現(xiàn)代設(shè)備管理的理論與實(shí)踐

2023/12/181現(xiàn)代設(shè)備管理

的理論創(chuàng)新與實(shí)踐2023/12/182一、現(xiàn)代設(shè)備管理理論的創(chuàng)新(全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM)2023/12/183全員生產(chǎn)維修TPM〔TotalProductiveMaintenance)特點(diǎn)是三全：全效率，全系統(tǒng)，全員。全效率：又稱綜合效率。以提高綜合效率為目標(biāo)，追求設(shè)備運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性。全系統(tǒng)：設(shè)備設(shè)計(jì)階段采用可靠性、維修性設(shè)計(jì)，進(jìn)行設(shè)備的維修預(yù)防；使用階段實(shí)施預(yù)防維修；對(duì)重復(fù)故障采取改善維修。建立以設(shè)備一生為對(duì)象的生產(chǎn)維修機(jī)制。全員：操作者的自主維修。涉及設(shè)備壽命周

2023/12/184期各環(huán)節(jié)的所有部門及員工均應(yīng)參加設(shè)備的綜合管理。TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。小組自主活動(dòng)、5S活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢制等都是具有鮮明“全員〞特色的管理模式。小組自主活動(dòng)的目的通過各種鼓勵(lì)手段是員工的自主意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，使員工自覺、自發(fā)地開展TPM

2023/12/185管理中的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)設(shè)備非方案停機(jī)時(shí)間為零；由生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零；生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零〞的目標(biāo)。所謂“5S〞活動(dòng)的內(nèi)容就是：整理：將工作場所的各類物品有序地進(jìn)行整理、擺放，以便有條不紊地開展各項(xiàng)作業(yè)；整頓：將要使用的各類物品根據(jù)定量、定位、使用頻率大小、標(biāo)記化的原那么，合理地加以布置，以便

2023/12/186作業(yè)時(shí)能夠快速取用；清掃：將作業(yè)場所中的灰塵、油污、垃圾清掃干凈，創(chuàng)造一個(gè)舒適的作業(yè)環(huán)境；清潔：去除各類污染源〔如廢水、廢氣等〕，杜絕各類跑、冒、滴、漏現(xiàn)象；素養(yǎng)：員工應(yīng)具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，遵章守紀(jì)。5S中的素養(yǎng)是核心。員工具有良好的素養(yǎng)，其余四項(xiàng)就容易形成制度。2023/12/187設(shè)備的點(diǎn)檢就是根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、周期對(duì)設(shè)備的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行狀態(tài)檢查，將可能發(fā)生的故障隱患消除在萌芽狀態(tài)。點(diǎn)檢的特點(diǎn)是：定人、定點(diǎn)、定量、定周期、定標(biāo)準(zhǔn)、定方案、定記錄、定作業(yè)流程。設(shè)備點(diǎn)檢在實(shí)施過程中可以分為三個(gè)層面進(jìn)行，即操作工人進(jìn)行的崗位點(diǎn)檢；專業(yè)點(diǎn)檢員進(jìn)行的定期點(diǎn)檢以及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行的精密點(diǎn)檢。

2023/12/188三級(jí)點(diǎn)檢的具體方式為：種類點(diǎn)檢方法責(zé)任主體周期內(nèi)容崗位點(diǎn)檢運(yùn)轉(zhuǎn)前后或運(yùn)轉(zhuǎn)中，憑人的感官進(jìn)行檢查判斷生產(chǎn)、運(yùn)行崗位按點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)壓力、溫升、潤滑、泄漏、松動(dòng)、異音等專職點(diǎn)檢運(yùn)轉(zhuǎn)前后或運(yùn)轉(zhuǎn)中，憑人的感官或借助工具、儀器進(jìn)行檢查判斷專職點(diǎn)檢員

按點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)振動(dòng)、磨損、參數(shù)、劣化程度、給油脂狀況等精密點(diǎn)檢使用專用設(shè)備或精密儀器有針對(duì)性的、不定期地進(jìn)行專項(xiàng)測試或解體檢查專（兼）職點(diǎn)檢員按專項(xiàng)檢測計(jì)劃物理量定量檢測、母材化（檢)驗(yàn)、探傷、失效分析等2023/12/189缺陷處理點(diǎn)檢過程控制驗(yàn)收試車生產(chǎn)定修評(píng)價(jià)定修準(zhǔn)備備件材料準(zhǔn)備組織機(jī)構(gòu)人力資金平衡確認(rèn)缺陷公司設(shè)備部生產(chǎn)部協(xié)力單位生產(chǎn)廠定修模型定修時(shí)間計(jì)劃定修施工方案

計(jì)劃平衡下發(fā)

點(diǎn)檢定修制的業(yè)務(wù)流程2023/12/18102023/12/1811自1971年日本推廣全員生產(chǎn)維修以來,情況發(fā)生了很多變化,內(nèi)容也不斷充實(shí)和完善。其主導(dǎo)思想是將局限于生產(chǎn)部門的TPM推廣到包括開發(fā)、經(jīng)營、管理等所有部門的普及全工廠的TPM,以此追求整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率。與此對(duì)應(yīng),TPM的目標(biāo)、研究對(duì)象都由“設(shè)備〞推廣到“整個(gè)〞生產(chǎn)系統(tǒng),這就賦于了TPM以更廣泛的意義。根據(jù)新的解釋，TPM中的“三全〞指的是生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合效率化、生產(chǎn)系統(tǒng)的壽命周期全過程以及2023/12/1812包括生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)營、管理的所有部門和全體成員。追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率那么是使“災(zāi)害為零,廢品為零,故障為零〞,而不單是追求生產(chǎn)效率最高。新的觀點(diǎn)也為“維修〞賦予了廣義的解釋,使其不單指生產(chǎn)系統(tǒng)的使用、維修階段,而是以生產(chǎn)系統(tǒng)的壽命周期全過程為對(duì)象的活動(dòng)。全員生產(chǎn)維修在日本已由生產(chǎn)部門逐漸推廣到整個(gè)企業(yè),形成全企業(yè)TPM的格局。2023/12/18132023/12/1814全面生產(chǎn)維修TPM〔TotalProductiveMaintenance〕是一個(gè)在世界范圍內(nèi)為維護(hù)、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關(guān)注并試圖學(xué)習(xí)和了解的話題。一些世界級(jí)企業(yè)都將TPEM視為一種最新和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒·克萊斯勒、群眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達(dá)、博世、西門子及其它一些世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPEM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具開展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ健?023/12/181520世紀(jì)50年代初日本引進(jìn)了通用電氣公司創(chuàng)立的預(yù)防維修體制。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進(jìn)一樣，日本人改進(jìn)和開展了預(yù)防維修模式，使之更加適應(yīng)日本企業(yè)的實(shí)際。日本設(shè)備維修協(xié)會(huì)副主席中島青一在全日本積極推動(dòng)TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認(rèn)為是維護(hù)和生產(chǎn)管理領(lǐng)域內(nèi)的圣經(jīng)。中島青一首先在Nippondenso公司開展了涉及日常維修工作的TPEM的試點(diǎn)并為此打下了較好的根底。雖然中島青一的書是針對(duì)日本企業(yè)的特點(diǎn)寫2023/12/1816的，但是TPEM模式已被視為20世紀(jì)一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進(jìn)TPM模式。目前，日本人已在這一領(lǐng)域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動(dòng)。一個(gè)大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。

TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。2023/12/1817因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM方案，在此根底上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實(shí)施進(jìn)程。按照日本人的觀點(diǎn)，TPM模式的引進(jìn)需要大量的時(shí)間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時(shí)間、金錢方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。

2023/12/1818精益生產(chǎn)與TPM之間的關(guān)系精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是在強(qiáng)大的生產(chǎn)資源的根底上，通過合理化思想、看板方式、提案制度、全面質(zhì)量管理〔TQM〕、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)〔JIT〕、柔性生產(chǎn)等手段來到達(dá)削減庫存、節(jié)省人手、消除一切浪費(fèi)、提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)制造策略。精益生產(chǎn)是一整套的縮短制造周期、實(shí)現(xiàn)制造標(biāo)準(zhǔn)化和保障高質(zhì)量的生產(chǎn)制造模式。范圍涉及到從生產(chǎn)現(xiàn)場的布置到生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，從生產(chǎn)流程和生產(chǎn)信息到生產(chǎn)部件的物流。精益制造普遍應(yīng)用于如通用汽車、豐田汽車和摩托羅拉等世界制造巨人中；而且，越來越多的跨國2023/12/1819公司已經(jīng)對(duì)供給商提出了精益制造的要求。精益生產(chǎn)方式的核心思想在于“去除浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)精簡組織結(jié)構(gòu)〞和“不斷改善〞。前者指的是從組織管理到生產(chǎn)過程，側(cè)重分析“產(chǎn)品流〞、“物資流〞和“信息流〞，及時(shí)暴露問題，刪繁就簡，杜絕浪費(fèi)，從而使“價(jià)值流〞連續(xù)流動(dòng)起來。后者那么強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮人的潛能，力爭精益求精，盡善盡美，徹底消除浪費(fèi)，表達(dá)出精益生產(chǎn)方式的精髓。在生產(chǎn)企業(yè)中設(shè)備成為決定產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素。在這種企業(yè)里推行精益生產(chǎn)，必須保證設(shè)備少出故障甚至不出故障。而要做到這一點(diǎn)應(yīng)該是按照TPEM中設(shè)備維護(hù)的方法去做是最為有效的方法。2023/12/1820精益生產(chǎn)與TPM之間的比較：

精益生產(chǎn)與TPM的特色比較基本理念

精益生產(chǎn)TPM基本技術(shù)IE技術(shù)設(shè)備維修技術(shù)

徹底排除浪費(fèi)看板技術(shù)；修理的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；庫存的浪費(fèi)；制造過多（早）的浪費(fèi)；等待的浪費(fèi)改善維修；七大浪費(fèi)“0”目標(biāo)減少作業(yè)調(diào)整時(shí)間減少頻繁起動(dòng)、空轉(zhuǎn)；避免生產(chǎn)速度下降防患于未然防止無意識(shí)差錯(cuò)預(yù)防勝于治療維修預(yù)防預(yù)防維修現(xiàn)場管理看板管理目視管理改善維修設(shè)備良好的狀態(tài)狀態(tài)監(jiān)測

經(jīng)營及人本主義構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)多能工TPEM管理看板；自主維修；零災(zāi)害、零故障、零廢品2023/12/18212、TPM管理模式大行其道的原因〔1〕產(chǎn)品質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的劇烈競爭。企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品即便不出口，也要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競爭，在劇烈的競爭中，企業(yè)必須滿足市場不斷變化的需求才能求得生存與開展。為此，一些世界級(jí)的大企業(yè)對(duì)產(chǎn)品制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求到達(dá)99.9996%，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。把握產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是什么？是生產(chǎn)設(shè)備！生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就2023/12/1822必須擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備。但是如果沒有一流的設(shè)備管理，那么再好的設(shè)備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀態(tài)。對(duì)于已經(jīng)推行質(zhì)量認(rèn)證體系〔如ISO〕的企業(yè),TPM體系的建立相對(duì)要簡單些，兩種體系可以結(jié)合起來應(yīng)用而無須再建立一套新的體系。TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一局部，即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)督體系。〔2〕及時(shí)制生產(chǎn)模式〔JIT,Justintime〕及時(shí)生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢在于可以大大減少企業(yè)原料及成品的

2023/12/1823庫存數(shù)量及范圍。但是及時(shí)生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設(shè)備的可靠性，如果在及時(shí)生產(chǎn)制的實(shí)施過程中設(shè)備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。現(xiàn)代企業(yè)在日趨劇烈的市場競爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時(shí)間。對(duì)于企業(yè)的客戶來說，生產(chǎn)時(shí)間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時(shí)間可以得到保障。而生產(chǎn)設(shè)備的故障、空轉(zhuǎn)及自身任何細(xì)微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空。及時(shí)生產(chǎn)制和減少循環(huán)時(shí)間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。在這一方面，調(diào)整或準(zhǔn)備時(shí)間是2023/12/1824決定性的，因?yàn)檫@種調(diào)整和準(zhǔn)備工作將導(dǎo)致停機(jī)。早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究說明，設(shè)備總的生產(chǎn)時(shí)間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間要占到50%左右。對(duì)于持TPM理念的人來說，這將是設(shè)備效率最大的損失之一。在盡可能短的時(shí)間內(nèi)更換工具是減少準(zhǔn)備時(shí)間的一種有效措施。企業(yè)界有許多這方面的案例，最初需要一個(gè)半小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間可以被縮減為45分鐘乃至10分鐘。在理想的條件下，TPM的目標(biāo)是將這一時(shí)間減少至10分鐘之內(nèi)，而操作工人的參與對(duì)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。2023/12/1825〔3〕生產(chǎn)本錢：許多企業(yè)往往注重制造本錢的降低而無視了通常情況下占生產(chǎn)本錢5%～15%的維護(hù)費(fèi)用。降低本錢的關(guān)鍵不僅在于費(fèi)用本身，更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)開展的趨勢。由于自動(dòng)化、高速化設(shè)備以及機(jī)器人的出現(xiàn)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢不斷降低，而另一方面，由于設(shè)備維護(hù)方面的費(fèi)用卻在不斷增加，這是現(xiàn)代設(shè)備日趨復(fù)雜所導(dǎo)致的結(jié)果。許多企業(yè)尋求降低維修費(fèi)用的途徑，但是如果僅僅關(guān)注不可預(yù)測和控制的突發(fā)故障的維修是2023/12/1826不夠的，良好的TPM系統(tǒng)不僅能夠降低維護(hù)費(fèi)用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備的效率?！?〕設(shè)備的生產(chǎn)能力：對(duì)于設(shè)備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修那么可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作用。但是在實(shí)際生產(chǎn)過程中，企業(yè)的管理人員對(duì)自己企業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際利用率、實(shí)際有效度及實(shí)際性能那么未必能夠全面了解和掌握。在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，不僅老舊或服役期滿的設(shè)備如此，一些新的和現(xiàn)代設(shè)備常常也存在綜合效率低下的問題。對(duì)一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。2023/12/1827設(shè)備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失，這就相當(dāng)于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備在無形之中消失了，這樣的損失對(duì)于企業(yè)開展的影響是非常嚴(yán)重的。一些企業(yè)，如美國田納西Eastman公司的經(jīng)驗(yàn)說明，TPM系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高設(shè)備生產(chǎn)能力。〔5〕環(huán)保與節(jié)能：目前，環(huán)保已成為日益為人們所關(guān)注的問題，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在提高生產(chǎn)能力，制造更多產(chǎn)品的同時(shí)已不再被允許向大氣、2023/12/1828地表和水中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運(yùn)行。環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。對(duì)于制造業(yè)來說，電動(dòng)機(jī)是能耗最多的設(shè)備。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機(jī)效率低下的重要原因，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備效率到達(dá)最大化。上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強(qiáng)自身市場競爭力所必須面對(duì)的問題。運(yùn)行良好的TPM系統(tǒng)可以在無需花費(fèi)太多費(fèi)用的前提下解決2023/12/1829企業(yè)所面臨的這些問題，改造設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在到達(dá)上述目標(biāo)的各種措施中，TPM可能是投資回報(bào)率〔ROI〕最高的。一些世界級(jí)大企業(yè)〔如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普〕推行TPM管理模式的案例說明，對(duì)于制造業(yè)工程上的投資回報(bào)率甚至可以到達(dá)200%～400%。3、TPM理論的創(chuàng)新—全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM〔TotalProductiveEquipmentManagement〕2023/12/1830在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修〞。在這一前提下，TPEM還涉及使生產(chǎn)設(shè)備效率的最大化以及包括一個(gè)廣泛的、每一個(gè)管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。其核心是“維修〞與“員工的參與〞。在其它國家中，其內(nèi)涵有所不同。對(duì)于西方興旺國家而言，核心問題在于設(shè)備。國際TPEM協(xié)會(huì)主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPEM定義為：2023/12/1831全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。上述定義的核心在于生產(chǎn)設(shè)備的整體效率而非維修，在于全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPEM體系不僅涉及維護(hù)和操作人員，而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員、采購人員及工長在內(nèi)的全體員工。生產(chǎn)設(shè)備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護(hù)人員之間的良好合作加以實(shí)現(xiàn)。全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM?〔TotalProductiveEquipmentManagement〕為適應(yīng)西方國家工業(yè)企業(yè)建立TPEM管理2023/12/1832模式的需要，國際TPEM協(xié)會(huì)提出了“全面生產(chǎn)設(shè)備管理〞這一新的概念。與日本的TPEM模式相比。TPEM系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現(xiàn)實(shí)的需求，將生產(chǎn)設(shè)備置于優(yōu)先考慮的位置，對(duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特別的關(guān)注。TPEM模式是一種更為實(shí)用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPEM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu)。以24小時(shí)連續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)為最高目標(biāo)的設(shè)備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設(shè)備管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。2023/12/1833

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，改造生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)可以通過以下三個(gè)階段進(jìn)行：

現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)的改造；將經(jīng)改造后的設(shè)備管理系統(tǒng)維持在高效及高有效度的水平上；購置高效及高有效度的新設(shè)備。設(shè)備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立TPEM體系的規(guī)劃中必須加以注意的問題。對(duì)于TPEM系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPEM體系中是十分重要的問題。2023/12/1834雖然必須投入大量的金錢、時(shí)間和精力才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但是相對(duì)于生產(chǎn)率和質(zhì)量的改造及本錢的降低而言，這些投入還是很有意義的。充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的方案對(duì)于第一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是至關(guān)重要的。應(yīng)予優(yōu)先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期對(duì)TPEM的投入得到補(bǔ)償。設(shè)備管理的第一階段：通過對(duì)設(shè)備的改進(jìn)使其到達(dá)盡可能高的效率及有效度。第一步：確定現(xiàn)有設(shè)備的效率及有效度;第二步：確定設(shè)備的實(shí)際狀態(tài);2023/12/1835第三步：已實(shí)施的維修信息的采集;第四步：設(shè)備故障損失的分析;第五步：確定改進(jìn)設(shè)備狀態(tài)的需求及可能性;第六步：確定設(shè)備換裝的需求及可能性;第七步：按方案實(shí)施改進(jìn)及換裝方案;第八步：檢查及評(píng)估方案實(shí)施的效果.對(duì)于第一階段前三步的實(shí)施來說，應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。數(shù)據(jù)是TPEM系統(tǒng)可行性研究的重要組成，對(duì)于管理決策和TPEM工程的成敗也是關(guān)鍵的要素。2023/12/1836通過可行性研究得到的信息和其它數(shù)據(jù)〔如現(xiàn)有的設(shè)備失效記錄，故障登記表，修理費(fèi)用，平均故障間隔期MTBF等等〕可以被TPEM小組用來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備故障〔第四步〕及設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)可能性的分析〔第五步〕。改進(jìn)方案將按照設(shè)備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn)品質(zhì)量提升的需求，設(shè)備有效度及其它因素依其重要程度逐項(xiàng)予以安排。第六步的重點(diǎn)在于對(duì)設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的TPEM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對(duì)于設(shè)備的必要性并擬定2023/12/1837相應(yīng)的方案。第六步那么是根據(jù)擬定的方案實(shí)施改進(jìn)的方案，這一過程延續(xù)的時(shí)間取決于設(shè)備的狀態(tài)、所確定的需求及可能性，可能長達(dá)6至18個(gè)月。由于設(shè)備的改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程，因此這一進(jìn)程將不斷延續(xù)下去。對(duì)于TPEM管理模式來說，設(shè)備狀態(tài)的改進(jìn)是最有效的成果，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備及其它固定資產(chǎn)的使用效率，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量及本錢都將產(chǎn)生積極的具有深遠(yuǎn)意義的影響。TPEM模式的投資將通過小組的自主維修活動(dòng)及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報(bào)。在2023/12/1838最后一步中，生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)的效果應(yīng)通過與其改進(jìn)前狀態(tài)的比較而得出，在此根底上再考慮進(jìn)一步的需求。生產(chǎn)設(shè)備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)，所要做的就是穩(wěn)固第一階段所取得的成果，使之不致出現(xiàn)反復(fù)。對(duì)于新設(shè)備也要使其在全部使用時(shí)間內(nèi)保持高效狀態(tài)，要到達(dá)這一目標(biāo)，關(guān)鍵就在于良好的預(yù)防性維護(hù)，舍此之外別無良策。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷2023/12/1839設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。將設(shè)備保持在最正確狀態(tài)并不需要完全依賴復(fù)雜而昂貴的檢測設(shè)備，耐心而細(xì)致的檢查同樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設(shè)備運(yùn)行中存在的各種故障隱患。設(shè)備清潔工作在維護(hù)中是一種重要的輔助手段，對(duì)于設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護(hù)手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個(gè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的。2023/12/1840設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度第一步：編制設(shè)備的維護(hù)目錄第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄第三步：編制設(shè)備的清洗目錄第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實(shí)施方案第五步：編制設(shè)備的檢查程序第六步：建立包括監(jiān)督機(jī)制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系第七步：編制預(yù)防維修手冊(cè)第八步：按方案實(shí)施維護(hù)、潤滑、清洗第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的方案2023/12/1841在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經(jīng)驗(yàn)及設(shè)備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設(shè)備維護(hù)方案。這項(xiàng)工作可以分兩種實(shí)施方式，第一種由操作人員經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行，第二種那么由專業(yè)維修人員負(fù)責(zé)。在第二、第三步中，需要分別為設(shè)備編制潤滑、清洗方案。緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護(hù)的實(shí)施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度方案的根底。第五步是為生產(chǎn)設(shè)備編制檢查程序，2023/12/1842通常情況下檢查是預(yù)防維修的一個(gè)重要組成局部，偶爾也可用預(yù)防維修工作分開進(jìn)行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障隱患。如同在維護(hù)、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進(jìn)行。在第六步中，為了加強(qiáng)維護(hù)、潤滑、清洗及檢查工作的方案、實(shí)施和調(diào)整，必須編制相關(guān)的報(bào)表。這些報(bào)表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度方案，檢查報(bào)表，相關(guān)的工作報(bào)告等等。第七步的工作是編制預(yù)防維修手冊(cè)，手冊(cè)2023/12/1843應(yīng)表達(dá)TPEM模式中的預(yù)防維修理念，涉及預(yù)防維修策略，維護(hù)、潤滑、檢查程序及組織機(jī)構(gòu)。預(yù)防維修目錄的編制及應(yīng)用，操作規(guī)程，維修工作進(jìn)度方案及控制〔包括平均故障間隔期MTBF〕，維修費(fèi)用及開展趨勢等也都屬于維修手冊(cè)的范疇。完成前七項(xiàng)工作后就可以開始實(shí)施由操作人員參與的預(yù)防維護(hù)、清洗、潤滑和檢查等項(xiàng)工作，其成敗那么取決于操作人員的素質(zhì)及鼓勵(lì)機(jī)制。在TPEM理念中，第一種實(shí)施方式通常都是2023/12/1844由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換那么是通過長時(shí)間的培訓(xùn)才能加以實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)改造后的預(yù)防維護(hù)、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實(shí)施的任務(wù)及實(shí)施間隔可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。最有效的預(yù)防維修系統(tǒng)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，即如果在實(shí)施預(yù)防維護(hù)時(shí)生產(chǎn)設(shè)備或零部件的狀態(tài)許可，那么可以通過減少工作量或延長實(shí)施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化，這種優(yōu)化必須建立在維修與操作人員積極主動(dòng)參與的根底上。2023/12/1845設(shè)備壽命周期費(fèi)用最正確在TPEM的第三階段，新設(shè)備籌措〔購置或自制〕是以高效及壽命周期費(fèi)用〔LCC,LifeCycleCost〕低為前提的。壽命周期費(fèi)用是貫穿于設(shè)備壽命周期的全部費(fèi)用，分為五個(gè)局部：設(shè)計(jì)費(fèi)用；制造費(fèi)用；試運(yùn)轉(zhuǎn)及故障排除費(fèi)用；設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用；維護(hù)及修理費(fèi)用。2023/12/1846

上述五項(xiàng)費(fèi)用中，前三項(xiàng)稱為購置費(fèi)用。除了自動(dòng)化和無維修設(shè)計(jì)的設(shè)備，設(shè)備在運(yùn)轉(zhuǎn)及維護(hù)、修理過程中所發(fā)生的費(fèi)用通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其購置費(fèi)用。設(shè)備壽命周期費(fèi)用的80%是在設(shè)備的設(shè)計(jì)及制造過程中確定的，這其中既取決于設(shè)備的自動(dòng)化程度，也取決于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所需要的操作人員數(shù)量及維護(hù)和修理的強(qiáng)度。在某些條件下，設(shè)備的安裝及調(diào)試階段所需的費(fèi)用在全部購置費(fèi)用中所占比例也是相當(dāng)高的。2023/12/1847設(shè)備管理的第三階段：籌措效率高，壽命周期費(fèi)用低的新設(shè)備第一步：設(shè)備技術(shù)性能確實(shí)定；第二步：通過操作人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第三步：通過維修人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第四步：對(duì)現(xiàn)有設(shè)備存在的問題進(jìn)行排查；第五步：根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案：第六步：編制故障診斷的程序：第七步：編制維修工作的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)：第八步：對(duì)維修及操作人員進(jìn)行早期培訓(xùn)；第九步：新設(shè)備的驗(yàn)收。2023/12/1848新設(shè)備的技術(shù)性能主要是指自動(dòng)化程度、功能及工作周期等項(xiàng)指標(biāo)以及這些指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)程度。收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設(shè)備的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)工作記錄所積累的信息對(duì)于新設(shè)備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計(jì)良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中那么是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)減少或防止損失的目標(biāo)。2023/12/1849第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案，進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)必須注意方案的平安性及環(huán)保性。編制故障診斷程序是設(shè)備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進(jìn)行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計(jì)數(shù)器，水位計(jì)，振動(dòng)傳感器，計(jì)時(shí)器等等都是用于故障診斷的工具。辦公設(shè)備中的復(fù)印機(jī)也為此提供了一個(gè)很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動(dòng)加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。2023/12/1850在第七步維修標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的制定中，維護(hù)是已經(jīng)預(yù)先方案好的，其目標(biāo)是無維護(hù)或至少做到設(shè)備的維護(hù)性能良好。通向維護(hù)位置的路徑通暢，經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以恒的工作，例如為設(shè)備加裝防護(hù)罩，對(duì)設(shè)備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。對(duì)維修及操作人員早期培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設(shè)備，進(jìn)行作業(yè)練習(xí)。在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實(shí)習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)對(duì)于保持新設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的。2023/12/1851在第九步新設(shè)備驗(yàn)收中，一般是由設(shè)備制造廠家負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，通常這也是購貨合同中所規(guī)定的廠家的責(zé)任。對(duì)于設(shè)備的用戶來說，新設(shè)備投入使用在時(shí)間上是緊迫的，因而在安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時(shí)間往往被大大壓縮。這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初就難以到達(dá)較高的綜合效率。3、TPEM的目標(biāo)為使生產(chǎn)設(shè)備到達(dá)并保持最高的生產(chǎn)效率，必須建立一個(gè)明確的管理目標(biāo)，如同質(zhì)量管理中的零缺陷一樣，TPEM模式中與之相類似的目標(biāo)是：2023/12/1852生產(chǎn)設(shè)備非方案停機(jī)時(shí)間為零；由生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零；生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零。上述三工程標(biāo)中，第一項(xiàng)即非方案停機(jī)時(shí)間為零是最重要但也是最為困難的目標(biāo)，通常情況下實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)幾乎是不可能的。這里所強(qiáng)調(diào)的是為到達(dá)非方案停機(jī)為零的目標(biāo)，需要投入多少方案停機(jī)時(shí)間來實(shí)施方案維護(hù)、預(yù)防維修、清洗、潤滑、檢查和調(diào)整等各項(xiàng)工作。2023/12/1853由于停機(jī)時(shí)間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可防止的，如果要完全到達(dá)停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)，那么所需付出的代價(jià)將可能是非常高昂的，但通過TPEM管理模式，非方案停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或到達(dá)的。如果維修管理系統(tǒng)是由相關(guān)數(shù)據(jù)支撐的，便可以據(jù)此確定收益點(diǎn)并判斷設(shè)備非方案停機(jī)的大致時(shí)間。非方案停機(jī)的本錢核算及其與防止非方案停機(jī)而增加的方案維護(hù)所需費(fèi)用之間的比較也可據(jù)此加以估算。2023/12/1854TPEM的第二個(gè)目標(biāo)就是將生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷降低為零。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設(shè)備往往是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。狀態(tài)良好，無缺陷與故障的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根本保證。將產(chǎn)品質(zhì)量置于首位的企業(yè)必須同時(shí)將TPEM管理模式置于同樣重要的地位。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零是TPEM管理的第三個(gè)目標(biāo)。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對(duì)設(shè)備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的，這是因?yàn)槔碚撋系纳a(chǎn)速度及生產(chǎn)時(shí)間與實(shí)際速度及時(shí)間必然存在較大差2023/12/1855異，而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺(tái)設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對(duì)生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右，企業(yè)通過TPEM管理模式的實(shí)施那么可以找出速度損失的原因并加以排除。全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM?的要素全面生產(chǎn)設(shè)備管理是在非日本企業(yè)中推行TPEM管理模式的有效手段。全面生產(chǎn)設(shè)備管理包括三項(xiàng)要素：2023/12/1856以自主維護(hù)為中心的TPEM—AM模式；以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的TPEM—EM模式。以自主維護(hù)為中心的TPEM—AM模式，就是組織操作人員對(duì)自己所操作的設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和潤滑。自主維修活動(dòng)一般適宜于小范圍內(nèi)進(jìn)行，即通過假設(shè)干操作人員組成的TPEM小組實(shí)施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。操作人員參與的方式和范圍可以結(jié)合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設(shè)備自身的特點(diǎn)加以確定。2023/12/1857TPEM—EM模式的實(shí)施為操作人員從設(shè)備使用初期參與管理及提高設(shè)備使用效率提供了可能。作為TPEM模式的分支，TPEM—EM是一種收益很高、鼓勵(lì)性很強(qiáng)的管理模式，如果企業(yè)將提高生產(chǎn)設(shè)備的效率置于優(yōu)先位置，那么應(yīng)該首先在下屬的車間中建立TPEM—EM系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的建立應(yīng)基于對(duì)參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀能動(dòng)性有充分認(rèn)識(shí)的根底上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的根本前提。2023/12/18584、TPEM的組織高效率的TPEM組織機(jī)構(gòu)是TPEM系統(tǒng)在企業(yè)中取得成效的根本保證。許多企業(yè)并沒有人認(rèn)識(shí)到這一問題的重要性，因而往往使得TPEM系統(tǒng)難以發(fā)揮其效能。以下圖是典型的TPEM組織結(jié)構(gòu)簡圖。公司TPEM委員會(huì)工廠TPEM委員會(huì)部門TPEM委員會(huì)TPEM小組

公司TPEM經(jīng)理

TPEM競賽優(yōu)勝者TPEM協(xié)調(diào)人TPEM參謀小組提交報(bào)告提交報(bào)告培訓(xùn)、支持提交報(bào)告提交報(bào)告直線局部職能局部2023/12/1859直線局部由高層管理延向下延伸，并由從TPEM指導(dǎo)委員會(huì)直到生產(chǎn)層的TPEM小組代行其職能。職能局部包括一名生產(chǎn)現(xiàn)場TPEM競賽的優(yōu)勝者，通常由車間管理人員中產(chǎn)生并承擔(dān)TPEM職能范疇內(nèi)的全部責(zé)任。TPEM取得成效的關(guān)鍵主要在于TPEM工程經(jīng)理，偶爾也作為TPEM工程協(xié)調(diào)人的身份出現(xiàn)，負(fù)責(zé)TPEM工程的方案與實(shí)施。除了小型企業(yè)或車間，TPEM經(jīng)理通常是專職的。人員的培訓(xùn)，工程可行性報(bào)告的編制，報(bào)告的編寫，工程的改進(jìn)等等也都屬于TPEM經(jīng)理的職責(zé)范疇。2023/12/1860除此之外，TPEM經(jīng)理還需負(fù)責(zé)聯(lián)系并指導(dǎo)各TPEM小組的工作，協(xié)調(diào)維修與生產(chǎn)，TPEM組織與管理層之間的關(guān)系。正因?yàn)槿绱?，TPEM經(jīng)理對(duì)于企業(yè)中TPEM管理的成敗具有關(guān)鍵性的作用。對(duì)TPEM參謀小組工作時(shí)間上的需求取決于車間的規(guī)模以及TPEM經(jīng)理的日常工作量，TPEM參謀輔助TPEM經(jīng)理進(jìn)行TPEM管理方面的工作并向其匯報(bào)工作，同時(shí)向TPEM小組提供培訓(xùn)及相關(guān)方面的支持。2023/12/1861二、設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的測定2023/12/1862世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全開掘出來的生產(chǎn)潛能。借助于TPEM管理系統(tǒng)，可以將這種生產(chǎn)潛能開發(fā)出來，在現(xiàn)有設(shè)備的根底上將生產(chǎn)能力提高25%～30%。TPEM管理中三個(gè)重要的指標(biāo)分別是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率TEEP(TotalEffectiveEquipmentProductivity)，設(shè)備綜合效率(OEE，OverallEquipmentEffectiveness)和設(shè)備凈效率〔NEE,NetEquipmentEffectiveness〕。衡量設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的尺度應(yīng)該是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。與此相關(guān)的參數(shù)有設(shè)備利用率〔EU，EquipmentUtilization〕。大多數(shù)TPEM2023/12/1863文獻(xiàn)僅僅提及設(shè)備綜合效率而無視了設(shè)備利用率對(duì)于設(shè)備生產(chǎn)率和資產(chǎn)回收率〔ROA，ReturnonAssets〕的影響。在方案停機(jī)期間，可以通過實(shí)施設(shè)備換裝及維修作業(yè)來優(yōu)化設(shè)備使用的費(fèi)用。如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利用設(shè)備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設(shè)備的方案停機(jī)時(shí)間，同時(shí)也是衡量設(shè)備利用率和設(shè)備綜合效率的尺度。2023/12/1864設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率是TPEM管理中經(jīng)典的并且應(yīng)用最為廣泛的參數(shù)，這一參數(shù)說明設(shè)備在使用時(shí)所能提供的綜合效益。由于設(shè)備使用期間還涉及到諸如整理、換裝等方面的工作，因此綜合效率并不是一個(gè)十分精確的參數(shù)，與設(shè)備真實(shí)意義上的效率也無太大的關(guān)系，這一參數(shù)反映的是設(shè)備在使用時(shí)的“全面〞、“綜合〞的效率。設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率2023/12/1865設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率那么可以通過設(shè)備凈效率加以表示。這項(xiàng)參數(shù)既不涉及設(shè)備的方案停機(jī)時(shí)間，與設(shè)備安裝及調(diào)整時(shí)間也無關(guān)系，僅僅反映了設(shè)備運(yùn)行過程中實(shí)際上的機(jī)械狀態(tài)。設(shè)備凈效率=生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率設(shè)備故障為便于上述三項(xiàng)參數(shù)的計(jì)算，TPEM管理強(qiáng)調(diào)對(duì)由設(shè)備故障對(duì)設(shè)備效率所造成損失的研究。對(duì)設(shè)備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型：2023/12/18661．工作準(zhǔn)備過程中所造成的損失；2．故障停機(jī)損失；3．設(shè)備空轉(zhuǎn)及等候時(shí)間所造成的損失；4．工作速度降低所造成的損失；5．生產(chǎn)廢品所造成的時(shí)間損失。上述五方面的因素對(duì)設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率等三項(xiàng)參數(shù)的影響可以通過相關(guān)的計(jì)算參數(shù)設(shè)備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。對(duì)設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。前者涉及設(shè)備換裝，為設(shè)備編制操作程序〔尤指數(shù)控設(shè)備〕，設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)；后者那么包括偶發(fā)故障及由設(shè)備缺陷引發(fā)的故障。2023/12/1867對(duì)設(shè)備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或效勞，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成；后者那么由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。對(duì)質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設(shè)備的試運(yùn)轉(zhuǎn)、介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等其它因素也都將在不同程度上對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響。在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫對(duì)有效工作時(shí)間造成的損失等等。2023/12/1868由特定因素導(dǎo)致的設(shè)備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預(yù)先確定并以適宜的公式加以計(jì)算。如同其它文獻(xiàn)中所闡述的，產(chǎn)量的降低或介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的減少不易被測定，通常都是包括在上述五項(xiàng)損失之中，此時(shí)可以以設(shè)備修理或不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。因此，首先計(jì)算設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)期間的綜合效率，然后再計(jì)算穩(wěn)定生產(chǎn)時(shí)的綜合效率，通過兩者之間的比較最終就可以獲得產(chǎn)量損失的數(shù)據(jù)。2023/12/1869設(shè)備效率的計(jì)算與設(shè)備效率計(jì)算相關(guān)的時(shí)間要素分別表示如下：設(shè)備理論作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—方案停機(jī)時(shí)間設(shè)備作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—方案停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—方案停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—方案停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間2023/12/1870有效生產(chǎn)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—方案停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間—生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間各時(shí)間要素的定義如下：設(shè)備可利用時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。方案停機(jī)時(shí)間：納入方案的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測試時(shí)間。2023/12/1871故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非方案停機(jī)時(shí)間。管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供給問題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。有關(guān)設(shè)備效率計(jì)算的公式如下：設(shè)備利用率=2023/12/1872設(shè)備方案有效度=生產(chǎn)準(zhǔn)備程度=設(shè)備實(shí)際有效度=設(shè)備方案有效度×生產(chǎn)準(zhǔn)備程度設(shè)備性能效率=設(shè)備性能效率也可表示為：設(shè)備性能效率=2023/12/1873產(chǎn)品合格率=或：產(chǎn)品合格率=根據(jù)相關(guān)的時(shí)間要素及上述計(jì)算公式，就可以循序漸進(jìn)地計(jì)算設(shè)備的效率。以下是對(duì)設(shè)備效率進(jìn)行計(jì)算的例子。例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班8小時(shí)。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的方案停機(jī)時(shí)間為90分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測試時(shí)間組成的工作準(zhǔn)備時(shí)間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，每天由故障導(dǎo)致的非方案停機(jī)時(shí)間平均2023/12/1874為50分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時(shí)停機(jī)時(shí)間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機(jī)時(shí)間為75分鐘。該設(shè)備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品，廢品平均每天為6件，每件產(chǎn)品的加工時(shí)間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計(jì)算并確定各項(xiàng)有關(guān)效率的參數(shù)。設(shè)備如果每天24小時(shí)連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時(shí)間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時(shí)生產(chǎn)，那么須減去8小時(shí)〔480分鐘〕，方案停機(jī)時(shí)間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據(jù)各時(shí)間要素之間的關(guān)系可分別計(jì)算出設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)及作業(yè)時(shí)間如下：2023/12/1875設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=1440—570=870〔分鐘〕設(shè)備作業(yè)時(shí)間=870—70=800〔分鐘〕設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=800—50=750〔分鐘〕設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=750—240—75=435〔分鐘〕設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間=435—〔6×1.5〕=426〔分鐘〕由上述各項(xiàng)時(shí)間參數(shù)可計(jì)算出有關(guān)設(shè)備效率的各項(xiàng)參數(shù)：因此，設(shè)備的利用率應(yīng)為：2023/12/1876

設(shè)備利用率==60.4%設(shè)備可利用時(shí)間減去方案停機(jī)時(shí)間后的剩余時(shí)間就是設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，總計(jì)為870分鐘。在此根底上可以計(jì)算設(shè)備的方案有效度。設(shè)備的方案有效度為：設(shè)備方案有效度==92%由上面所計(jì)算的，設(shè)備的方案有效度為92%。而生產(chǎn)準(zhǔn)備程度按下式計(jì)算為：2023/12/1877

生產(chǎn)準(zhǔn)備程度==93.7%

設(shè)備實(shí)際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計(jì)算出設(shè)備的凈作業(yè)時(shí)間為750分鐘，據(jù)此即可計(jì)算設(shè)備的性能效率。

設(shè)備性能效率=58%

根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計(jì)算出產(chǎn)品合格率為：2023/12/1878

產(chǎn)品合格率=

=97.9%

在建立TPEM系統(tǒng)的企業(yè)中，計(jì)算所需的各項(xiàng)數(shù)據(jù)由TPEM小組成員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機(jī)械或計(jì)算機(jī)進(jìn)行此項(xiàng)工作并不一定是適宜的。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對(duì)諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時(shí)性停機(jī)等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。合格品率2023/12/1879那么可以通過廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設(shè)備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過實(shí)際生產(chǎn)速度到達(dá)最正確生產(chǎn)速度的百分比來表述。效率公式的應(yīng)用根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計(jì)算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項(xiàng)TPEM管理中重要的指標(biāo)。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率=設(shè)備利用率×設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.2962023/12/1880設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間可以理解為在此時(shí)間段內(nèi)〔426分鐘〕以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時(shí)間435分鐘生產(chǎn)的290件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時(shí)間9分鐘對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的效率，也可以用設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的比值加以表示：2023/12/1881

設(shè)備綜合效率=

=0.49

設(shè)備凈效率=設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設(shè)備凈效率這一指標(biāo)真實(shí)地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備作業(yè)時(shí)間的比值表述設(shè)備凈效率：

設(shè)備凈效率==0.532針對(duì)設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)方案將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè)備很難有時(shí)間2023/12/1882按方案實(shí)施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的根底上將產(chǎn)量提高50%，實(shí)現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標(biāo)，相比之下花費(fèi)的本錢卻要低得多。TPEM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設(shè)備管理及其改進(jìn)工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實(shí)現(xiàn)的，在管理工作中確立一項(xiàng)可以據(jù)此比較各種改進(jìn)管理可能性的根本原那么是十分重要的。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備2023/12/1883凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。科達(dá)公司在成功地實(shí)施TPEM管理后的各項(xiàng)指標(biāo)比照方下：實(shí)施TPEM前實(shí)施TPEM后有效度：86.2＞90%性能效率：58%＞95%合格品率：97.＞99%綜合效率：49%85%

性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這樣大2023/12/1884的成效，是因?yàn)橛稍O(shè)備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對(duì)效率的影響，對(duì)提高設(shè)備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進(jìn)管理中最具潛力的領(lǐng)域。某些成功地推行TPEM管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn)和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時(shí)間損失。推行TPEM管理時(shí)需要優(yōu)先考慮的問題在TPEM管理中，通過測定和分析得到的各2023/12/1885種數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時(shí)需優(yōu)先予以考慮的問題。正因?yàn)槿绱?，如何有效地利用這些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關(guān)的效率計(jì)算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的方案，通過在TPEM工程中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。2023/12/1886三、TPEM的開展戰(zhàn)略2023/12/1887TPEM管理的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了維修的范疇，它所涉及的是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備管理體系的改善，TPEM管理與傳統(tǒng)的管理在性質(zhì)上也有著很大的區(qū)別。全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM?是由國際TPEM協(xié)會(huì)推行的建立TPEM體系的一種特殊方式，當(dāng)它作為一種設(shè)備管理體系被引入企業(yè)時(shí)，更容易為員工所接受。在企業(yè)內(nèi)部建立TPEM體系時(shí)往往出現(xiàn)這樣的情況，如果這種體系是為維修工作效勞的，那么生產(chǎn)系統(tǒng)的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預(yù)。另一方面，設(shè)備管理工作又不可防止地要涉及到操作工人、維修工人、工程2023/12/1888師，工長及管理人員。因此，各方面也都將投身于設(shè)備管理與維修的工作中。1、全面生產(chǎn)設(shè)備管理的組成全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系由三局部組成，即全面生產(chǎn)維修—自主維修〔TPEM—AM〕，全面生產(chǎn)維修—預(yù)防維修〔TPEM—PM〕，全面生產(chǎn)維修—設(shè)備管理〔TPEM—EM〕。在對(duì)設(shè)備綜合效率進(jìn)行分析和建立相關(guān)目標(biāo)的根底上，正確并按照順序運(yùn)用這三種體系可以加強(qiáng)對(duì)設(shè)備體系的改進(jìn)和管理。全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系組成：〔1〕全面生產(chǎn)維修—自主維修：獨(dú)立的、自主活動(dòng)的小組；

2023/12/1889操作人員的參與；小組成員能力的改善；操作人員的全面聘用?！?〕全面生產(chǎn)維修—預(yù)防維修：操作人員參與的預(yù)防維修；設(shè)備的檢查；預(yù)知維修?！?〕全面生產(chǎn)維修—設(shè)備管理：設(shè)備的改進(jìn)；設(shè)備的性能；設(shè)備損失的分析；設(shè)備持續(xù)改進(jìn)的工作范圍。

2023/12/18902、建立TPEM系統(tǒng)的策略建立TPEM系統(tǒng)的策略是什么？能否同時(shí)建立自主維修AM、預(yù)防維修PM及設(shè)備管理EM體系？應(yīng)該怎樣合理地確定建立高效TPEM系統(tǒng)的程序？這一系列問題是建立TPEM系統(tǒng)過程中所必須加以解決的。一般說來，解決這些問題應(yīng)從不同的角度加以考慮，也就是要取決于不同的因素。在西方企業(yè)中，工會(huì)組織對(duì)TPEM的建立往往起到非常重要的作用，其對(duì)三種不同的管理體系的影響程度按順序分別是：設(shè)備管理、預(yù)防2023/12/1891維修和自主維修。這樣的順序安排是基于人們對(duì)這種管理體制的理解與看法，如前所述，沒有人會(huì)反對(duì)設(shè)備管理。但是如果從一開始就推行自主維修，就有可能遭到原先與維修無關(guān)的操作工人的反對(duì)，而且還將遇到不同意將維修職能移交出去的維修工人的阻力。但是如果將維修工人與操作工人混合組成小組，由雙方共同承擔(dān)設(shè)備管理的職責(zé)，就可以有效地解決這一矛盾。在此前提下，雙方都會(huì)為共同的目標(biāo)而協(xié)同努力，出現(xiàn)雙贏的局面。如果小組成員在協(xié)同工作中能夠配合默契，取得成效，就會(huì)2023/12/1892為今后的繼續(xù)合作打下良好的根底。與此同時(shí)，設(shè)備管理與自主維修也將成為企業(yè)文化的重要組成局部。在新建企業(yè)中，建立TPEM的重點(diǎn)有所不同。因?yàn)樵谄髽I(yè)投產(chǎn)的初始階段，對(duì)設(shè)備沒有加以改進(jìn)和管理的強(qiáng)烈要求。企業(yè)往往希望以自主維修作為TPEM管理的起點(diǎn)，這樣就可以使新的設(shè)備操作人員能樹立和保持良好的工作習(xí)慣。同時(shí)，這樣做的好處在于，設(shè)備操作人員從一開始就能將自己的注意力集中于所操作的設(shè)備，為今后的故障預(yù)防打下2023/12/1893根底。在新企業(yè)中在預(yù)防維修體系的支撐下，合理地建立自主維修體系，將使企業(yè)的設(shè)備保持理想的狀態(tài)。還有其他一些因素將影響TPEM系統(tǒng)的建立。人們必須確定需要優(yōu)先考慮的問題并合理安排其順序。如企業(yè)對(duì)TPEM的需求，人員及設(shè)備條件等諸多因素都是需要加以考慮的問題。首先要進(jìn)行的是工程可行性研究，根據(jù)設(shè)備的價(jià)值來確定對(duì)其改進(jìn)的必要性。員工的技能與培訓(xùn)方面的需求也是工程的方案階段應(yīng)予注意的因素。2023/12/1894需要加以確定的因素還有：在降低本錢與提高生產(chǎn)能力兩者之間，是優(yōu)先考慮前者還是優(yōu)先考慮后者，或者是將二者置于同等的地位。此外，產(chǎn)品質(zhì)量改善的必要性也應(yīng)該是工程結(jié)構(gòu)中應(yīng)予優(yōu)先考慮的問題。企業(yè)文化在TPEM建立的策略中也常常是一個(gè)不可無視的因素。設(shè)備操作人員對(duì)自主維修的理念是否認(rèn)同，某些企業(yè)的規(guī)章制度中禁止或限制操作人員使用一些特定的工具與設(shè)備，所有這些因素都將對(duì)TPEM策略產(chǎn)生重要的影響。但是，這些因素如果處理得當(dāng)將使TPEM系統(tǒng)更為平安可靠。2023/12/1895企業(yè)高層管理人員必須能夠理解和支持TPEM，沒有高層管理的介入，TPEM系統(tǒng)的建立幾乎是不可能的。在建立TPEM之初，高層管理人員就應(yīng)參與起草規(guī)劃，制定目標(biāo)，編制TPEM開展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等實(shí)質(zhì)性的工作。可行性研究對(duì)于TPEM同樣是非常重要的。建立TPEM所需的方案，實(shí)施效果的評(píng)估等都是建立在科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯考昂玫腡PEM策略根底之上的。2023/12/18963、預(yù)防維修PM工程的設(shè)計(jì)及實(shí)施盡管預(yù)防維修模式在世界范圍內(nèi)為多數(shù)企業(yè)所采納，但實(shí)施過程中許多企業(yè)都存在誤區(qū)，使這一管理模式并未有效地發(fā)揮其效能。由單一維修部門實(shí)施的預(yù)防維修在發(fā)生緊急故障時(shí)承擔(dān)著全部的責(zé)任，往往難以滿足生產(chǎn)部門的要求，在實(shí)施TPEM—PM模式的條件下，企業(yè)可以將全部已到期或按方案將要實(shí)施的預(yù)防維修工程通過操作工人的參與來解決前述矛盾。在對(duì)操作工人進(jìn)行培訓(xùn)并使其參與小組活動(dòng)之前，必須明確的是企業(yè)所實(shí)施的何種形式的預(yù)防維修。

2023/12/1897在TPEM管理模式中，預(yù)防維修還可以劃分為以下兩種不同的類型：由設(shè)備操作人員經(jīng)專業(yè)技能培訓(xùn)后實(shí)施的預(yù)防維修；

要求由專業(yè)維修人員實(shí)施的預(yù)防維修。日常性維修及基于時(shí)間的預(yù)防維修在TPEM模式中都是屬于第一種類型的預(yù)防維修。對(duì)預(yù)防維修給出確切的定義是十分必要的。從防止出現(xiàn)設(shè)備故障的角度出發(fā)，預(yù)防維修僅僅

2023/12/1898是指日常小修還是包括大修在內(nèi)的全部修理？雖然兩者都可以納入預(yù)防維修的范疇，但是確切地加以定義是十分有益的。因?yàn)椴煌问降念A(yù)防維修所需要的時(shí)間及工人的技能是完全不同的。日常性預(yù)防維修涵蓋使設(shè)備保持良好狀態(tài)所實(shí)施的以下措施：設(shè)備的清洗；設(shè)備的潤滑；

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設(shè)備的檢查；設(shè)備的測試；設(shè)備的小修；設(shè)備的調(diào)整與緊固；為設(shè)備提供的其它效勞。上述所有的措施通常僅需要較少的時(shí)間，如果采用由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修，那么等候修理的時(shí)間往往要多于實(shí)際修理的時(shí)間，因此采用由操作工人進(jìn)行修理的第一種類2023/12/18100型的預(yù)防維修更為適宜。這里需要強(qiáng)調(diào)的是實(shí)施維修作業(yè)時(shí)的系統(tǒng)性和方案性，每日、每周以及每月的維修工作量一般都要按方案加以確定，通過這種方式，提前將實(shí)施過程中重復(fù)的作業(yè)時(shí)間確定下來。在某些推行TPEM管理模式的企業(yè)中，僅僅局部易掌握的預(yù)知維修是由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)的，例如設(shè)備振動(dòng)可以由計(jì)算機(jī)實(shí)施監(jiān)測，而這種形式的監(jiān)測完全由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)。在另2023/12/18101一些企業(yè)中，全部預(yù)知維修的相關(guān)措施都是由專業(yè)維修人員組成預(yù)防維修小組負(fù)責(zé)實(shí)施的。如果企業(yè)按照TPEM模式對(duì)預(yù)防維修進(jìn)行分類〔即劃分為由設(shè)備操作人員經(jīng)專業(yè)技能培訓(xùn)后實(shí)施的第一類預(yù)防維修以及由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二類預(yù)防維修〕，那么可以進(jìn)一步據(jù)此對(duì)TPEM—PM工程進(jìn)行方案。方案的目標(biāo)是預(yù)防維修時(shí)間100%〔已實(shí)施的預(yù)防維修時(shí)間與方案實(shí)施的預(yù)防維修時(shí)間之比〕地按方案實(shí)施，或者至少是主要生產(chǎn)設(shè)備的預(yù)防維修時(shí)間2023/12/18102應(yīng)100%地按方案履行。為此，可以由兩種不同的方案：對(duì)現(xiàn)有預(yù)防維修的系統(tǒng)、組織、實(shí)施及控制的過程的改造；預(yù)防維修中多數(shù)日常工作向設(shè)備操作人員的轉(zhuǎn)移。在實(shí)施過程中，兩套方案應(yīng)該盡可能同時(shí)采用。對(duì)于維修工作來說，首先應(yīng)予考慮的是預(yù)防維修系統(tǒng)的規(guī)劃與建立。2023/12/18103

建立高效的預(yù)防維修系統(tǒng)，應(yīng)該分階段地逐步實(shí)施：

第一階段：建立完整的設(shè)備數(shù)據(jù)庫：多數(shù)企業(yè)都建有計(jì)算機(jī)管理的設(shè)備數(shù)據(jù)庫，或者至少也建立了卡片形式的設(shè)備臺(tái)帳。數(shù)據(jù)庫或臺(tái)帳應(yīng)包括以下數(shù)據(jù)：

設(shè)備型號(hào)及序號(hào)；產(chǎn)品說明書及制造廠商的相關(guān)信息；設(shè)備生產(chǎn)日期；設(shè)備銘牌上的數(shù)據(jù)；已實(shí)施過的設(shè)備改造或變動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)；設(shè)備在2023/12/18104車間中的位置；與備件相關(guān)的數(shù)據(jù)；工作指導(dǎo)手冊(cè)中的相關(guān)數(shù)據(jù)。設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建立僅僅是開展預(yù)防維修工作的起點(diǎn)，通常情況下，設(shè)備制造廠商都會(huì)為用戶提供使用手冊(cè)或說明書，對(duì)涉及設(shè)備的檢查或預(yù)防維修工作給予指導(dǎo)。第二階段：不同預(yù)防維修類型及設(shè)備重要性等級(jí)確實(shí)定：在第二階段中，對(duì)每一臺(tái)需進(jìn)行預(yù)防維修的設(shè)備應(yīng)做出相關(guān)的決策，是否按第一種類型由操作工人進(jìn)行預(yù)防維修?？梢愿鶕?jù)實(shí)際情況

2023/12/18105確定實(shí)施的時(shí)機(jī)，在條件成熟時(shí)再加以實(shí)施。如果設(shè)備操作人員完全沒有預(yù)防維修的經(jīng)驗(yàn)和技能，維修部門應(yīng)該與生產(chǎn)部門合作，通過預(yù)知維修的方式，防止設(shè)備故障所導(dǎo)致的生產(chǎn)事故。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致整個(gè)車間或生產(chǎn)線停產(chǎn)，進(jìn)而危及人員平安或環(huán)境，此時(shí)設(shè)備重要性等級(jí)定為1。在這種情況下就不能實(shí)施第一種類型的預(yù)防維修，必須100%的嚴(yán)格按方案實(shí)施第二種類型的預(yù)防維修并對(duì)設(shè)備進(jìn)行監(jiān)測，2023/12/18106此時(shí)也不會(huì)造成維修與生產(chǎn)之間在時(shí)間上的沖突。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致生產(chǎn)線的停產(chǎn)，同時(shí)對(duì)人員平安及環(huán)境造成潛在的威脅，此時(shí)設(shè)備重要性等級(jí)定為2。由于車間中其它的設(shè)備仍在生產(chǎn)，因此可以允許設(shè)備有短暫的停機(jī)時(shí)間。在這種條件下，預(yù)防維修的實(shí)施在90%—100%之間，允許不多于10%的預(yù)防維修措施推遲實(shí)施或予以取消。設(shè)備故障如果僅僅隨機(jī)發(fā)生于某幾臺(tái)設(shè)備，使其產(chǎn)生停機(jī)，但對(duì)生產(chǎn)過程不構(gòu)成重大影響，或者2023/12/18107發(fā)生故障時(shí)有備用設(shè)備可以接替，在這種情況下設(shè)備重要性等級(jí)定為3。此時(shí)第二種類型預(yù)防維修的實(shí)施在80%—100%之間，也就是不多于20%的預(yù)防維修措施可以被推遲實(shí)施或予以取消。重要性等級(jí)確實(shí)定使得企業(yè)可以科學(xué)合理地運(yùn)用預(yù)防維修策略，在人員臨時(shí)短缺或者由于生產(chǎn)方案調(diào)整時(shí)留有余地。確定設(shè)備的重要性等級(jí)后，企業(yè)就可以對(duì)預(yù)2023/12/18108防維修策略做出正確的決策，根據(jù)不同的目標(biāo)和任務(wù)決定預(yù)防維修或是預(yù)知維修的實(shí)施第三階段：預(yù)防維修檢查清單的說明：在TPEM模式中，每一臺(tái)機(jī)器設(shè)備都有一些按預(yù)防維修標(biāo)準(zhǔn)編制的特殊的檢查清單，這些檢查清單通常情況下包括某些標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，如對(duì)設(shè)備的清潔，對(duì)潤滑劑消耗情況的檢查，對(duì)零部件的緊固等等。在不同的檢查清單中，對(duì)每日、每周及每月預(yù)防維修措施都做出明確的規(guī)定。有時(shí)也可以采用一份包括全部重復(fù)性工作的總的2023/12/18109檢查清單取代不同形式的檢查清單。根據(jù)檢查清單進(jìn)行的預(yù)防維修一般屬于由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修。第四階段：預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書的與預(yù)防維修檢查清單相反，根據(jù)預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)時(shí)，維修工具與材料是必不可少的。依據(jù)這種方式進(jìn)行的預(yù)防維修也是按照固定程序重復(fù)進(jìn)行的，只是間隔周期較長，通常是按月、季度或者年度重復(fù)實(shí)施。每一份預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書都針對(duì)具體的2023/12/18110設(shè)備，每份指導(dǎo)書中都包括作業(yè)及所需材料的清單。為了能更合理地配置諸如人員、備件及材料等維修資源，維修方案人員應(yīng)該參與到指導(dǎo)書的編制工作中，特別是當(dāng)預(yù)防維修時(shí)間與生產(chǎn)時(shí)間發(fā)生沖突時(shí)更是需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，通常都是安排專業(yè)維修人員進(jìn)行維修作業(yè)，同時(shí)對(duì)作業(yè)所需時(shí)間做出估算，盡量減少生產(chǎn)方面的損失。依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施的預(yù)防維修通常屬于由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修，但是在設(shè)備處于停機(jī)維修狀態(tài)時(shí)，操作人員也可以參與其中2023/12/18111做一些輔助工作。第五階段：預(yù)防維修路線的規(guī)劃：在依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)時(shí)，選擇最正確的維修路線是一種提高維修人員工作效率的有效措施。在維修管理中，經(jīng)常遇到的一個(gè)問題就是維修人員去現(xiàn)場作業(yè)時(shí)消耗在路上的時(shí)間往往要多于實(shí)際作業(yè)的時(shí)間。因此，根據(jù)不同的作業(yè)范圍為預(yù)防維修規(guī)劃一個(gè)合理的作業(yè)區(qū)域并根據(jù)不同作業(yè)地點(diǎn)設(shè)計(jì)最正確的維修路線，使得維修人員在作業(yè)時(shí)能最大限度地減少花費(fèi)在路途上的時(shí)間是十分有意義的。2023/12/18112依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)的時(shí)間經(jīng)估算后，加上消耗在路途上的時(shí)間即可估算出維修作業(yè)所需的全部時(shí)間。在實(shí)際操作中，應(yīng)該為每一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)或停機(jī)設(shè)備編制相應(yīng)的路線圖，同時(shí)維修工單上也應(yīng)該附上去某臺(tái)設(shè)備作業(yè)時(shí)的最正確路線圖，以便盡可能地減少花費(fèi)在路途上的時(shí)間，提高維修工作的效率。第六階段：預(yù)防維修時(shí)間的方案實(shí)施預(yù)防維修時(shí)，通常都要制定相應(yīng)的年度方案，所有的預(yù)防維修措施都將列入其中。2023/12/18113在設(shè)備停機(jī)時(shí)間內(nèi)安排的預(yù)防維修或者由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)實(shí)施的維修工作進(jìn)度可以標(biāo)注在所操作的設(shè)備上或在附近適宜的地點(diǎn)加以顯示。當(dāng)維修作業(yè)完成后，相關(guān)人員應(yīng)在工單上簽字，以此作為對(duì)維修進(jìn)度實(shí)施檢查的依據(jù)。檢查清單及工作進(jìn)度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這也是預(yù)防維修能取得成效的關(guān)鍵所在。設(shè)備操作人員及維修人員對(duì)設(shè)備維修的反響意見應(yīng)該成為及時(shí)修改維修作業(yè)時(shí)間間隔的重要依據(jù)。

2023/12/18114加強(qiáng)對(duì)維修工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)，加大日常預(yù)防維修的工作強(qiáng)度，可以更好地推動(dòng)企業(yè)預(yù)防維修工作的進(jìn)行。良好的協(xié)調(diào)工作可以提高維修工作效率，平衡對(duì)專業(yè)維修人員的需求，同時(shí)可以減少對(duì)生產(chǎn)的影響。例如，如果某一周期內(nèi)的方案不能做較大調(diào)整時(shí)，可以考慮將按月和按季度方案的維修工作結(jié)合起來同時(shí)實(shí)施。第七階段：設(shè)備維修日志的管理：設(shè)備維修日志的管理對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的維修與改造都是非常重要的，但是許多企業(yè)對(duì)此并未2023/12/18115給予足夠的重視。在對(duì)重復(fù)性故障的診斷以及對(duì)不同設(shè)備維修費(fèi)用的比較方面，設(shè)備維修日志都起著難以替代的作用。此外，翔實(shí)的設(shè)備維修日志還有助于及時(shí)調(diào)整預(yù)防維修過程中各種資源的消耗。下表展示的是一份翔實(shí)的設(shè)備維修日志。對(duì)每臺(tái)設(shè)備進(jìn)行的每一次小修或按方案進(jìn)行的預(yù)防維修在運(yùn)行日志中都有記錄，占據(jù)一行的位置。記錄的內(nèi)容涉及日期、工單序號(hào)、維修措施的簡述、作業(yè)時(shí)間及費(fèi)用、更換備件的費(fèi)用、總的維修費(fèi)用及全部費(fèi)用總額等。由于運(yùn)行日志所記錄2023/12/18116的全部數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，因此小修費(fèi)用占全部費(fèi)用的比值可以很容易加以確定，從而可以作為備件及維修材料購置時(shí)的決策依據(jù)。如果年度小修費(fèi)用紀(jì)錄及設(shè)備維修日志不健全就將給此項(xiàng)工作帶來極大的困難。設(shè)備維修日志在應(yīng)用時(shí)應(yīng)逐日填寫。工時(shí)費(fèi)用為單位工時(shí)費(fèi)用與總工時(shí)的乘積；費(fèi)用總額那么是工時(shí)費(fèi)用與備件費(fèi)用之和；而累計(jì)費(fèi)用為逐日費(fèi)用總額相加的結(jié)果。2023/12/18117TPEM：設(shè)備維修日志設(shè)備序號(hào)：

記錄人：

設(shè)備購置日期：

設(shè)備購置價(jià)值：

設(shè)備重置價(jià)值：

日期工單號(hào)維修作業(yè)內(nèi)容工時(shí)工時(shí)費(fèi)用備件費(fèi)用費(fèi)用總額累計(jì)費(fèi)用累計(jì)費(fèi)用占重置費(fèi)用比（%）

2023/12/18118第八階段：條形碼技術(shù)在維修中的應(yīng)用：當(dāng)前，越來越多的企業(yè)都采用了條形碼技術(shù)來加強(qiáng)對(duì)維修工作的管理。通常條件下，條形碼技術(shù)應(yīng)用于超市、商業(yè)機(jī)構(gòu)，后來逐漸推廣到工業(yè)領(lǐng)域的倉儲(chǔ)管理中。條形碼技術(shù)在管理中所表達(dá)出的優(yōu)越性在于能夠有效地控制庫存，使管理工作中的相關(guān)信息流動(dòng)更加快捷。但是這種技術(shù)對(duì)于許多維修人員來說還相當(dāng)陌生的。條形碼技術(shù)在維修管理中的功能為：在實(shí)施2023/12/18119維修作業(yè)時(shí)〔包括按檢查清單實(shí)施的維修以及基于時(shí)間的預(yù)防維修〕，每一份工單上標(biāo)上相應(yīng)的打印好的條形碼，經(jīng)計(jì)算機(jī)識(shí)別后，維修工單中包括人員、工作指令等方面的相關(guān)信息便被儲(chǔ)存到計(jì)算機(jī)中。維修人員開始作業(yè)時(shí)，只需通過條形碼閱讀器便可得悉作業(yè)地點(diǎn)、參與人員以及工作內(nèi)容。在維修備件的庫存管理中，條形碼技術(shù)也可以發(fā)揮重要的作用。庫存?zhèn)浼謩e被標(biāo)上條形碼，相應(yīng)的條形碼標(biāo)記又分別在相關(guān)貨架或2023/12/18120備件目錄中予以注明。工單上的條形碼經(jīng)識(shí)別后，所需備件的信息同時(shí)也隨之被識(shí)別。條形碼技術(shù)應(yīng)用于備件管理時(shí)可以在以下兩方面產(chǎn)生明顯的效果：維修作業(yè)所需的備件及費(fèi)用信息可以自動(dòng)生成并標(biāo)注在作業(yè)工單上；備件消耗后，庫存目錄將被自動(dòng)調(diào)整，當(dāng)庫存降至允許的最低值時(shí)，訂貨需求隨之將被提交。夜間當(dāng)倉庫無人值守時(shí)，附