2財務戰(zhàn)略管理

第二講財務戰(zhàn)略管理12/15/20231第2講財務戰(zhàn)略管理第一節(jié)公司運營與財務戰(zhàn)略一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的特征1、整體性2、互逆性3、動態(tài)性4、全員性12/15/20232第2講財務戰(zhàn)略管理二、企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型〔一〕按企業(yè)生命周期分1、幼稚期的財務戰(zhàn)略2、生長期的財務戰(zhàn)略3、成熟期的財務戰(zhàn)略4、衰退期的財務戰(zhàn)略12/15/20233第2講財務戰(zhàn)略管理〔二〕按財務管理對象分1、籌資戰(zhàn)略2、投資戰(zhàn)略3、分配戰(zhàn)略12/15/20234第2講財務戰(zhàn)略管理〔三〕按企業(yè)運營才干大小分1、擴張型財務戰(zhàn)略2、防御型財務戰(zhàn)略3、穩(wěn)定開展型財務戰(zhàn)略12/15/20235第2講財務戰(zhàn)略管理1、擴張型財務戰(zhàn)略其本質是集團公司并購戰(zhàn)略。它至少涵蓋了以下艱苦決策事項：〔1〕擴張的方式如何確定？是自我積累式開展還是對外并購？〔2〕對外擴張的范圍和領域是什么？是橫向的、縱向的還是綜合性的？〔3〕擴張的速度該當是多大？是適度的、超凡的還是低速的？〔4〕擴張的資本來源如何安排？12/15/20236第2講財務戰(zhàn)略管理2、防御型財務戰(zhàn)略是一種調整性的后退戰(zhàn)略。普通包括：〔1〕收獲型財務戰(zhàn)略〔2〕調整型財務戰(zhàn)略〔3〕放棄型財務戰(zhàn)略〔4〕清算型財務戰(zhàn)略12/15/20237第2講財務戰(zhàn)略管理集團母公司出賣資產(chǎn)或子公司的動因：所有權動因（1）集團母公司希望分散投資風險，出售某一子公司股權管理動因（2）在現(xiàn)有管理下企業(yè)集團前景不容樂觀（可能是在擴張或改變經(jīng)營方向后）子公司動因（3）需要一筆額外的資金來源（4）不適合集團公司的核心業(yè)務或經(jīng)營戰(zhàn)略（5）減少子公司對收購者的吸引力其他動因（6）出售者的股票或資產(chǎn)被高估12/15/20238第2講財務戰(zhàn)略管理3、穩(wěn)定開展型財務戰(zhàn)略這是大多數(shù)企業(yè)開展的方式，也是大多數(shù)企業(yè)集團開展的方式。其特征主要表如今：〔1〕企業(yè)根據(jù)本身情況來確定最正確開展速度，不急于冒進；〔2〕財務上追求穩(wěn)?。弧?〕謹慎從事企業(yè)并購，并擬定進入領域的財務要求與規(guī)范；12/15/20239第2講財務戰(zhàn)略管理〔4〕慎重進入與企業(yè)運營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；〔5〕根據(jù)企業(yè)規(guī)模的開展與市場變化，對企業(yè)組織構造進展微調，而不進展大規(guī)模的組織變革，以堅持組織上的延續(xù)性等。12/15/202310第2講財務戰(zhàn)略管理三、企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的根據(jù)和前提1、資本市場2、管理者風險態(tài)度3、公司治理構造4、企業(yè)管理文化12/15/202311第2講財務戰(zhàn)略管理四、財務戰(zhàn)略決策與財務戰(zhàn)略實施〔一〕良好的戰(zhàn)略未必有良好的實施：1、財務戰(zhàn)略實施過程要比原方案需求更多的時間；2、出現(xiàn)許多未料的不測事項；3、財務組織與財務高層者之間缺乏有效的協(xié)調；4、對詳細從事財務管理的人員的才干估計缺乏；5、對實施財務戰(zhàn)略所需求的關鍵義務與活動缺乏明確的闡明；6、財務信息系統(tǒng)不完善而導致監(jiān)控缺乏；7、財務部門經(jīng)理沒有足夠才干來引導員工12/15/202312第2講財務戰(zhàn)略管理〔二〕有效實施財務戰(zhàn)略的關鍵任務〔6S〕〔1〕明確的財務戰(zhàn)略〔strategy〕〔2〕再造組織構造與管理分工〔structure〕〔3〕構建財務信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)〔system〕〔4〕構成共享的價值觀〔shardvalues〕〔5〕確定財務人員分布與調整〔staff〕〔6〕提高財務人員技藝〔skills〕12/15/202313第2講財務戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略一、運營風險分析單一組織的企業(yè)，其初創(chuàng)階段的都面臨很高的運營風險：〔1〕哪些產(chǎn)品應該開發(fā)？產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術妨礙是什么？〔2〕假設產(chǎn)品開發(fā)曾經(jīng)確定，其潛在客戶又是誰？〔3〕假設客戶知，該產(chǎn)品的市場增長情況與增長潛力能否能足以抵補其開發(fā)本錢和其他費用？12/15/202314第2講財務戰(zhàn)略管理〔4〕假該產(chǎn)品的市場增長情況與增長潛力能足以抵補其開發(fā)本錢和相關費用，其市場份額又是多大？〔5〕假設其市場份額知，企業(yè)能否有足夠的資本來支持該產(chǎn)品的消費與營銷？12/15/202315第2講財務戰(zhàn)略管理企業(yè)集團，同樣面臨較高的運營風險：〔1〕企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揚出來，從而單位產(chǎn)品的本錢與分擔的固定本錢較高；〔2〕企業(yè)集團沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)集團產(chǎn)品的認知和了解，從而其市場份額確實定缺乏根據(jù)與理性；〔3〕在需求大規(guī)模擴張時，同樣面臨融資環(huán)境相對不利的問題；12/15/202316第2講財務戰(zhàn)略管理〔4〕企業(yè)集團的中心競爭力還沒有完全培育成熟，因此中心產(chǎn)品不能為企業(yè)集團提供大量的現(xiàn)金流量；〔5〕企業(yè)集團的管理程度還沒有提高到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；〔6〕企業(yè)集團的未來還沒有完好的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此投資工程的選擇有時顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的失誤甚至投資失敗。12/15/202317第2講財務戰(zhàn)略管理二、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的制定初創(chuàng)期企業(yè)的財務虛力都較脆弱，為了更好地聚合企業(yè)資源并發(fā)揚其財務整合優(yōu)勢，要求企業(yè)采用的財務戰(zhàn)略必需是規(guī)范的一體化戰(zhàn)略。另外，從運營風險與財務風險的互逆關系來看，較高的運營風險必需與較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰(zhàn)略上堅持穩(wěn)健原那么?！?〕權益資本型的籌資戰(zhàn)略〔2〕一體化的投資戰(zhàn)略〔3〕無股利政策12/15/202318第2講財務戰(zhàn)略管理三、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的實施1、全方位落實財務戰(zhàn)略意圖2、制定財務戰(zhàn)略實施方案包括近期與未來3年的財務開展規(guī)劃，內容包括：〔1〕在公司開展規(guī)劃根底上，確定近期與未來3年的資本支出工程方案；〔2〕針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃；〔3〕慎重對待股利發(fā)放。12/15/202319第2講財務戰(zhàn)略管理3、財務管理以消費與研討開發(fā)為根據(jù)，財務管理人員配合消費與研發(fā)部門開展任務，發(fā)揚對企業(yè)運營的支持、顧問與協(xié)助作用，力圖保證消費導向與市場導向等戰(zhàn)略重點的落實。12/15/202320第2講財務戰(zhàn)略管理第三節(jié)企業(yè)開展期的財務戰(zhàn)略一、企業(yè)開展期的運營風險當企業(yè)步入開展期時，產(chǎn)品的定位與市場浸透都已大大提高，但是企業(yè)依然面臨較大的運營風險和財務風險，這是由于：〔1〕快速開展的企業(yè)面對宏大的現(xiàn)金需求?！?〕技術開發(fā)和巨額的資本投入構成大量的固定資產(chǎn)，并計提了大量的折舊，因此會計的帳面收益不是很高，企業(yè)也很難以利用負債籌資來到達節(jié)稅作用?！?〕投資愿望高漲能夠導致盲目性添加，從而會使得財務呵斥不用要的損失。因此，從本質上要求企業(yè)采用穩(wěn)定開展型的財務戰(zhàn)略。12/15/202321第2講財務戰(zhàn)略管理二、企業(yè)開展期財務戰(zhàn)略的制定1、相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略2、適度分權的投資戰(zhàn)略〔1〕工程投資視其金額大小和對公司整體利益的影響大小確定不同的決策權層次。〔2〕嚴厲中小工程投資決策與管理?！?〕采用靈敏的工程資本供應方式。12/15/202322第2講財務戰(zhàn)略管理三、開展期財務戰(zhàn)略的實施1、合理測定公司的開展速度2、自動謀取市場時機，充分利用各種金融工具，積極融資3、充分規(guī)劃投資工程4、積極推行商業(yè)信譽管理5、當企業(yè)步入穩(wěn)步安康開展期時，可以采用各種靈敏的方式來擴展其本身規(guī)模12/15/202323第2講財務戰(zhàn)略管理第四節(jié)企業(yè)成熟期財務戰(zhàn)略一、企業(yè)成熟期運營風險分析成熟期的根本標志是企業(yè)的市場份額較大，在市場中的位置相對穩(wěn)定，因此運營風險相對較低。與此相對應的財務情況能夠表現(xiàn)如下：〔1〕成熟期的市場情況意味著市場增長潛力不大，產(chǎn)品的平衡價錢曾經(jīng)構成，企業(yè)之間的競爭不再是價錢戰(zhàn)，而是企業(yè)內部本錢管理戰(zhàn)，此時，實現(xiàn)盈利的獨一途徑是降低本錢，因此本錢管理是成熟期財務管理的中心；12/15/202324第2講財務戰(zhàn)略管理〔2〕與前兩個階段相比，成熟期新增固定資產(chǎn)投資并不多，企業(yè)有大量的現(xiàn)金流回，而沒有太多的現(xiàn)金流出，因此企業(yè)構成較大的現(xiàn)金凈流量；〔3〕企業(yè)此時有足夠的實力對外借款，能充分利用負債運營來到達兩個目的：節(jié)稅和提高權益資本報酬率；〔4〕此時企業(yè)權益資本價值或股票價值能夠被市場高估；〔5〕此時，企業(yè)股東或投資人對企業(yè)具有較高的收益報答期望，因此，高股利政策成為必然。12/15/202325第2講財務戰(zhàn)略管理二、企業(yè)成熟期財務戰(zhàn)略的制定1、激進的籌資戰(zhàn)略2、靈敏多樣的投資戰(zhàn)略3、扎實的本錢管理4、高股利支付率的分配戰(zhàn)略12/15/202326第2講財務戰(zhàn)略管理三、成熟期財務戰(zhàn)略的實施1、從鼓勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理鼓勵2、規(guī)范制度，控制風險12/15/202327第2講財務戰(zhàn)略管理第五節(jié)企業(yè)再生期財務戰(zhàn)略一、企業(yè)再生期運營風險與財務情況其運營風險可以從以下兩個方面調查：〔1〕現(xiàn)有產(chǎn)品的運營風險并不大，雖然面臨市場的負增長，但原來份額并未變，從而以有的利潤點及奉獻才干并未失去；〔2〕對行將進入的新領域，那么能夠存在極大的運營風險，它好像企業(yè)的初創(chuàng)期，與初創(chuàng)期略有不同的事，此時的企業(yè)擁有比較雄厚的資本實力和市場位置，其融資才干也大大加強，因此具有初創(chuàng)期不可比較的財務優(yōu)勢與管理優(yōu)勢。12/15/202328第2講財務戰(zhàn)略管理企業(yè)高層必需就以下問題進展定位與財務決策：〔1〕企業(yè)新進領域的市場前景及市場定位如何？〔2〕在明確運營定位的根底上，企業(yè)現(xiàn)有哪些部門或分部需求轉產(chǎn)，哪些需求在原行業(yè)中繼續(xù)保管，對于這些需求保管的部門或分部，如何在新起點上添加公司價值？在原產(chǎn)業(yè)內繼續(xù)生存的財務判別規(guī)范是什么？〔3〕未來新進領域的財務可行性如何？現(xiàn)有企業(yè)有沒有足夠的實力來支持這一領域的開展？12/15/202329第2講財務戰(zhàn)略管理二、企業(yè)再生期財務戰(zhàn)略的制定1、財務資源集中配置戰(zhàn)略2、高負債率融資戰(zhàn)略3、高支付率分配戰(zhàn)略12/15/202330第2講財務戰(zhàn)略管理三、企業(yè)再