職位評估手冊（匯編）

職位評估手冊

職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄薪酬水平設(shè)計(jì)需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡建立薪資級別的基礎(chǔ)，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計(jì)分法因素比較法定性法定量法從整體評價(jià)一個(gè)職位從各因素評價(jià)一個(gè)職位職位評估主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法建議采用國際職位評估體系評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價(jià)值匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作為一個(gè)公平的工資等級的基礎(chǔ)90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓(xùn)選定典型職位職位說明書清理選定典型職位按目前職位的實(shí)際職責(zé)，清理、修正職位說明書準(zhǔn)備明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、職位、人數(shù)）評估委員會對典型職位進(jìn)行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整高層確認(rèn)評估結(jié)果結(jié)果確認(rèn)凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)成立職位評估委員會參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時(shí)需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配按照三個(gè)基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊(duì)的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估總計(jì)1210分

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性

知識的深度團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)用寬度總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計(jì)銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝4級別銷售規(guī)模員工數(shù)目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整影響的性質(zhì)1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術(shù)性4、策略性5、遠(yuǎn)見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員一般管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標(biāo)志貢獻(xiàn)1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻(xiàn)大小參照標(biāo)志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標(biāo)志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠(yuǎn)見性1234

512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能溝通1、傳達(dá)2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運(yùn)作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實(shí)/操作和政策通過折衷和談判的方法達(dá)成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對方理解為目標(biāo)勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo)通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標(biāo)志職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)1、內(nèi)部共享2、外部共享3、內(nèi)部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標(biāo)志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進(jìn)4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的局部改進(jìn)顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進(jìn)步描述創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標(biāo)志依循現(xiàn)有程序不作任何改動(dòng)明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性1、明確的2、困難的3、復(fù)雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事描述參照標(biāo)志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案創(chuàng)新跟從核查改進(jìn)提高創(chuàng)新/概念化科學(xué)/技術(shù)的突破12345

6或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性1234明確性困難性復(fù)合性多維性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù)因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。衡量以下方面：知識的深度團(tuán)隊(duì)角色知識應(yīng)用的寬度因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)8.廣博而精深的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)成員2、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)3、多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員可記1.5分多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術(shù)專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富而且深入的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)123456

7

8或者就根據(jù)定義來選取團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)運(yùn)用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊(duì)的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度IPE四因素1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險(xiǎn)銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)202020111、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn)影響一職位在它職責(zé)范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻(xiàn)12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻(xiàn)部分容易辨別的貢獻(xiàn)，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動(dòng)路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻(xiàn)主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標(biāo)準(zhǔn)，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標(biāo)，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標(biāo)和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權(quán)威作用2操作性在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標(biāo)有主要影響3戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略或制定運(yùn)作計(jì)劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實(shí)施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實(shí)施經(jīng)營策略時(shí)，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響5遠(yuǎn)見性領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和遠(yuǎn)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價(jià)、人力資源、財(cái)務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的組織或多個(gè)組織或一個(gè)公司多個(gè)事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)有多個(gè)組織或事業(yè)部的公司。為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實(shí)施企業(yè)的使命，遠(yuǎn)見，和價(jià)值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重大還是主要。2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu)溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責(zé)架構(gòu)1234共部共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成外部分歧的利益在公司公司外，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成1傳達(dá)通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團(tuán)體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達(dá)成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實(shí)、作法、政策等對外解釋組織的事實(shí)、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成共認(rèn)。在此情況下向他人解釋事實(shí)、作法、政策等向外部團(tuán)體解釋事實(shí)、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強(qiáng)接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團(tuán)體4談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個(gè)建議和計(jì)劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個(gè)建議和計(jì)劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個(gè)綜合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期意味在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點(diǎn)，但有共同利益的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠(yuǎn)景和目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠(yuǎn)景的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的多維的所有三方面-業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動(dòng)依從一套已建立和熟悉的工作活動(dòng)或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活動(dòng)或程序和面對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒?，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術(shù)和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破作一個(gè)意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知府或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度4.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)確保產(chǎn)出通過捃行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)2基本工作知識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)3寬泛的工作知識寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或向個(gè)相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表能掌握一項(xiàng)特別的課題在一個(gè)工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以履行責(zé)任通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)5資深專業(yè)水平寬廣的技術(shù)知識，需要與一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行責(zé)任通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方成擁有定廣的知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)6職能部門專才/組織通才在特別的活動(dòng)、領(lǐng)域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經(jīng)驗(yàn)在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)職能部門的有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)功能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)職能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。寬度知識的應(yīng)用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域34.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在一專業(yè)內(nèi)被認(rèn)同有至高無上的能力；或在組織管理多個(gè)方面有寬廣而不同經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實(shí)際實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)超卓的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)8寬廣和深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)在組織管理多個(gè)層面的應(yīng)用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗(yàn)在多重組織的所有主要職能部門，應(yīng)用廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，改履行責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，履行責(zé)任，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。更多信息關(guān)注“白睿頻道”聚焦組織發(fā)展和人才發(fā)展職位職級體系搭建路徑圖職位管理模式重視內(nèi)部公平性重視外部市場重視個(gè)人素質(zhì)重視工作/成果以外資企業(yè)為主『年功序列』以個(gè)人年齡或工作年限為基礎(chǔ)職能主義(強(qiáng)調(diào)資格）以執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力的不同發(fā)展階段為基礎(chǔ)職責(zé)主義（強(qiáng)調(diào)職位?績效）以職位價(jià)值/職位職責(zé)?業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)職務(wù)主義以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)『年功序列』/生活保障?導(dǎo)入背景：使員工安定成長或使其生活得到補(bǔ)償?用共同的尺度把握全體員工的年齡和工作年限，根據(jù)不同年齡設(shè)定待遇標(biāo)準(zhǔn)職能主義?導(dǎo)入背景：工作內(nèi)容多樣化，員工年齡結(jié)構(gòu)單一?著眼開發(fā)培養(yǎng)員工執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力，以“資格”為基礎(chǔ)制定不同的待遇標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)主義?原本的目的是放棄存在非標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理制度?導(dǎo)入背景：成熟的外部勞動(dòng)市場?基于不同工種和市場制定待遇標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)主義?導(dǎo)入背景：經(jīng)濟(jì)成長的停滯、人才的流動(dòng)化、全球化等?以職位價(jià)值、職位職責(zé)和業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)制定待遇標(biāo)準(zhǔn)職族劃分對公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營決策和管理、計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)資源承擔(dān)直接責(zé)任。工程技術(shù)族操作技工族營銷族對公司的品牌、市場占有率、產(chǎn)品銷售承擔(dān)直接責(zé)任。職能類對為公司核心業(yè)務(wù)提供各種專業(yè)支持和服務(wù)承擔(dān)直接責(zé)任。核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對公司產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本和產(chǎn)量承擔(dān)直接責(zé)任。對公司產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。職族 定義管理族支持業(yè)務(wù)職族劃分依據(jù):

根據(jù)對企業(yè)主業(yè)發(fā)展的影響程度進(jìn)行劃分。基礎(chǔ)服務(wù)類對為公司核心業(yè)務(wù)提供各種基礎(chǔ)服務(wù)承擔(dān)直接責(zé)任。設(shè)計(jì)管理層級總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)部長經(jīng)理副經(jīng)理主任主管主辦職員員工管理層級現(xiàn)狀設(shè)計(jì)管理層級專員、員工高層總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)中層部長經(jīng)理主管層主任主管基層**員職位管理涉及的內(nèi)容５個(gè)內(nèi)容2、職位說明書的撰寫3、職位層級的確定1、職位和職位名稱的確定職位管理工作主要從以下五個(gè)方面進(jìn)行4、職位序列的劃分５、職位價(jià)值評估職位名稱確定職位及職位名稱的確定思路和原則職位名稱的確定不以地區(qū)為依據(jù)、而以部門和職位職責(zé)為依據(jù)職位名稱的確定符合該職位所處的職位層級職位確定確定的職位需要在組織里具有一定典型代表意義，且具有長期性、穩(wěn)定性等特點(diǎn)確定的職位需納入到公司整體職位管理體系，包括職位層級、職位序列、薪酬和績效管理職位層級的定義及設(shè)計(jì)原則有效管理管理簡單有效管理成本低設(shè)計(jì)原則晉升通道員工發(fā)展通道清晰定義：指各職位在公司組織架構(gòu)的管理層級中所處的位置，具有行政上的上下級關(guān)系公司為員工成長規(guī)劃了管理與專業(yè)兩條發(fā)展通道管理通道專業(yè)通道當(dāng)員工成長發(fā)展到一定階段后，公司會視員工在管理或者專業(yè)方面的能力優(yōu)勢，結(jié)合員工意愿與公司的人才培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定更能發(fā)揮其能力特長的發(fā)展方向。管理發(fā)展通道的主要特征是通過他人的績效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。專業(yè)發(fā)展通道的主要特征是通過個(gè)人的工作達(dá)成組織目標(biāo)。專業(yè)發(fā)展階梯5級：作為公司內(nèi)公認(rèn)的某方面專家，參與戰(zhàn)略制定并對大型項(xiàng)目/領(lǐng)域成功負(fù)責(zé)3級：能夠獨(dú)立承擔(dān)部門內(nèi)某一方面工作或項(xiàng)目的策劃和推動(dòng)執(zhí)行，能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案1級：能做好被安排的一般性工作決策4級：作為公司某一領(lǐng)域?qū)＜遥軌蚪鉀Q較復(fù)雜的問題或領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目/領(lǐng)域，能推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革。2級：作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)成員能夠應(yīng)用專業(yè)知識獨(dú)立解決常見問題。為什么每1級還要設(shè)置子等？個(gè)人能力的發(fā)展是一個(gè)逐步積累和提升的過程，并需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)。在縱向上，搭建職業(yè)發(fā)展階梯，清晰指引員工發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)了對員工能力發(fā)展的期望與要求6級：作為公司內(nèi)外公認(rèn)的權(quán)威，推動(dòng)公司每級下面分設(shè)三個(gè)子等：基礎(chǔ)等普通等職業(yè)等在橫向上，

按能力與職責(zé)相近的原則，公司為不同能力的員工設(shè)計(jì)了不同的職業(yè)發(fā)展通道4級5級3級2級1級專業(yè)人員（Ｓ1-6）市場人員（Ｍ1-6）營銷類客服類內(nèi)容類公司一共為員工提供了24條職業(yè)發(fā)展通道6級技術(shù)人員（Ｔ1-6）產(chǎn)品/項(xiàng)目人員（P1-6）企管類財(cái)務(wù)類人資源法類建筑工程行政類公力 律 共關(guān)系采購類軟件開發(fā)類設(shè)計(jì)類質(zhì)量管理技術(shù)運(yùn)營技術(shù)研究類產(chǎn)品類項(xiàng)目類游戲美術(shù)游戰(zhàn)銷略售類類秘書安全 戲技 策術(shù) 劃類

類 類 類 類 類 類 類獲得職級的晉升專業(yè)通道發(fā)展績效

+

資歷 各通道/各職級能力標(biāo)準(zhǔn)1級2級3級4級5級6級基本資格審核能力評審績效和資歷是員工職級晉升的門檻，能否實(shí)現(xiàn)專業(yè)職級的晉升，最終還要看員工專業(yè)能力是否真正得到提升，并達(dá)到了目標(biāo)職級的要求；員工只有不斷提升工作能力并創(chuàng)造良好的績效，才能在公司獲得持續(xù)的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)職級晉升：1、符合基本資格要求2、能力達(dá)到晉級標(biāo)準(zhǔn)+自愿申報(bào)員工只能逐等申報(bào)，且應(yīng)滿足基本資格條件但部門可以對符合相關(guān)條件的員工給予快速發(fā)展通道或特殊申報(bào)機(jī)會（具體見下頁）特殊申報(bào)適用于有特殊貢獻(xiàn)、潛力高發(fā)展迅速、或當(dāng)前職級嚴(yán)重滯后于實(shí)際能力的員工申報(bào)類型/目標(biāo)資歷條件（本職級、子等最低工作年限）績效條件上次本次1級內(nèi)晉等0.5年——符合預(yù)期及以上1晉22級內(nèi)晉等2晉33級基礎(chǔ)等晉3級普通等0.5年最近兩次績效同時(shí)滿足以下兩個(gè)條件：1、至少有一次“超出預(yù)期”及以上2、本次績效不是“低于預(yù)期”3級普通等晉3級職業(yè)等3晉41年4級內(nèi)晉等2年職級晉升-基本資格3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的基本框架,

核心是通過人的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。通過職位描述與職位評估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標(biāo)設(shè)定與績效評估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來通過員工發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來人力資源規(guī)劃分析能力建模與評估組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果分配企業(yè)戰(zhàn)略分析目標(biāo)分配組織分析職責(zé)分配職位澄清人才發(fā)展薪酬職位評估績效評估目標(biāo)設(shè)定個(gè)體層次的管理組織層次的管理戰(zhàn)略層次的管理職位管理體系是人力資源管理工作的基礎(chǔ)職位管理體系人才管理薪酬和業(yè)績管理職業(yè)生涯規(guī)劃后備人才培養(yǎng)招聘薪酬業(yè)績管理人員流動(dòng)和外籍人員管理人力資源發(fā)展規(guī)劃控制成本…

它的存在、本質(zhì)和定義是基于公司的業(yè)務(wù)策略組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)部門/單元結(jié)構(gòu)部門/單元職位Position職位Position職位Position職位是組織的最小組成單位組織愿景

&

戰(zhàn)略部門職能和責(zé)任職位角色

&

工作職位分析的原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事職位分析、以崗定人”。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃職位分析位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；職位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整體原則。

在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少職位數(shù)原則。

既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。

職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動(dòng)的職位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)職位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。職位分析的原則專業(yè)化分工同一工作類集，便于員工積累經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)信息的交流組織構(gòu)架的簡化不相容職責(zé)分離監(jiān)督的獨(dú)立性（例如：出納和會計(jì)的分離等）職責(zé)組合部門之間建立聯(lián)系運(yùn)作機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進(jìn)信息流動(dòng)規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計(jì)職位分析需要考慮的主要問題 – 組織構(gòu)造扁平結(jié)構(gòu)和寬的管理幅度組織構(gòu)架主要有兩種基本形態(tài)：多層次和小單位及小的管理幅度較多時(shí)間予分析及有條理地作決定較多時(shí)間向上層辨明正確決定傳遞資料時(shí)出現(xiàn)曲解工作依靠上司自主權(quán)比較少，等級分明較多時(shí)間予協(xié)調(diào)及解決分歧較多時(shí)間予討論及咨詢較少出現(xiàn)與上層溝通之曲解工作依靠個(gè)人自主性比較多，等級松散職位分析需要考慮的主要問題-工作量合理人員以及職位編制要基于科學(xué)化的分析針對一般職能部門,如人力資源部、財(cái)務(wù)部等：分析職位時(shí)間利用率分析職位任職人數(shù)工作量分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析針對數(shù)量導(dǎo)向的一線部門，如銷售部：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析分析職位任職人數(shù)市場標(biāo)桿分析進(jìn)行市場標(biāo)桿分析：參照市場同類型企業(yè)各職能人員設(shè)置比例，進(jìn)行比較分析職等段職等段職等123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 1820管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級各職位的角色與貢獻(xiàn)獨(dú)立2專長3協(xié)助1領(lǐng)導(dǎo)42122232425總裁基層管理人員資深專家專業(yè)人員技術(shù)員高級行政

/文員行政

/文員輔助人員2023T14T2122232425部門決策5FS195BS企業(yè)決策企業(yè)決策層高層管理人員中層管理人員管理人員Managerial專業(yè)人員Professional行政人員Administrative1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19操作人員Operational職位類別與職銜的鏈接（標(biāo)準(zhǔn)職銜示例）GGS職等M類P類A類O類等級職銜等級職銜等級職銜等級職銜集團(tuán)管理平臺事業(yè)部公司21-22M7總裁19-20M6副總裁總裁17-18M5總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理15-16M4副總監(jiān)副總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理P5首席XX專家13-14M3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理P4高級XX專家11-12M2經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理P3中級XX9-10M1主管主管主管主管P2XX專員A4資深文員7-8P1助理XXA3高級文員O4資深技工5-6A2文員O3高級技工3-4A1實(shí)習(xí)職員O2技工1-2O1工人針對美的集團(tuán)的特點(diǎn)，我們的建議是職位類別（職位群+MPAO）與職銜（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化，而職位名稱可以差異化職能分類及職群研發(fā)設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)與質(zhì)量營銷銷售服務(wù) 財(cái)務(wù)會計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運(yùn)營人力資源行政后勤信息技術(shù)業(yè)務(wù)職能支持職能職群價(jià)值鏈（Value

Chain）M.E.

Porter競爭優(yōu)勢(1980)兩類部門的定義劃分兩類部門將有助于職位因素的理解該部門是核心流程的一部分，如研發(fā)、營銷銷售、生產(chǎn)等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負(fù)責(zé)；對于核心流程外包的公司，則不盡然。如在耐克公司，就不存在生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)職能支持職能主要支持職能：該部門是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要資源，且該部門業(yè)績的變化