞的下屬與領(lǐng)導打交道時,比“圈外人〞有更少的困難,能夠感覺到領(lǐng)導者對他們更負責。同樣,領(lǐng)導者傾向于對“圈里人〞比“圈外人〞投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導權(quán)威。同時,有研究報告指出,在工作中,“圈里人〞比“圈外人〞承當更高的工作責任感,對于其所在的部門奉獻更多,績效評估也更高。格雷恩及其同事強調(diào)LMX的推進分為四個階段:①區(qū)分領(lǐng)導——下屬的二元探索；②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導——成員交換理論認為,這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說,領(lǐng)導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一局部,下屬通過他們的反響也在改變領(lǐng)導者的自我形象。領(lǐng)導者和下屬兩者都作為個體,通過團體進行反響。早期關(guān)于領(lǐng)導的研究(一)勒溫的民主與專制模式衣阿華大學在勒溫的領(lǐng)導下,于20世紀30年代進行了一系列有關(guān)領(lǐng)導行為的先驅(qū)研究。他們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式,但是該研究有一個重要的副產(chǎn)品,即是對組織生產(chǎn)行為的觀察。他為10歲的男孩成立假設(shè)干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。每個俱樂部有三種領(lǐng)導類型:專制、民主和放任。研究發(fā)現(xiàn),附屬于專制型領(lǐng)導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當專制型領(lǐng)導離開或?qū)㈩I(lǐng)導氣氛變得更輕松一些時,表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在放任型和專制型之間。雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動推廣到成人復雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實驗變量沒有得到控制,但是這些實驗是最早試圖用科學的方法探索領(lǐng)導者風格對組織影響的研究。同時,其一般性的結(jié)論,即不同的領(lǐng)導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反響,在后來的理論中得到了驗證。(二)斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在1948年綜合分析了1904-1947年間124項特質(zhì)研究,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導特質(zhì):智力；機敏；洞察力；責任；主動性；堅決；自信；善于社交。他的這一研究還發(fā)現(xiàn),一個個體不可能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為領(lǐng)導者,領(lǐng)導者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導者行使職能的情景相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)說明,領(lǐng)導不是一個被動的狀態(tài),而是產(chǎn)生于領(lǐng)導者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導行為和領(lǐng)導情景的領(lǐng)導研究理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于1948-1970年間的163項研究的分析結(jié)果,更為恰當?shù)刂赋?人格和情景都是決定領(lǐng)導的因素。該調(diào)查鑒別了10個與領(lǐng)導相關(guān)的特質(zhì),包括:推動責任和任務(wù)的完成;精力充分和對目標執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力；自信和自我認同感；愿意接受決策和行動的結(jié)果；準備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學在20世紀40年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導的行為研究。他們使用領(lǐng)導行為描述問卷來分析各種團體和情景中的領(lǐng)導。他們的研究事先并不強調(diào)領(lǐng)導行為是否有效,即“好領(lǐng)導〞與“壞領(lǐng)導〞,而是尋找領(lǐng)導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上:關(guān)心人和工作管理。(1)關(guān)心人是指領(lǐng)導者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議與情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。(2)工作管理是指領(lǐng)導者為了到達目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標。高度工作取向的領(lǐng)導者關(guān)注員工的工作,要求維持一定的績效水平,并強調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導,比其他類型的領(lǐng)導(在兩個維度上都低,或在一個維度上低,在另一個維度上高)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學開始研究領(lǐng)導行為的同時,密西根大學也在獨立進行同樣的工作:研究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導行為。他們通過測驗、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法,也得到了兩個描述領(lǐng)導行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導者關(guān)注人際關(guān)系,主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導風格與團體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導風格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導作風。與俄亥俄模式相比擬,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領(lǐng)導風格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領(lǐng)導風格畫成一個二維坐標方格,方格的縱坐標是“關(guān)心人〞,橫坐標是“關(guān)心任務(wù)〞。這也是與先前的俄亥俄模式中的關(guān)心和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務(wù)取向相對應(yīng)。在方格中有五種根本風格,描述了關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。位于坐標(1,1)位置的領(lǐng)導風格稱為“無為而治〞,管理者既不關(guān)心任務(wù),也不關(guān)心人。相反,(9,9)既關(guān)心任務(wù),又關(guān)心人,被該理論認為這是最理想的領(lǐng)導風格。還有諸如(5,5)的“中庸式″領(lǐng)導風格,對人極端關(guān)注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部〞領(lǐng)導風格,以及對任務(wù)極端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)〞領(lǐng)導風格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來表達。領(lǐng)導者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德開展出的生命周期(又稱情景領(lǐng)導)理論認為,影響領(lǐng)導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指個體對自已的行為負責任的能力與意愿,包括兩個方面:(1)工作成熟度:指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高,執(zhí)行任務(wù)的能力越強,越不需要他人的指揮。反之,則需要對其工作進行指導。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高,自覺性越高,越不需要外力推動。反之,則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導風格：(1)指導式(高工作一低關(guān)系):領(lǐng)導規(guī)定工作任務(wù)、角色職責,指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作——高關(guān)系):領(lǐng)導不僅表現(xiàn)出指導行為,而且富于支持行為。(3)參與式(低工作一高關(guān)系):領(lǐng)導與下屬共同決策,領(lǐng)導提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系):領(lǐng)導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強調(diào)了被領(lǐng)導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導方式,以求得最正確績效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來,人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導角色和領(lǐng)導技能上來了。領(lǐng)導者的技能成功的領(lǐng)導依賴于適宜的行為、技能和行動,領(lǐng)導者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(一)技術(shù)技能技術(shù)技能是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。例如,會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能,就是他們各自的技術(shù)技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上,技術(shù)技能是工作績效的主要特點。但是當員工升職并擁有領(lǐng)導責任后,他們的技術(shù)技能就會顯得相對不重要了。作為經(jīng)理,他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能；在許多情況下,他們根本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實踐。實際上,許多企業(yè)的高層領(lǐng)導對企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細節(jié)并不熟悉。(二)人際技能人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領(lǐng)導行為的重要局部之一。(三)概念技能概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力,例如,長期方案就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關(guān)心的是人,技術(shù)技能涉及的則是事。領(lǐng)導技能分析說明,不同層次的管理者需要的三種技能的相比照例是不同的。管理層級越高,工作中技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領(lǐng)導者有時無法勝任副總裁的職位,因為他們的領(lǐng)導技能的結(jié)構(gòu)不適合更高的管理職位的要求,特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。(四)技能開展領(lǐng)導技能的開展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導能力的培養(yǎng),通過學習獲得知識和方法,并在此根底上得到提高。另一種是輔導,講師和領(lǐng)導者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來開展領(lǐng)導技能。決策過程(一)西蒙的決策階段研究通常把決策過程分為一系列的階段。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為決策過程可以分為三個階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環(huán)境進行搜索,確定決策的情景。(2)設(shè)計活動:這是第二個階段,包括探索、開展和分析可能發(fā)生的行為系列。(3)選擇活動:最后一步,在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。(二)明茨伯格的決策階段與西蒙的理論相對應(yīng),在組織行為中實際采用的是明茨伯格及其同伴所提出的決策階段:(1)確認階段:認知到問題或時機的產(chǎn)生,進行診斷。有研究說明,與人們的常識相反,對于緊急的、嚴重的問題,人們在決策過程中往往并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)的、全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。(2)開展階段:個體搜尋現(xiàn)有的標準程序或者解決方案,或者設(shè)計全新的、量身定做的解決方案的過程。有研究說明,設(shè)計過程是一個探索和試誤的過程,在這個過程中,決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。(3)選擇階段:確定最終的方案。一般有三種選擇方法:在決策者經(jīng)驗或者知覺的根底上進行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的根底上對備選方案進行分析；一組決策者成員之間相互權(quán)衡。無論是西蒙還是明茨伯格的階段劃分,階段之間都是有明確界限的。決策過程作為一個動態(tài)的過程,在每個階段都存在許多反響環(huán)路。對于組織而言,這個動態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義,制定正確的戰(zhàn)略選擇的決策過程可以導致整個組織的決策成功。決策模型(一)經(jīng)濟理性模型根據(jù)經(jīng)濟理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。(2)存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進行選擇。(3)決策者可以知道所有備選方案。(4)對計算復雜性無限制,可以通過計算選擇出最正確備選方案。(5)對于概率的計算不存在任何困難性。由此可見,決策者是完美的,有能力使組織目標最大化,使得邊際本錢等于邊際收益。雖然這個模型過于理想化,并不能夠很好地描述現(xiàn)實的決策行為,但是該模型對于有效決策還是有著重要的奉獻。許多成功的大型公司依靠強大的數(shù)據(jù)支持,仍然采用這種模型進行決策。(二)有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認為:(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。他們滿意于這樣的簡化,因為他們相信真實世界絕大局部都是空洞的。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則,決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。(4)由于決策者認知的是簡化的世界,因此可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習慣來進行決策。這些技術(shù)不要求非常高的思維和計算的能力。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體貌在程度上,而非質(zhì)的差異上。(三)社會模型與理性模型相對的另一端,是來自心理學的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的,人類沒有方法進行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述,但是都同意心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。例如所羅門·阿什的一致性實驗說明,人們會迫于團體壓力,做出非理性的選擇。另外,有一局部決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個:(1)工程的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于工程的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。(2)心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應(yīng)當采用的行為更加激進的措施)。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防御機制未啟動。(3)社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續(xù)維持或增加錯誤行為。(4)組織的決定因素:不僅工程和任務(wù)的特點可以導致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。從投入的增加以及其他心理機制可以看到,人作為具有復雜思想的個體,在管理決策中扮演著重要的角色。有些管理行為雖然是非理性的,但確實存在于現(xiàn)實之中。決策風格除了對于決策模型是否是理性的關(guān)注之外,另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸納到兩個維度:價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。這兩個維度上各有上下的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風格:(1)指導型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題的時候一般是有效的、符合邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。這樣的決策者喜歡關(guān)注事實,迅速完成工作;同時也是行動取向的,關(guān)注近期效果;喜歡使用權(quán)力,喜歡有控制感。一般來說,指導型的決策者也會表現(xiàn)化專制的領(lǐng)導風格。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。喜歡對情景進行分析,傾向于過度分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案,使用更多的時間進行決策,對新的、不確定的情景的反響比擬好。他們也傾向于使用專制的領(lǐng)導風格。(3)概念型:決策者具有較高的模糊耐受性,并且傾向于對人和社會的關(guān)注。在解決問題的時候視角寬闊,喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而與盡可能多的人進行討論,然后根據(jù)直覺進行決策。同時他們喜歡冒險,擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。不過,有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決。(4)行為型:決策者具有較低的模糊耐受性,傾向于對人和社會的關(guān)注。這類決策者可以與他人進行很好的合作,喜歡公開交換意見的環(huán)境。他們樂于接受建議并提供支持和幫助,更喜歡口頭而非書面的信息。他們傾向于防止沖突,力爭使每個人都感到快樂。但是這種類型的決策者不喜歡困難的決策,尤其是當決策結(jié)果可能會給他人帶來不快的時候。研究說明,決策者通常使用多于一種的決策風格,這些風格可以表達出決策者的優(yōu)點和缺點,也可以解釋不同的管理者在分析相同信息之后,為什么會做出不同的決策。第三章組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述(一)組織設(shè)計的根本內(nèi)容組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計,根本內(nèi)容包括以下兩個方面:1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標,對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是根據(jù)企業(yè)的變化和開展目標,對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計,即組織結(jié)構(gòu)的變革。2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理標準、績效評估制度、鼓勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計,只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計,同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究?，F(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面含義:(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標,組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段。(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系。因此,組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu),實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有:(1)職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作,及其比例和關(guān)系。(2)層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。(3)部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。(4)職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)包含三個要素:①復雜性。復雜性指的是任務(wù)分工的層次、細致程度。②標準性。標準性是指使用規(guī)則和標準處理方式以標準工作行為的程度。③集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個要素結(jié)合起來,便可以說明一個組織的結(jié)構(gòu)面貌。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標志或參數(shù),稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個企業(yè)的根本情況,就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比擬和評價的根底。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個方面。①管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少,說明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復雜程度。管理幅度也稱為管理跨度,它是指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先,兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè),加大管理幅度,管理層次就少；反之,管理層次就多。其次,管理幅度與管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時,管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。②專業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度,具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè),如果科室機構(gòu)多,說明其分工精細,專業(yè)化程度較高。③地區(qū)分布地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布說明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復雜程度。一般來說,地區(qū)分布越廣,管理的復雜程度也就越高。④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有:職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。⑤關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能。⑥集權(quán)程度在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大局部集中于高層管理者手中,如果將企業(yè)的大局部的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層,則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低,或分權(quán)程度較高。⑦標準化標準化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度標準化的企業(yè)中,工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細,對于相同的工作職務(wù),不管人員更換與否,都不影響工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。⑧制度化程度企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中,各項制度用正式的經(jīng)過批準的書面文件來加以合法化,上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式,而在制度化程度低的企業(yè)中,各項工作和活動沒有正式的制度,決策往往是口頭決定或不成文的,相互間的信息交流也以口頭方式為主。⑨職業(yè)化程度職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度,或需要經(jīng)過較長時間的培訓才能勝任工作,那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度上下的指標。⑩人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術(shù)人員比率、中高級領(lǐng)導人員比率、管理人員比率、根本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標來表示。(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素除了上面提到的特征因素之外,影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境,即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同開展階段,其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),這就是組織設(shè)計的權(quán)變觀點。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(三)組織設(shè)計的程序:組織設(shè)計一般按如下八個步驟進行:(1)確定組織設(shè)計的根本方針和原則。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權(quán)制管理還是分級分權(quán)制等等。(2)進行職能分析和職能設(shè)計。職能設(shè)計的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計,確定企業(yè)的各項管理職能及其結(jié)構(gòu),并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個方面:根本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計是否正確合理,決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉(zhuǎn),因而,它是組織設(shè)計過程中的首要工作。(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架,即設(shè)計承當企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其權(quán)責。這一步是組織設(shè)計的主體工作?？蚣茉O(shè)計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行,但在實際設(shè)計過程中,往往將上面的兩種方法相結(jié)合,相互修正、經(jīng)屢次反復才最終將設(shè)計框架確定下來。(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設(shè)計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成局部,而聯(lián)系方式的設(shè)計卻是將這些組成局部連成整體,是保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵。(5)管理標準的設(shè)計。標準設(shè)計是進一步確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)到達的要求(管理工作的標準)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理標準。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、標準化,穩(wěn)固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。(6)人員配備和培訓體系的設(shè)計。要保證組織結(jié)構(gòu)運行,離不開組織結(jié)構(gòu)實施和運行的主體——“人〞。一般來說,在組織設(shè)計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況,而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運行的前提下,對人員的配備進行設(shè)計。而在人員配備設(shè)計實施時,要按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。(7)各類運行制度的設(shè)計。運行制度設(shè)計的主要內(nèi)容包括績效評估和考核制度、鼓勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行。(8)反響和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反響和修正,以適應(yīng)新的情況。組織設(shè)計的類型組織設(shè)計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為復雜。20世紀初,德國學者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式〞一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價、描述和比擬各種組織形式。1.行政層級式的決定因素(1)權(quán)力等級。權(quán)力等級是組織預(yù)先設(shè)定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍,是與一個人在等級中的級別直接有關(guān)的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中,權(quán)力集中程度較高,對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作,由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為標準化,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。(4)程序標準。程序標準是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。程序標準往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比擬強調(diào)規(guī)章和程序標準。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同,對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會有所差異。(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。(6)技術(shù)能力。技術(shù)能力是指個人技術(shù)、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。2.行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權(quán)、強調(diào)等級的管理不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。、(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式,所以又成為“法約爾模型〞。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)〞。1.職能制的主要特點(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織效勞。(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員:一類是直線指揮機構(gòu)和人員,對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力,另一類為參謀機構(gòu)和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發(fā)號施令,而是起業(yè)務(wù)上的指導、監(jiān)督和效勞作用。(3)管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,唯有最高領(lǐng)導才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導層,主要是廠長或總經(jīng)理。2.職能制的優(yōu)點(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的時機較多。(2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于開展專家及專門設(shè)備。(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業(yè)管理,提高工作效率。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu),專門從事某一項職能工作,在此根底上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。3.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產(chǎn)生,只注重整體工作中的某個局部,而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比擬狹窄,容易產(chǎn)生本位主義,造成許多摩擦和內(nèi)耗,使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比擬困難。(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。(4)企業(yè)領(lǐng)導負擔重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下,部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導才能解決,加上眾業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中,造成高層領(lǐng)導的工作負擔十分繁重。(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4.職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比擬單一、生產(chǎn)技術(shù)開展變化較慢、外部環(huán)境比擬穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動,以及按產(chǎn)品(或工程工程、規(guī)劃工程)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的假設(shè)干職能部門,又建立具有橫向報告關(guān)系的假設(shè)干產(chǎn)品部門(或工程小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式,也可以稱為“矩陣結(jié)構(gòu)〞。矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。1.矩陣組織形式的特點矩陣組織形式的主要特點有:(1)一名員工有兩位領(lǐng)導。例如,參加工程的有關(guān)人員,就要接受雙重領(lǐng)導。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面,接受原部門的垂直領(lǐng)導;在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面,接受工程經(jīng)理的領(lǐng)導。(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中,為了完成某一特定任務(wù),首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或工程經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間,以及工程小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸,到達彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時,才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。(3)產(chǎn)品部門(或工程小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如,在時間上,產(chǎn)品部門(或工程小組)可以是臨時的,即完成任務(wù)以后就