公共組織變革與發(fā)展

第十一章公共組織變革與開展1.第一節(jié)組織的周期與問題

組織開展的周期〔一〕組織的產(chǎn)生組織的產(chǎn)生一般基于如下三方面的因素進(jìn)行考慮：一是由利益相同的人，為了形成團(tuán)體力量以擴(kuò)大影響并增進(jìn)個人利益而聯(lián)合集成的組織。二是隨社會開展而不斷帶來科學(xué)開展，從而導(dǎo)致新組織產(chǎn)生。三是由理想相同的人，內(nèi)化主動集結(jié)而成的組織。這類組織又可分為利益組織和公益行動鏈組織兩大類。2.〔二〕組織的成長1、決定新產(chǎn)生的組織能否成長的條件：〔1〕組織的形象品牌，亦即是組織存在的價值和影響問題?！?〕組織的能力，亦即是組織的資本能力、技術(shù)能力、交換能力等必須到達(dá)足以維持組織獨(dú)立成長的要求?！?〕組織的職權(quán)地位，亦即是它存在的權(quán)力和責(zé)任，它的產(chǎn)生既不要影響或損害其他組織的存在或地位，但也必須要擁有自己的合理合法的市場和職權(quán)，這才能使其做到有位有為，不阻礙他人，也不易與他人發(fā)生沖突。〔4〕組織的適應(yīng)力，亦即是組織對環(huán)境的平衡力。3.2、新產(chǎn)生的組織的成長方式。以生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)系列產(chǎn)品的海爾集團(tuán)為例，其成長的過程中那么采納了如下幾種模式：〔1〕觀念創(chuàng)新起先導(dǎo)?！?〕戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向?！?〕結(jié)構(gòu)體制創(chuàng)新作保障。4.〔三〕組織的停滯傳統(tǒng)的組織理論都傾向于研究比較成熟的組織。三條假設(shè)：一是在承擔(dān)專業(yè)化分工原那么所劃分的工作任務(wù)時，人們能夠以最有效率的方式工作；二是在確定的崗位上工作時，人們可以找到一種最正確的方案，使工作速度最快；三是將更多的技藝和思維能力轉(zhuǎn)移到機(jī)器上，可以排除獨(dú)立的個人之間有由于性格差異帶來的影響。5.傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)等級層次結(jié)構(gòu)。但他們也認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)存在問題。傳統(tǒng)的組織理論還認(rèn)為只要有集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，組織效率就會很高。阿吉里斯得出了如下定理：定理1：成熟組織的要求與健康個性的開展是不協(xié)調(diào)的。推論：組織中混亂和不安的程度與健康個性的開展同成熟組織的要求不協(xié)調(diào)程度成正比。定理2：上述混亂和不安將導(dǎo)致職工的挫折、失敗、行為短期化。定理3：成熟組織的原那么導(dǎo)致各個層級上的下屬感受到競爭和壓力，相互攀比，甚至相互為敵，各自只追求局部目標(biāo)而不顧及更為重要的整體利益。6.二、組織開展中的問題〔一〕組織開展的定義歸納起來大致可以劃分為兩種：一種意見是將其解釋為，由行為科學(xué)家，即那些來自心理學(xué)、社會學(xué)和人類學(xué)的行為專家，運(yùn)用他們的知識去改善經(jīng)營組織的一種近期的努力。另一種意見是從心理學(xué)有關(guān)智力的定義中演繹過來的，即組織開展就是人們在開展組織方面所做的一切。[1]

[1][英]S·泰森T·杰克遜著，高筱蘇譯：?組織行為學(xué)?，中信出版社，西蒙與舒斯特國際出版公司，1997年版，第243頁。7.組織心理學(xué)家將組織開展視為自己畢生所做的一切。從本質(zhì)上講，組織行為學(xué)家和組織心理學(xué)家是一致的，其目的都是為了提高組織效能，而達(dá)成提高組織效能的目的關(guān)鍵卻在于以效勞的客戶為中心。組織行為學(xué)家注重員工素質(zhì)提高，最終目的是為了組織更好開展對外效勞，提高效勞質(zhì)量。而這一切也是組織心理學(xué)家所追求的，包括提高對外開展工作的效勞質(zhì)量以吸引更多的客戶。8.這里有兩個含義：第一，組織開展所要解決的問題是客戶所感知的問題；第二，可能是更重要的一點(diǎn)，即客戶的行為實(shí)際上是自己想要尋找的解決問題的答案。所以，組織開展將永遠(yuǎn)處在一個變化的過程中，而此兩含義將是過程的導(dǎo)向。因此，組織開展自然需要隨過程的變革而進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這將是一項(xiàng)大事業(yè)。同時，組織開展根本上總是在不斷地變革和完善傳統(tǒng)管理的方式，并表現(xiàn)出如下幾方面的特征：〔1〕強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)體必須是學(xué)習(xí)型；〔2〕強(qiáng)調(diào)管理必須是參與性及合作性；〔3〕強(qiáng)調(diào)組織文化與時俱進(jìn)性；〔4〕強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性為持續(xù)性的過程?！?〕多半是一些行為科學(xué)家擔(dān)任變革的推動者。9.〔二〕組織開展的目的〔一〕其一是，認(rèn)為組織開展是運(yùn)用行為科學(xué)知識進(jìn)行有方案的、帶全局性的自上而下和自下而上的實(shí)踐努力，其目的在于通過管理過程來實(shí)施對組織內(nèi)部的有方案的干預(yù)，以增進(jìn)組織的有效性和組織的健康水平。其運(yùn)作的過程及其內(nèi)容大致如下：1、為改善組織有效性進(jìn)行組織診斷或檢驗(yàn)，并確立改革目標(biāo)；2、提出到達(dá)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略；3、提出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體措施；4、確保督導(dǎo)和評價進(jìn)展按標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施并予以反響。這是以貝格哈特〔Beckhard,R.〕為代表的組織開展理論家的思想。[1][1]鄒再華編著：?現(xiàn)代組織管理學(xué)?，長沙：湖南人民出版社，1988年版，第685頁。10.〔二〕組織開展的目的〔續(xù)〕其二是，認(rèn)為組織開展是從收集資料、分析問題、作出行動方案、采取干預(yù)措施，到評價的整個系統(tǒng)的活動過程。其目的是：〔1〕使組織結(jié)構(gòu)、活動過程、戰(zhàn)略實(shí)施、成員行為同組織的作風(fēng)、制度更好地配合；〔2〕提出新的創(chuàng)造性的解決問題的方案；〔3〕開發(fā)組織自我創(chuàng)新的能力。可想而知，這些目的的實(shí)現(xiàn)，必須要通過多學(xué)科的理論、技術(shù)的綜合運(yùn)用。并通過組織內(nèi)部成員和外部咨詢?nèi)藛T的共同努力才可達(dá)成。這是以比爾(M.Beer)為代表的另一派組織開展理論家的思想。

11.〔三〕組織開展中的問題對于組織開展，從不同的角度會有不同的認(rèn)識和解決的方案。法律專家重視組織開展的“正當(dāng)〞與“不正當(dāng)〞；倫理學(xué)家關(guān)注組織開展結(jié)局的“公平〞與“不公平〞；經(jīng)濟(jì)學(xué)家看重組織開展的績效與個體潛力發(fā)揮的機(jī)制；哲學(xué)家熱衷組織開展的理論與實(shí)踐的辯證關(guān)系；而組織學(xué)家看重研究探索組織的結(jié)構(gòu)、制度和文化與社會開展的管理效應(yīng)問題不管從什么角度認(rèn)識組織開展，都有一個倡導(dǎo)什么樣的組織開展和貶抑什么樣的組織開展的問題，而這一問題的解決又必須依賴于對組織開展的評估或監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，使組織行為趨向于以重視社會責(zé)任為主的理性化和制度化[1]。

[1]張康之：?呼吁理性化、制度化的社會競爭?，北京：?社會學(xué)?2000年11期第84頁。12.1、阻礙組織開展的因素〔1〕職權(quán)沖突。影響新生組織開展的職權(quán)沖突因素——可稱之為組織開展中的職權(quán)不正當(dāng)?！?〕內(nèi)部失衡盡可能使其內(nèi)部的單位與單位之間的業(yè)務(wù)相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)，并保證職權(quán)與利益平衡。〔3〕員工的心態(tài)代際先后員工的代際心態(tài)差異自然會影響或降低組織的整合進(jìn)取力量——我們稱之為心態(tài)不一致。13.2、組織開展停滯后的影響〔1〕員工心理失落由組織成熟對員工心理帶來的負(fù)面影響——可稱之為激情不連續(xù)?！?〕遭遇社會冷落社會和組織互為主客體的期待失望——可稱之為期待不同位。〔3〕組織士氣缺乏結(jié)果往往組織為了保持原有的地位與成就，一定程度上創(chuàng)新戰(zhàn)略的士氣會逐漸減弱，并由創(chuàng)新逐漸趨于保守。我們稱之為創(chuàng)新士氣缺乏。14.第二節(jié)組織變革及其路徑選擇一、組織變革1、組織變革的涵義2、組織為什么必須變革穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性和革新性15.3、組織如何變革〔1〕對組織變革要有方案性一般來講，組織變革必須考慮以下三個方面的因素：效益、效率、組織成員的滿意感?！?〕對變革過程中可能出現(xiàn)的問題要有所思考。如果組織的無效益、無效率是因?yàn)榻M織技術(shù)問題，你不去改進(jìn)技術(shù)問題，而去強(qiáng)調(diào)鼓勵，只能是浪費(fèi)時間。如果是組織成員缺乏技術(shù)，那么，組織改進(jìn)的方法就是培訓(xùn)。如果組織的問題涉及到任務(wù)、技術(shù)、個人能力、組織動力等方面，組織的變革那么要進(jìn)行通盤考慮。在組織的變革中，肯定會遇到阻力。改革的阻力主要來自兩個方面：一是改革需要投入一定的費(fèi)用，包括對既得利益的調(diào)整；二是對改革的目的、機(jī)制和后果可能產(chǎn)生錯誤的理解。在實(shí)施有方案的變革時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：有關(guān)以往改革的歷史；組織中進(jìn)行改革的總的氣氛；進(jìn)行改革的目的、后果、機(jī)制；有方案變革的很多外在的、內(nèi)部的因素會隨著組織氣氛、問題的類型和注意的焦點(diǎn)的變化而改變。16.〔3〕對不同類型組織要采用權(quán)變觀的原那么對待不同類型組織的變革必須用權(quán)變觀的原那么，首先要對組織進(jìn)行比較分析。而比較分析和權(quán)變觀是有區(qū)別的。所謂比較就是“通過研究來觀察或發(fā)現(xiàn)相同之處和不同之點(diǎn)。比較分析可以表現(xiàn)出某一學(xué)科領(lǐng)域的成熟程度。在實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)中不存在一種最好的方法。同一種目的可以通過很多不同的手段實(shí)現(xiàn)。例如，佩羅實(shí)用化。17.組織分類有多種方法或視角。一種是以在組織中獲取服從的手段來進(jìn)行的分類。一類是強(qiáng)迫型組織。第二類是功利類組織。第三類是標(biāo)準(zhǔn)組織。以社會需求來劃分組織的類型。一是經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)類的組織。二是具有政治性目標(biāo)的組織。三是統(tǒng)一協(xié)調(diào)性組織。四是形成維護(hù)型組織以根本受益者為標(biāo)準(zhǔn)來劃分組織類型。收益者一共有四種：第一種是成員或有職有名的參與者；第二種是組織的所有者或管理人員；第三種是顧客；第四種是廣闊公眾。以主要受惠者為根底進(jìn)行劃分有四大組織類型：一是互利性團(tuán)體，二是工商業(yè)康采恩；三是效勞性組織，四是國家性組織。18.在進(jìn)行組織內(nèi)的比較分析時，應(yīng)注意重視如下幾個方面：(1)它們著重強(qiáng)調(diào)的特殊目標(biāo)；(2)它們的時間性；(3)它們在人與人之間關(guān)系上的屬性；(4)它們的正式結(jié)構(gòu)程度。19.權(quán)變觀的最重要的觀點(diǎn)即否認(rèn)存在著普遍的適用于所有環(huán)境的原那么。在進(jìn)行組織和管理時不存在一個最好的方法。分權(quán)并不一定比集權(quán)好；官僚機(jī)構(gòu)也并不全壞；明確清楚的目標(biāo)也不是總好；民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可能不適合于某些環(huán)境，而嚴(yán)格的控制在某些時候也可能是適宜的?？偠灾斑@完全取決于〞很多相互作用的內(nèi)部的和外部的變量。命令性的指導(dǎo)原那么應(yīng)以這樣的方式來陳述：“如果情況是A，那么X措施可能會取得最好的效果。但是，如果情況是B，就應(yīng)采取Y措施。〞[1]

[1]FremontE.Kast,JamesE.Rosenzweig:OrganizationandManagement:ASystemandContingencyApproach,3rd,Mcgraw-HillBookCompany,1979，pp.486-489.20.傳統(tǒng)的管理理論著重于建立一種適合并能應(yīng)用于所有組織和管理任務(wù)的原那么。這些普遍的原那么具有很強(qiáng)的規(guī)定性。簡單的觀念只能適合于穩(wěn)定的、機(jī)械式的，而且對外界變量的干預(yù)處于封閉狀態(tài)的系統(tǒng)。21.二、組織變革路徑的選擇1、組織變革方式需要選擇假設(shè)從生物基因?qū)W角度來解釋，假定將系統(tǒng)概念理解為客觀備選方案的全信息檢測法，比較分析為主觀選擇方案的Y手段，權(quán)變觀點(diǎn)即為X和Y兩者基因集合所產(chǎn)生的Z理念，即實(shí)用化；而“Z〞就是“實(shí)用化〞的同胞兄弟，即學(xué)科性的折衷主義。組織社會學(xué)家羅伯特·K·默頓曾就將他對社會學(xué)問題進(jìn)行分析解決的研究經(jīng)驗(yàn)作了如下總結(jié)：在組織開展的現(xiàn)階段，需要一種“學(xué)科性折衷主義〞——因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分熟悉眾多的理論研究方向上各自具有獨(dú)特的功能和局限性，從而不再夢想有哪種單一的、統(tǒng)一的理論能夠解決全部社會組織問題。比較研究要求我們具備吃透兩頭的功夫。其一是要認(rèn)清自己。其二是比較鑒別他人。2、組織變革方式的兩大開展趨勢“激進(jìn)式〞和“漸進(jìn)式〞，或者稱之為“斷裂式〞和“滲透式〞。22.3、選擇漸進(jìn)式變革是中國的良策這種漸進(jìn)式的組織變革方式的特點(diǎn)是將改革、開展與穩(wěn)定三者有機(jī)統(tǒng)一起來。那么，組織變革的目標(biāo)又為何要選擇開展中國特色的市場經(jīng)濟(jì)呢？由于中國社會長期以來經(jīng)濟(jì)底子一直比較薄弱，中國人民在20世紀(jì)70年代之前幾乎既無能力走出國門，也無時機(jī)學(xué)習(xí)別人或與別人交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，相應(yīng)地也無法得到別人的認(rèn)同或接納。但是中國人民人窮志不窮，那時我們很時興一種口號：“獨(dú)立自主、自力更生、艱苦奮斗、勤儉建國〞，可以想像，某種程度上講，中國過去的經(jīng)濟(jì)開展緩慢是完全遵循了“經(jīng)濟(jì)薄弱——>主權(quán)被動——>技術(shù)落后〞的運(yùn)作模式。不過，我們采用這種模式克服了貧窮贏得了國格尊嚴(yán)。今天，我們已具備參與全球化競爭的資格和一定的能力，我們選擇了開展中國特色的市場經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然是為了在新形勢下贏得新的更高的尊嚴(yán)。所謂市場經(jīng)濟(jì)，假設(shè)從操作層面理解，就是一種市場交換制度。中國現(xiàn)行的“改革——開放——開展〞就是這種市場交換制度的實(shí)踐模式。馬克思早在?共產(chǎn)黨宣言?里就指出，市場“把人的尊嚴(yán)變成了交換價值；〞[1]

[1]?馬克思恩格斯選集?第1卷，北京：人民出版社，1972年版，第253頁。23.第三節(jié)、組織開展與工藝技術(shù)一、組織開展目標(biāo)確定了，資源獲得并分配了，進(jìn)而產(chǎn)品生產(chǎn)并銷售了，最終不但獲得了經(jīng)濟(jì)效益而且還產(chǎn)生了社會影響，這便是工作完成了，但也可稱為組織開展了。另一種比較是在工作實(shí)績和方案之間進(jìn)行的。在組織開展的過程中，時間是一個重要的因素。組織對每一個問題的處理都具有雙重目的：一是力求對眼前的事態(tài)能予以控制；二是試圖發(fā)現(xiàn)根本原因以便在事情發(fā)生之后對組織進(jìn)行調(diào)整，使其在未來得到控制。越來越多的理論傾向于進(jìn)行現(xiàn)時或?qū)崟r的管理，即在行為發(fā)生時就進(jìn)行協(xié)調(diào)或調(diào)整。當(dāng)出現(xiàn)微小偏差時，立即加以修正或改進(jìn)，這樣做的效果通常要比事后調(diào)整容易得多且損失或負(fù)面影響可能要更小一些。人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我快24.在進(jìn)行組織開展管理時，應(yīng)當(dāng)且必須重視效益——本錢分析。既然組織管理從來就不可能是一成不變的，因此，組織就不會永遠(yuǎn)停留在原先設(shè)定的范圍內(nèi)，它總會產(chǎn)生變異。而組織運(yùn)作又必然要消耗資源。因此，必須對組織管理本身進(jìn)行本錢分析。管理的本錢與系統(tǒng)效益的改進(jìn)之間的差額就是純經(jīng)濟(jì)效益——即為人們所謂指稱的某個組織開展史的量化評估依據(jù)。意大利歷史學(xué)家克羅齊有一句名言：“一切歷史都是當(dāng)代史〞。人類組織幾乎是與人類歷史結(jié)伴相隨的，組織開展史亦即是當(dāng)代的組織開展的過程史。一切組織史都會流傳下來，一直流傳到現(xiàn)在，并在人們組織生活的各個方面表現(xiàn)出來，現(xiàn)實(shí)在許多方面僅僅是組織開展的一種延續(xù)。這種不斷延續(xù)的組織史形成了一個國家的社會文化理念，成為這個國家進(jìn)行制度創(chuàng)新所無法擺脫也不能無視的客觀規(guī)那么，任何國家都不可能超越這種客觀規(guī)那么的影響，以突擊方式完成社會變遷中的組織變革。僅有或唯有的差異只是實(shí)施不同的戰(zhàn)略而已。25.二、組織開展與工藝技術(shù)工藝就是為了