怎么做好組織績效管理工作

怎么做好組織績效管理工作首先要說明的是，績效管理跟諸多的管理工作一樣，遵從PDCA循環(huán)，但是，跟常規(guī)的管理工作不一樣的是，它涉及到利益，而且動則牽扯到大部分人的利益，所以，績效管理的變革屬于企業(yè)管理中一個相當復雜的環(huán)節(jié)。而績效管理管理的是誰的績效呢？簡單的，可以劃分為組織績效、個人績效，個人績效很好理解，每個月、每季度或者每半年公司hr對你進行考核，考核的結(jié)果就決定了你績效工資的高低，而此處我并不對個人績效進行評價，主要對組織績效進行闡述，因為我主要從事的也是組織績效的管理，即對集團型公司對所屬的子公司、分公司的績效管理。再詳細的講，一個大型的、集團型的公司，其往往會有多個業(yè)務，因而存在許多的下屬子公司或者分公司，而這種集團型的公司的總部，會有一個職能部門，專門負責對他們每年的績效的好壞進行考核，從而決定他的子公司、分公司的工資總額的高低、或者是其高層領導人員的年終獎的高低。整個組織績效管理的范疇，大致可包含績效指標的選取、績效考核方案的設計、考核方案的宣貫、執(zhí)行或者試行、跟蹤、監(jiān)督、反饋、修繕、落實獎懲等等環(huán)節(jié)，說簡單點，就是進行閉環(huán)管理，至于到底劃分為多少個環(huán)節(jié)，因人而異，但是道理都是一樣的。本文屬于整個組織績效管理工作系列文章的第一篇，大抵通過上述部分對組織績效的概念做一個普及。同時，再對通常大家比較關注的績效考核指標如何進行選取做一個心得的分享。到底績效考核指標該如何選擇？現(xiàn)在很多的管理類書籍，在關于指標選擇的時候，往往大談特談考核指標選擇的原則，譬如簡單實用、容易實行、有針對性、量化等等，但是存在最大的問題就是不夠有實操性；講了一堆的指標的選取的方法論，但是還是不夠清晰直白。我通俗易懂的講考核指標的幾個確定方式：第一、平衡記分卡這個可以說是最為復雜的考核指標確定方式，而且還和企業(yè)的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關，此處不做過深的介紹，簡單地說，通常的企業(yè)一般只會關注下面的企業(yè)一年到頭到底給自己掙了多少錢回來，僅僅關心短期的回報，從而會導致長期的發(fā)展存在問題，而提出平衡記分卡的管理學大師就站在兼顧短期與長期、財務與非財務等角度，提出了所謂”平衡“的概念，大家了解就夠了。第二、運營管理此處所說的運營管理，簡單的說，是指公司整體層面年度經(jīng)營計劃的計劃、實施、監(jiān)督、改善的過程，往往一個公司在制定年度經(jīng)營計劃的時候，首先各個員工制定年度工作計劃、各個部門據(jù)此再結(jié)合雜七雜八的因素制定部門的工作計劃、然后再匯總成為整個公司的年度經(jīng)營計劃，通常在對公司的員工、部門進行績效考核的時候，就可以圍繞他們自己制定的工作計劃，根據(jù)在每個考核周期里面的完成情況進行考核；而對組織績效而言，當每個下屬的子分公司都據(jù)此形成了自己的年度經(jīng)營計劃的時候，那么，便可以作為對其進行考核的重要參考依據(jù)之一，很多的考核指標便可以從中獲得。當然，這只是獲取考核指標的一個很好的來源之一，并不是全部。第三、過程記錄績效管理之所以稱為績效管理，還有一個重要環(huán)節(jié)就是日常的信息的搜集，也就是說在公司的日常運作當中，根據(jù)和其他部門的溝通、根據(jù)一些定期、不定期的檢查結(jié)果，可能會突然發(fā)現(xiàn)某個指標對公司的運營有著很大的影響，雖然這種補缺式的完善考核指標帶著滯后性，但是總比一直忽略這個指標要好很多，而這個就對績效管理人員的要求比較高了，需要保持一定的敏感度，對于一些領導講話中的要求、上級公司的要求、公司發(fā)展過程中所要求的需要納入考核指標體系的內(nèi)容做好記錄，這樣子，在后續(xù)的績效考核辦法修改當中，就可以作為很好的依據(jù)。當然，考核指標的來源方式，并不局限于上述幾種，但是績效管理的工作難點之一，就是他并不是一個部門說了算，需要高層領導推動，更需要整個公司大部分部門的共同參與，而這個關于績效管理中通常存在哪些問題，將在下文中進行講解?？冃гu價中常見的問題績效評價的科學性和準確性是每個組織追求的目標。但由于種種主客觀因素的影響，組織在績效評價工作中難免遇到各種各樣的問題。其中最常見的問題有兩種，一種是績效評價系統(tǒng)中存在的問題，另一種是評價主體主觀上的一些誤區(qū)。為了保證績效評價的準確性，我們必須要對評價中常見的問題予以重視，并盡可能規(guī)避。一、績效評價系統(tǒng)中的常見問題績效評價系統(tǒng)中存在的問題主要包括以下幾種。（1）評價目的不明確。有一些組織對績效評價的目的認識不清，只是將績效評價當作一項不得不完成的工作，為評價而評價，而不是將績效評價看作是組織提高管理水平和績效水平的一項系統(tǒng)工程，導致績效評價原本具有的功能和作用得不到有效的發(fā)揮。（2）評價標準缺失。通俗地講，評價標準解決的是對具體評價內(nèi)容進行等級劃分的問題，即目標值完成到什么程度，是“優(yōu)秀”“良好”還是“一般”。針對每一項評價內(nèi)容制定相應的評價標準是一個比較繁瑣的工程，因此許多組織省去了這一環(huán)節(jié)。但由于缺乏客觀統(tǒng)一的評價標準，評價主體在進行評價時只能憑借主觀判斷或個人喜好，這導致不同的評價主體對同一評價內(nèi)容看法不一，進而使被評價者產(chǎn)生不公平感，甚至影響整個績效評價系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。（3）評價周期不合理。有些組織的評價周期過長，導致有些短期的績效問題無法被及時發(fā)現(xiàn)和解決；而有些組織的評價周期過短，導致管理成本過高，組織成員抵觸。關于如何科學設定評價周期的問題，本章第四節(jié)將詳細講解。（4）評價方法選擇不當。績效評價的方法多種多樣，但每一種方法都有其適合評價的內(nèi)容。在進行績效評價時，組織要注意根據(jù)評價指標的特點來選擇適當?shù)脑u價方法。然而，在管理實踐中，許多組織忽視評價指標與評價方法的契合，試圖用一種方法“畢其功于一役”，導致績效指標衡量的偏差。本章第五節(jié)將對評價方法進行詳細講解。（5）評價結(jié)果運用不充分。績效評價的結(jié)果是對評價對象績效的如實反映，能夠體現(xiàn)評價對象的工作態(tài)度、行為和結(jié)果。如果不將評價結(jié)果運用到薪酬發(fā)放、職位晉升、培訓與開發(fā)等人力資源管理決策中，績效評價工作就會流于形式。二、評價主體誤區(qū)評價主體誤區(qū)是指在績效評價的過程中由于評價者主觀原因?qū)е碌恼`差、偏見和錯誤。這些誤區(qū)的存在既會影響績效評價結(jié)果的準確性，又可能危害上下級的關系。因此，管理者要充分認識這些誤區(qū)，并采取一定的措施規(guī)避。（一）常見的評價主體誤區(qū)常見的評價主體誤區(qū)一般有以下九種。1．暈輪效應暈輪效應（haloeffect）是指評價者受到評價對象的個別特性影響，形成對評價對象的整體印象，是一種以偏概全的認知偏誤。暈輪效應在我們的日常生活中經(jīng)常發(fā)生，人們往往有根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向。例如，某位管理者對下屬的某一績效要素（如“口頭表達能力”）的評價較高，導致其對該下屬其他績效要素的評價也較高。同樣地，下屬一般會對那些和顏悅色、比較客氣的上級有好感，雖然這樣的上級工作能力也許不強，但下屬往往傾向于給予這樣的上級較高的評價。2．邏輯誤差邏輯誤差（logicerror）指的是評價者在對某些有邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理方法而造成的誤差。例如，很多人認為“社交能力與談判能力之間有很密切的邏輯關系”，于是，評價者在進行績效評價時，往往會依據(jù)“既然社交能力強，談判能力當然也強”而對評價對象做出可能存在偏差的評價。3．寬大化傾向?qū)挻蠡瘍A向（leniencytendency）是指評價者對評價對象所做的評價往往高于其實際成績。寬大化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）評價者為了保護評價對象，避免留下不良績效的書面記錄，不愿意嚴格地評價；（2）評價者希望本部門員工的業(yè)績優(yōu)于其他部門員工的業(yè)績；（3）評價者對評價工作缺乏自信心，想盡量避免引起評價爭議；（4）評價要素的評價標準不明確；（5）評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的評價對象。在寬大化傾向的影響下，績效評價的結(jié)果會產(chǎn)生極大的偏差。具體而言，對績效出色的評價對象來說，他們會對評價的結(jié)果產(chǎn)生不公平感，從而影響其工作積極性。對于績效較差的評價對象來說，一方面，由于他們無法了解自己需要提高哪一方面的績效，導致其無法進行績效改進，只能維持現(xiàn)狀；另一方面，由于他們的績效評價記錄較好，即使管理人員想解雇他，也會由于缺乏理由而無法實現(xiàn)。4．嚴格化傾向嚴格化傾向（strictnesstendency）是指評價者對評價對象工作業(yè)績的評價有過分嚴格的傾向。嚴格化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；（2）懲罰頑固的或難以對付的評價對象；（3）促使有問題的員工主動辭職；（4）為有計劃的裁員提供證據(jù)；（5）減少憑業(yè)績提薪的員工的數(shù)量；（6）遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評價）。如果管理者對整個部門的績效評價過分嚴格，則其部門的員工在加薪和晉升方面都將受到影響；如果對某一特定員工的績效評價過分嚴格，則有可能受到該員工的指控。因此，管理者必須采取措施避免上述情況的發(fā)生。5．中心化傾向中心化傾向（centraltendency）是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導致評價結(jié)果的差距較小。例如，在圖示量表法中，雖然設計者規(guī)定了從第Ⅰ到第Ⅴ的五個評價等級，然而管理者很可能會刻意避開最高的等級（第Ⅴ等級）和最低的等級（第Ⅰ等級），將大多數(shù)評價對象都評定在第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ這三個等級上。中心化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）人們往往不愿意做出“極好”“極差”之類的極端評價；（2）對評價對象不夠了解，難以做出準確的評價；（3）評價者對評價工作缺乏自信心；（4）評價要素的說明不完整，評價方法不明確；（5）有些組織要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，以免引起爭議。6．首因效應首因效應（primacyeffect），亦稱第一印象誤差，是指評價對象在初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。例如，某員工在剛剛進入某個部門之初工作熱情很高，很快取得了良好的業(yè)績，給他的上級留下了深刻的印象。然而，該員工實際上在整個績效評價周期的工作績效并不是很好，但上級還是根據(jù)最初的印象給了他較高的評價。7．近因效應近因效應（recencyeffect）是指評價對象在績效評價周期最后階段的績效表現(xiàn)對評價者評價其在整個績效評價周期的績效表現(xiàn)的影響較大。例如，許多組織的績效評價周期為一年，當評價某一具體的評價要素時，評價者很難回想起評價對象在整個評價周期中與該評價要素相關的行為與結(jié)果，評價者往往對評價對象的近期行為表現(xiàn)記憶較為清晰并據(jù)此做出評價，這便造成了近因效應。此外，評價對象往往也會在評價之前的幾天或幾周里表現(xiàn)積極，試圖給評價者留下深刻印象。8．評價者個人偏見組織行為學理論指出，當以某人所在的團體特點為基礎對某人進行判斷時，就稱評價受到了刻板印象（stereotyping）的影響。也有人使用“評估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象。在這里，我們將之稱為“評價者個人偏見”。評價者個人偏見是指評價者在進行各種評價時，可能在評價對象的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為、人格特征相近或私人關系較好的人。組織應通過開展評價主體培訓，使評價者盡量拋棄個人偏見，進行公正客觀的評價。9