績效管理實(shí)務(wù) 課件 4績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

績效管理實(shí)務(wù)01KPI02BSC03MBOContents項(xiàng)目4Part01關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)：熟悉KPI的各類方法和程序，掌握KPI提取的要點(diǎn)內(nèi)容：設(shè)立KPI的方法、程序KPI(keyperformanceindicator)一KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。組織中的地位組織目標(biāo)崗位職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)理論基礎(chǔ)—“二八”法則在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓住20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。KPI指標(biāo)必須是企業(yè)業(yè)績和價(jià)值增長最關(guān)鍵的。KPI和其他目標(biāo)的區(qū)分舉例總機(jī)制定每天接聽電話時的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常如果沒有達(dá)到，對公司營業(yè)可能不會有重大影響。如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此數(shù)字的未能達(dá)成，就會嚴(yán)重影響公司的產(chǎn)品競爭力、客戶訂單數(shù)量、市場占有率，甚至于公司股價(jià)，進(jìn)而對公司的營運(yùn)策略能否成功產(chǎn)生重大影響。vsKPI的設(shè)立方法二企業(yè)級KPI部門級KPI崗位級KPI企業(yè)級KPI(一)標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵因素分析法標(biāo)桿基準(zhǔn)法01也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的KPI體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)桿A以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部最佳作業(yè)典范操作為標(biāo)桿，通過大量內(nèi)部資料共享將最佳作業(yè)典范推廣到組織的其他部門，是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方法之一。競爭標(biāo)桿B以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以有相同目標(biāo)市場的競爭者為標(biāo)桿，在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐方面，學(xué)習(xí)、引進(jìn)行業(yè)內(nèi)最佳管理實(shí)踐。職能標(biāo)桿C以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。以不同行業(yè)，但有相同或相似運(yùn)作環(huán)節(jié)的企業(yè)的最佳管理實(shí)踐為標(biāo)桿。流程標(biāo)桿D以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。以最佳工作流程而不是以某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能與實(shí)踐為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？2.在企業(yè)內(nèi)部選出最佳工作典范，按其操作方法向大家推廣。1.1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂公司遇到了如佳能、NEC等公司的挑戰(zhàn)，市場占有率急速下降，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？3.美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。為了做得更好，他們在1992年初做了一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的；其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費(fèi)忠誠予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。速度標(biāo)桿－潘斯克(Penske)公司(給賽車提供加油服務(wù))微笑標(biāo)桿－TheRitz-Carlton麗嘉-卡爾頓酒店安撫標(biāo)桿－全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司(HomeDepot)家得寶建材超市經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？4.1990年雅芳公司在五大銷售中心聯(lián)合調(diào)查后，建立了一個“稻草人”模型(各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數(shù)目)，作為衡量最優(yōu)行為的標(biāo)準(zhǔn)。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？5.美孚公司的速度標(biāo)桿：潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的，在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達(dá)第茨說?？偨Y(jié)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI的基本程序1.“我”要做什么？2.找“誰”做榜樣？3.它是怎么做的？4.我應(yīng)該怎么做？例：學(xué)習(xí)過程中找標(biāo)桿成功關(guān)鍵因素分析法024.KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)3.審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)找尋企業(yè)關(guān)鍵要素①通過魚骨圖(特性要因圖)分析，尋找企業(yè)的關(guān)鍵要素，及確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？哪些已是障礙？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素的分解，確定KPI具體要素②關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，以下為某公司對其中3個領(lǐng)域的分解：市場領(lǐng)先市場競爭力、市場拓展力、品牌影響力利潤增長應(yīng)收賬款、費(fèi)用控制、純利潤科研開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、充足資金保證、信息來源某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)充足資金保證良好信息來源--市場競爭力--市場拓展力--品牌影響力--應(yīng)收賬款--費(fèi)用控制--純利潤確定KPI指標(biāo)③進(jìn)一步將KPI要素進(jìn)行篩選，并將其分解為恰當(dāng)?shù)目闪炕腒PI。它能夠反映關(guān)鍵活動要素實(shí)施的程度和力度。有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn)可量化指標(biāo)應(yīng)能夠量化，能夠被評價(jià)，盡可能避免主觀判斷的指標(biāo)易測量數(shù)據(jù)資料較易獲得有關(guān)科研開發(fā)KPI匯總表成功關(guān)鍵要素關(guān)鍵活動要素KPI科研開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當(dāng)年科研費(fèi)用/企業(yè)總收入某生產(chǎn)企業(yè)KPI市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)--培訓(xùn)率--新增科研人員比例KPI魚骨圖（Cause&Effect/FishboneDiagram）KPI維度2KPI維度1KPI維度4KPI維度3KPI要素11KPI要素13KPI指標(biāo)411KPI指標(biāo)131KPI要素41KPI要素42KPI指標(biāo)422KPI要素12KPI指標(biāo)121KPI指標(biāo)122戰(zhàn)略目標(biāo)部門級KPI(二)1.要建立企業(yè)級KPI和各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，找出流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。2.在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門在流程關(guān)鍵點(diǎn)上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。崗位工作重點(diǎn)與KPI(三)部門KPI崗位職責(zé)崗位1崗位2崗位職責(zé)流程部門KPI分解為崗位KPI的四個步驟列出員工的工作產(chǎn)出建立員工KPI指標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)第①步：列出員工的工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出－－是有形產(chǎn)品(如某樣產(chǎn)品)，是一種作為結(jié)果的狀態(tài)(如招聘完成情況)。員工工作產(chǎn)出提供的對象即是員工的客戶（內(nèi)部、外部），通常用客戶關(guān)系圖示表示?？蛻絷P(guān)系圖：通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。行政部秘書的客戶關(guān)系圖行政部經(jīng)理其他部門秘書總經(jīng)理起草、打印日常文件；收集、整理各類文檔會議記錄、其他日常服務(wù)差旅安排；文件收發(fā)、傳遞Q：該圖表示什么？部門內(nèi)部客戶和部門外部客戶是？行政部秘書的工作產(chǎn)出是？客戶關(guān)系圖示的好處？服務(wù)意識/貢獻(xiàn)明確/不易遺漏某辦公用品銷售團(tuán)隊(duì)第②步：建立員工KPI指標(biāo)根據(jù)工作產(chǎn)出，遵循SMART原則建立員工的KPI。Q：行政部秘書的KPI指標(biāo)應(yīng)該怎么建立？起草日常文件的及時準(zhǔn)確性、文檔的完整性、會議記錄及時準(zhǔn)確性、文件收發(fā)及時準(zhǔn)確性、行政部經(jīng)理滿意度。目標(biāo)制定的SMART原則S：specificM：measurableA：attainableR：realisticT：timedSMARTSMART原則原則正確做法錯誤做法具體的specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述信息或數(shù)據(jù)無從獲得可實(shí)現(xiàn)的attainable在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)時間過長現(xiàn)實(shí)的realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的timed使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念第③步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)也就是績效指標(biāo)要達(dá)到的要求。第④步：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的。（3）多個評價(jià)者對同一績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致。（4）這些指標(biāo)的總和是否可解釋這個崗位80%以上的工作目標(biāo)。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作。（7）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間?？蛻絷P(guān)系示圖練習(xí)Jump舉例某崗位（班干部）的客戶關(guān)系示圖？魚骨圖練習(xí)Jump舉例結(jié)合實(shí)際，采用魚骨圖的方式作出績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而提取主要考核指標(biāo)。Part02目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)：熟悉目標(biāo)管理的含義，了解目標(biāo)管理的程序，掌握目標(biāo)類型內(nèi)容：目標(biāo)管理的含義、程序、目標(biāo)類型目標(biāo)管理的含義一目標(biāo)管理是指組織的主管人員或員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理：美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年在《管理實(shí)踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。目標(biāo)管理的基本程序二3、考核評估目標(biāo)2、跟蹤目標(biāo)4、制定新的績效目標(biāo)1、設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)1—目標(biāo)來源1.來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)部門目標(biāo)來源于組織目標(biāo)的分解，個人目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的分解。目標(biāo)來源2.來源于部門職責(zé)及崗位職責(zé)部門職責(zé)及崗位職責(zé)描述了一個部門或崗位在組織中所發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的增值產(chǎn)出，是進(jìn)行目標(biāo)分解的依據(jù)。目標(biāo)來源3.來源于業(yè)務(wù)流程目標(biāo)（客戶的需要）如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶，因此客戶除了外部客戶還包括內(nèi)部客戶；客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度是衡量部門或崗位績效的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶的需要是制定績效目標(biāo)的重要依據(jù)。設(shè)置目標(biāo)2—目標(biāo)分解組織目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措施個人目標(biāo)保證措施自上而下展開自下而上展開故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴枺骸澳闶侨绾伟堰@些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘?，帶著他們?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。這個故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個個小的目標(biāo)。只有每個具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解舉例1目標(biāo)分解舉例2設(shè)置目標(biāo)3—注意問題表：不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動形式來表達(dá)以最終結(jié)果來表達(dá)沒有具體的完成期限在確定的時間內(nèi)完成對期望達(dá)到的目標(biāo)定義模棱兩可確定目標(biāo)完成的形式理論化或理想化從公司的管理實(shí)際出發(fā)沒有真正的結(jié)果對公司的成功很重要過于簡練、不清楚，或太長、太復(fù)雜盡可能地用數(shù)量精確說明重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個或以上承諾一項(xiàng)陳述只限一個重要的承諾注意問題表：不可以評估的目標(biāo)與可以評估的目標(biāo)不可評估的目標(biāo)可評估的目標(biāo)獲得較高的利潤在半年末實(shí)現(xiàn)利潤增長15%大幅度提高生產(chǎn)率在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品抽查不合格率低于3%經(jīng)常與下屬溝通主管每周與下屬溝通時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)每季度不超過1次保證設(shè)備正常運(yùn)行每次維修時間不超過1小時目標(biāo)類型三1.結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在一定條件下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。如生產(chǎn)部門的績效目標(biāo)舉例：第三季度產(chǎn)量21000件產(chǎn)品合格率98％以上設(shè)備正常運(yùn)行率99％以上能源消耗在280000千瓦時以內(nèi)……2.行為導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為，尤其針對職能部門或崗位。如辦公室主任的績效目標(biāo)舉例：辦公設(shè)備維護(hù)：復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)的維修時間一般故障不超過48小時。接待工作：來訪者在前臺等候時間在5分鐘以內(nèi)。檔案管理：及時裝訂歸檔，完好率100％?！繕?biāo)制定練習(xí)Jump舉例嘗試分別列舉考核“銷售員”的結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)和行為導(dǎo)向目標(biāo)。10月份完成銷售額200萬元。本月實(shí)現(xiàn)銷售額增長率10%。本季度新增資產(chǎn)量100萬客戶8戶?？蛻魴n案管理：客戶檔案完備率100%，信息無泄露?？蛻舴?wù)：及時跟進(jìn)客戶需求，能與客戶進(jìn)行有效溝通，未接到任何客戶投訴。Part03平衡記分卡（BSC）目標(biāo)：熟悉平衡記分卡的內(nèi)容、了解平衡記分卡的設(shè)置流程、掌握平衡記分卡的四個方面及其因果關(guān)系內(nèi)容：平衡記分卡的內(nèi)容、流程、因果關(guān)系平衡記分卡一（一）績效指標(biāo)的發(fā)展1、20世紀(jì)70年代－－財(cái)務(wù)指標(biāo)2、20世紀(jì)80年代－－產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)3、20世紀(jì)90年代－－客戶滿意度指標(biāo)4、近年來－－企業(yè)績效管理，績效評估指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡BSC的內(nèi)容二1.平衡記分卡的產(chǎn)生2.平衡記分卡的流程3.平衡記分卡的核心構(gòu)想4.平衡記分卡的內(nèi)涵5.平衡記分卡的框架BSC的產(chǎn)生1創(chuàng)始人羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓經(jīng)過長期項(xiàng)目研究，推出平衡計(jì)分卡包括說明行動結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)和作為財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充的業(yè)務(wù)指標(biāo)。BSC的流程2以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。BSC的核心構(gòu)想企業(yè)必須通過學(xué)習(xí)和成長，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。因果關(guān)系3BSC的內(nèi)涵是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，相對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)而言，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。4BSC的框架業(yè)務(wù)流程

學(xué)習(xí)與成展遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的框架要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？要使股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)如何保持、改變和提高能力？5財(cái)務(wù)方面01關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量指標(biāo)都以財(cái)務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過企業(yè)一系列行為相聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。根據(jù)波特的企業(yè)生命周期理論，不同生命周期階段企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同。本公司某種商品銷售量/該種商品在同一市場同期銷售總量財(cái)務(wù)方面01企業(yè)階段財(cái)務(wù)指標(biāo)成長階段銷售增長率，市場占有率，新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)周期成熟階段權(quán)益報(bào)酬率，銷售收入毛利率衰退階段現(xiàn)金回收率本年銷售增長額/上年銷售額表明新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)的時間企業(yè)的凈利潤/所有者權(quán)益的比率（銷售收入-營業(yè)成本）/銷售收入經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/期末