華為管理手冊(cè)-流程變革管理（第四部分）

經(jīng)過以上七個(gè)步驟的選擇就已經(jīng)確定了已經(jīng)驗(yàn)證和測(cè)試了其可行性“初步確定的細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)細(xì)分輪廓團(tuán)隊(duì)可能還需要進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)研，保證所獲得所選細(xì)分市場(chǎng)數(shù)據(jù)的完整性，為下一步進(jìn)行產(chǎn)品組合分析做好準(zhǔn)備。32.3第三步驟：進(jìn)行組合分析一、進(jìn)行組合分析的流程框架和主要參與者進(jìn)行組合分析是把所有細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)輸入到分析模型中，使用這個(gè)模型并分析結(jié)果。這一步驟的主要參與者是IPMT、市場(chǎng)管理協(xié)調(diào)人（MMC）和組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT）角色和市場(chǎng)分析（MA）角色。390

三、進(jìn)行組合分析使用的SPAN戰(zhàn)略定位分析工具框架SPAN的全稱是StrateyPositioningAnalysi即戰(zhàn)略定位分析。SPN幫助一個(gè)產(chǎn)品線來確定針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)有什么宏觀戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，宏觀戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)通常有四種可以選擇：增長(zhǎng)/投資：處在這一態(tài)勢(shì)下的細(xì)分市場(chǎng)總是贏利的。獲得技能：處在這一態(tài)勢(shì)下的細(xì)分市場(chǎng)通常還未贏利。收獲/重新劃分細(xì)分市場(chǎng)：處在這一態(tài)勢(shì)下的細(xì)分市場(chǎng)通常仍然贏利。避免/退出：處在這一態(tài)勢(shì)下的細(xì)分市場(chǎng)幾乎總是虧損的。391

SPAN分析的額結(jié)果顯示出產(chǎn)品線在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引（縱軸和在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地（橫軸可用兩個(gè)緯度來評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)率潛在利潤(rùn)和對(duì)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略意義。競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品線在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的地位來自于產(chǎn)品線差異化能力和保持成本/資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的能力。如下圖所示：根據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)在不同細(xì)分市場(chǎng)的表現(xiàn)，可以采取不同的行動(dòng)方向：392

注：有四個(gè)要素被用來評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力（市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)潛力、戰(zhàn)略價(jià)值）；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)地位，可以用“客戶關(guān)鍵成功要素”（CSF，CriticalSuccessFactors）對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行衡量CSF有七個(gè)步驟限于篇幅這些內(nèi)容不一一展開了。四、進(jìn)行組合分析使用的FAN財(cái)務(wù)分析工具框架財(cái)務(wù)分析（FAN，F(xiàn)inancialAnalysis）是對(duì)進(jìn)入的每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行量化的財(cái)務(wù)分析它對(duì)比每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的預(yù)期收益比例和其累計(jì)收入。輸出的結(jié)果FAN圖展示了相對(duì)于公司的資本成本或者最低投資回報(bào)率，某細(xì)分市場(chǎng)的財(cái)務(wù)收益。收益比例：細(xì)分市場(chǎng)的內(nèi)部收益率(IR，InternlRateofReturn)是稅前利潤(rùn)（PTI，Pre-TaxIncome)或現(xiàn)金流與某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上銷售的所有產(chǎn)品線產(chǎn)品包的比率。

393

累計(jì)收入是基于每個(gè)產(chǎn)品包的收入每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的預(yù)期收入。它可以用來衡量產(chǎn)品線在某細(xì)分市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金

流出。較高的累計(jì)收入將產(chǎn)生較高的現(xiàn)金流。SPAN和FAN一起為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供了財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)吸引力分析和競(jìng)爭(zhēng)地位。。SPAN和FAN相輔相成，共同提供一個(gè)框架，來確定一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力，并量化財(cái)務(wù)收益。當(dāng)前的SPAN和FAN地位可以用來作為基線，來預(yù)測(cè)我們戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果和每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的目的和意圖。32.4第四步驟：制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃一、制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的流程框架394

根據(jù)華為的流程指南，這一個(gè)步驟是要根據(jù)對(duì)客戶、市場(chǎng)和/或細(xì)分市場(chǎng)的了解制定相關(guān)的業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃主要做三件事情：1進(jìn)行所需要的研究和分析確定什么產(chǎn)品包/解決方案對(duì)細(xì)分市場(chǎng)和/或事業(yè)部是最重要的。2、制定三個(gè)層面的業(yè)務(wù)計(jì)劃：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃。這些計(jì)劃在結(jié)構(gòu)上都是一樣的，并遵守業(yè)務(wù)框架指導(dǎo)原則。3對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品包/解決方案根據(jù)路標(biāo)中的時(shí)間進(jìn)度持續(xù)地產(chǎn)生出產(chǎn)品包/解決方案需求/建議并制定業(yè)務(wù)計(jì)（產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃）。395

二、制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的工具一：細(xì)分市場(chǎng)的準(zhǔn)備性指示器準(zhǔn)備性指示器是由所用的分析方法決定的準(zhǔn)備性指示器的收集和分析會(huì)為各細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)這個(gè)工（填寫準(zhǔn)備性指示器讓所有團(tuán)隊(duì)工作與形成的見解開始結(jié)合起來能夠讓團(tuán)隊(duì)考（開始可能主要以頭腦風(fēng)暴方式規(guī)劃各部分的結(jié)論和建議，以保證在每個(gè)所選細(xì)分市場(chǎng)獲得成功。準(zhǔn)備性指示器和填寫記錄主要如下圖所示：三、制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的工具二：安索夫矩陣安索夫矩陣是一個(gè)2乘2的矩陣通過評(píng)估公司面對(duì)的增長(zhǎng)策略選擇，為支持目標(biāo)提供了一個(gè)框架。安索夫矩陣的兩個(gè)維度是：1、市場(chǎng)/細(xì)分市場(chǎng)的新舊——市場(chǎng)/細(xì)分市場(chǎng)是早已建立起396

來的或者是新的；2、產(chǎn)品/技術(shù)的新——產(chǎn)品是早已建立起來的還是新的。安索夫矩陣能夠協(xié)助團(tuán)隊(duì)確定每個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷目標(biāo)所選細(xì)分市場(chǎng)（最多6－8個(gè)）的營(yíng)銷目標(biāo)僅關(guān)注哪些產(chǎn)品/產(chǎn)品包推行哪個(gè)市場(chǎng)。根據(jù)安索夫矩陣，一共有四類營(yíng)銷目標(biāo)：1）市場(chǎng)滲透——在現(xiàn)有市場(chǎng)上出售現(xiàn)有產(chǎn)品；2）市場(chǎng)開發(fā)——將現(xiàn)有產(chǎn)品賣到新市場(chǎng)3產(chǎn)品開發(fā)——向現(xiàn)有市場(chǎng)出售新產(chǎn)品；4）多樣化——向新市場(chǎng)出售新產(chǎn)品。四、制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的工具三：技術(shù)生命周期（TLC）當(dāng)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，技術(shù)生命周期是團(tuán)隊(duì)要考慮的另外一個(gè)維

度當(dāng)團(tuán)隊(duì)確定產(chǎn)品先應(yīng)該關(guān)注的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)技術(shù)生命周期為397

團(tuán)隊(duì)提供了一些考慮要素它是協(xié)助團(tuán)隊(duì)做出業(yè)務(wù)策略的一個(gè)工具通過考慮技術(shù)生命周期團(tuán)隊(duì)能夠?qū)κ袌?chǎng)以及產(chǎn)品線可以采取的戰(zhàn)略行動(dòng)形成一定見解。審視技術(shù)生命周期時(shí)，通常可以反復(fù)問自己這個(gè)問題：1）和我們打交道的客戶屬于哪種類型？他們是早期接受者嗎？我們能夠滿足的他們的哪些行為和需要確定了我們?cè)谇€上的位置——而不是我們?cè)谀抢锘钴S了多久或者我們自己的一面之談。五、制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的工具四：利潤(rùn)區(qū)與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)利潤(rùn)區(qū)的主要概念是采“以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單地說客戶優(yōu)先需求非常重要客戶甚至愿意為此付費(fèi)或者當(dāng)無法滿足客戶的優(yōu)先需求時(shí)他們可能會(huì)更換供應(yīng)商“利潤(rùn)區(qū)”講的是獲利能力與投資回ROI結(jié)果團(tuán)隊(duì)需要考慮這些問398

題目前的獲利能力和投資回報(bào)率水平如何？是怎樣實(shí)現(xiàn)獲利能力和投資回報(bào)的？未來的獲能力和投資回率目標(biāo)是什

么？“利潤(rùn)區(qū)還要求團(tuán)隊(duì)在制定業(yè)務(wù)策略時(shí)考“價(jià)值鏈價(jià)值鏈表明任何產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是來自于其滿足客戶優(yōu)先需求能

力的對(duì)客戶來說滿足他們的有限需求十分重要他們會(huì)甘愿為此付高價(jià)，如果滿足不了，必要時(shí)他們會(huì)更換供應(yīng)商。六制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃的重要活動(dòng)和輸出制定業(yè)務(wù)計(jì)劃并歸檔在一個(gè)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)將確定的業(yè)務(wù)策略歸檔到業(yè)務(wù)計(jì)劃中業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包含業(yè)務(wù)計(jì)劃要素，包括產(chǎn)品包/解決方案、定價(jià)/條款、399

分銷綜合市場(chǎng)宣傳支持和訂單履行業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)說明產(chǎn)品線如何抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以使產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。這一個(gè)活動(dòng)又有四個(gè)細(xì)分的子步驟1）歸檔并評(píng)估準(zhǔn)備性指示；2）制定戰(zhàn)略目的陳述；3）為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)制定價(jià)值陳述；4）按照業(yè)務(wù)計(jì)劃要素，制定整體的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。32.5第五步驟：跨業(yè)務(wù)部門融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃一、什么是華為的跨產(chǎn)品線融合和業(yè)務(wù)計(jì)劃優(yōu)化？華為的跨產(chǎn)品線融合和業(yè)務(wù)計(jì)劃優(yōu)化工作包括整合調(diào)整并優(yōu)化所有源頭計(jì)劃（產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃和/或其他細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出投資組合并根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的組合來制定預(yù)算（相關(guān)的財(cái)務(wù)投資）。這一步通常在兩個(gè)層面進(jìn)行整合和優(yōu)化：1）產(chǎn)品線層面：每個(gè)產(chǎn)品線層面先對(duì)其名下的所有產(chǎn)品進(jìn)行整合和優(yōu)化，然后提交到公司整體審視。2公司層面每個(gè)產(chǎn)品線完成對(duì)其組合的整合和優(yōu)化之后IRB從整個(gè)公司層面進(jìn)行整合。這個(gè)步驟的工作結(jié)果主要有兩個(gè)：1）根據(jù)整合、優(yōu)化過的、與其他功能領(lǐng)域和運(yùn)作計(jì)劃很好地融合起來的業(yè)務(wù)計(jì)劃組合；2）400

已經(jīng)承諾的業(yè)務(wù)計(jì)劃和獲得批準(zhǔn)的預(yù)算和策（公司產(chǎn)品線等等）。這個(gè)步驟主要有兩個(gè)活動(dòng)：1）在產(chǎn)品線內(nèi)部整合并優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃；2）跨產(chǎn)品線間整合并優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃。二、活動(dòng)1：在產(chǎn)品線內(nèi)部銜接和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃這一個(gè)活動(dòng)主要是根據(jù)可以獲得的資（預(yù)算人力資源現(xiàn)金流等將業(yè)務(wù)計(jì)劃中的不同業(yè)務(wù)要素進(jìn)行整合特別是產(chǎn)品包要素重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品線內(nèi)不同產(chǎn)品（新的以及現(xiàn)有的進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。根據(jù)排序，PMT基于可獲得的資源，可以向IPMT建議產(chǎn)品線的投資領(lǐng)域。此外，PMT可以根據(jù)優(yōu)先級(jí)排序和依401

賴關(guān)系，確定每個(gè)投資的時(shí)間，并確定產(chǎn)品線的產(chǎn)品包/產(chǎn)品路標(biāo)。相應(yīng)的方法和工具、框架如下：1、組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC，PortfolioDecisinCriteria）組合決策標(biāo)準(zhǔn)是一種評(píng)估方法和一組評(píng)估要素用以評(píng)估所有潛在的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目確立開發(fā)投資優(yōu)先級(jí)決策應(yīng)進(jìn)行哪些投資/放棄投資，使企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。主要有六個(gè)步驟：2、安索夫產(chǎn)品模型安索夫產(chǎn)品模型的兩個(gè)維度是：1）市場(chǎng)成熟度（即新市場(chǎng)還是老市場(chǎng)）；2）產(chǎn)品成熟度（即新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品）。402

3、戰(zhàn)略地位分析（SPAN）和財(cái)務(wù)分析（FAN）戰(zhàn)略地位分析（SPAN）和財(cái)務(wù)分析（FAN）中用到的要素可以用作排序的評(píng)估要素。4、項(xiàng)目依賴關(guān)系圖403

產(chǎn)品包之間的依賴關(guān)系將影響組合路標(biāo)因?yàn)榈梅指叩漠a(chǎn)品包可能嚴(yán)重依賴其他產(chǎn)品包團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)只確定技術(shù)依賴性也就是說，依賴要素應(yīng)當(dāng)只分析用或者不用另外一個(gè)產(chǎn)品包來開發(fā)一個(gè)產(chǎn)

品包的可能性。5、項(xiàng)目清單排序經(jīng)過整合和優(yōu)化只有的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃有以下四類：買進(jìn)：對(duì)這些產(chǎn)品包進(jìn)行投資，并將他們作為重點(diǎn)產(chǎn)品。持有對(duì)這些產(chǎn)品包繼續(xù)進(jìn)行投資并監(jiān)控進(jìn)展情況當(dāng)資源更加緊張的時(shí)候，事先把這些產(chǎn)品包從組合中去掉。觀望在下期組合中暫時(shí)不考慮這些產(chǎn)品包在下一階段評(píng)估時(shí)考慮。隨著資源的釋放，可以將這些產(chǎn)品包重新加入組合之中。404

賣掉：在組合中不考慮這些產(chǎn)品包，并解決這些思路。三、活動(dòng)2：跨產(chǎn)品線融合與優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合與優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的是確保在公司層面的資源

協(xié)調(diào)整合這一步重點(diǎn)之一是確保針對(duì)不同產(chǎn)品線對(duì)資源進(jìn)行最佳分配以為整個(gè)公司產(chǎn)生最佳結(jié)果重點(diǎn)之二是確保跨產(chǎn)品線的問題/機(jī)會(huì)相應(yīng)得到解決。IRB收到并評(píng)審?fù)陙碜悦總€(gè)產(chǎn)品線所有產(chǎn)品包路標(biāo)之后就可以從全公司進(jìn)度行排序。IRB應(yīng)當(dāng)確認(rèn)PDC模型中的評(píng)估要素及其權(quán)重排序完成后就可以制定出XX整體的產(chǎn)品包優(yōu)先級(jí)排序清單根據(jù)跨產(chǎn)品線不同產(chǎn)品包的排序情況IRB接著就可以決定如何分配資源。405

到這一步基本上就完成了市場(chǎng)管理流程的大部分工作對(duì)于公司要投資的方向已經(jīng)基本明確但是還沒有立刻開始投資還需要完成最后一個(gè)步驟后才能正式進(jìn)入到后面的需求管理和產(chǎn)品開發(fā)流程。32.6第六步驟：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效一、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效步驟總覽406

在執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃過程中根據(jù)產(chǎn)品包路標(biāo)的規(guī)定準(zhǔn)備啟動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品包/解決方案的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)制定出IO/SBP。然后，將IO/SP轉(zhuǎn)變成任務(wù)書背景材料，用來向IPMT溝通，接著再將任務(wù)書總結(jié)成2頁的任務(wù)書。我們還應(yīng)當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤讓管理層對(duì)各產(chǎn)品線、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包/解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行分析。對(duì)實(shí)施情況的衡量應(yīng)基于相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃中的目標(biāo)包括收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶滿意度和忠誠(chéng)度等通過分析這些衡量活動(dòng)可能需要更改策略或者重新對(duì)組合進(jìn)行平衡。對(duì)流程實(shí)施情況的衡量將使用標(biāo)準(zhǔn)的推行評(píng)估衡量方法－變革進(jìn)展衡量指標(biāo)（TP）。二、管理/執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要活動(dòng)和工具

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根據(jù)產(chǎn)品包路標(biāo)上建議的時(shí)間為所提議的不同產(chǎn)品包制定任務(wù)書這一步把市場(chǎng)管理流程和IPD結(jié)合起來根據(jù)任務(wù)書將成立一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)PDTPDT將根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)流程落實(shí)產(chǎn)品開發(fā)工作。成立PDT進(jìn)行IPD產(chǎn)品開發(fā)的活動(dòng)不屬于市場(chǎng)管理流程，但是市場(chǎng)管理流程在這個(gè)過程中始終發(fā)揮作用保持對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的敏

銳度IO/SP將變成PDT針對(duì)不同決策評(píng)審（DCP的O/SB。項(xiàng)目在遵循IPD流程過程中根據(jù)最新的市場(chǎng)發(fā)展信息以及細(xì)化

的產(chǎn)品包/解決方案信息，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃中的信息進(jìn)行更新。團(tuán)隊(duì)要始終明白，PLP制定完之后到團(tuán)隊(duì)制定IO/SP這段時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)格局以及市場(chǎng)環(huán)境都可能發(fā)生變化因此有一點(diǎn)很重要：團(tuán)隊(duì)要重新分析一下市場(chǎng)以及產(chǎn)品包/解決方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如果目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)有任何的變化團(tuán)隊(duì)就應(yīng)

隨之更新信息，并在IO/SP中體現(xiàn)這種變化。本活動(dòng)輸出的兩頁任務(wù)書的第二部分如下：408

三、評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施情況的主要活動(dòng)評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施情況的目的是確保PLP制定的業(yè)務(wù)方向得以執(zhí)行如果需要的話確定了糾正措施來幫助產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。在這一個(gè)活動(dòng)中，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)搜集組合中的每個(gè)產(chǎn)品包/解決方案的財(cái)務(wù)信市場(chǎng)份額產(chǎn)品收入毛利等等應(yīng)當(dāng)對(duì)照組合模型中的預(yù)測(cè)來衡量實(shí)際的業(yè)績(jī)。根據(jù)評(píng)估結(jié)果如果需要采取糾正措（加快或推遲產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目合并或分拆一個(gè)或多個(gè)R版本等等團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃并獲取IPMT批準(zhǔn)任何建議的更改都應(yīng)當(dāng)通過IPDPCR流程提交給PDT。409

四、評(píng)估流程效果和效率的主要活動(dòng)和工具這一步主要是衡量市場(chǎng)管理流程在各產(chǎn)品線和整個(gè)公司的推行情況它使用IPD流程中使用的變革進(jìn)展衡量指（TPM幫助找到必要的施來提高市場(chǎng)理流程的運(yùn)作果和效率。

（TPM的詳細(xì)介紹請(qǐng)留意斜杠否的后續(xù)內(nèi)容）MM流程的TPM重點(diǎn)在兩個(gè)領(lǐng)域：市場(chǎng)規(guī)劃和組合分析。根據(jù)華為的定義，TPM是對(duì)產(chǎn)品線和整個(gè)華為公司使用MM流程情況的定性評(píng)估它評(píng)估各產(chǎn)品線和華為推行程度以及推行效果。從低到高，TPM有五種評(píng)估程度：試點(diǎn)受制引入可能接受強(qiáng)有力的的引導(dǎo)來測(cè)試和檢驗(yàn)新流程，使能器和/或工具。推行幾個(gè)產(chǎn)品線進(jìn)行推行執(zhí)行情況不均衡不協(xié)調(diào)需要確定發(fā)生了什么更改變化，并制定更改策略。功能級(jí)大部分產(chǎn)品線都在推行執(zhí)行方面有所改進(jìn)行為方式開始轉(zhuǎn)變。集成推行完成執(zhí)行質(zhì)量得到很大提高而且市場(chǎng)管理已經(jīng)融入文化之中。410

世界級(jí)MM衡量指標(biāo)達(dá)到業(yè)界最佳組織與不斷發(fā)展的市場(chǎng)需要持續(xù)進(jìn)行整合。在進(jìn)行TPM評(píng)估時(shí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注每個(gè)MM領(lǐng)域的不同證據(jù)在華為市場(chǎng)管理流程指南中通過四個(gè)具體的表格“市

場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)組合分析

方法的使用業(yè)務(wù)單位的組合財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析工具的獲得、產(chǎn)品線、細(xì)分市場(chǎng)與產(chǎn)品包/解決方、案計(jì)劃、決策標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)/

衡量系統(tǒng)、責(zé)任人、細(xì)分市場(chǎng)/接受、聯(lián)系”等十余個(gè)角度列出

了上述五個(gè)等級(jí)的證據(jù)/證明——這也是TPM和許多定性評(píng)估的理念你說你做了還要證明你真的做了對(duì)我們其他工作也是

有借鑒的。全部的建議證明限于篇幅就不全部展開了。41

五、小結(jié)：華為市場(chǎng)管理流程的兩個(gè)特點(diǎn)至此我們對(duì)華為市場(chǎng)管理流程的整個(gè)步驟都進(jìn)行了介紹從華為市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟來看，有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：1、華為非常重視規(guī)劃。正所謂工欲善其事，必先利其器。市場(chǎng)管理流程的前面五個(gè)步驟都在不斷的對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和規(guī)劃，而不是一上來就開始干活。2、華為非常注重持續(xù)改進(jìn)。如任正非所說的“惶者生存”，華為的市場(chǎng)管理始終有兩只眼睛一直盯著客戶的需求一直盯著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化一旦外部環(huán)境發(fā)生變化立刻審視和調(diào)整內(nèi)部的管理流程去積極適應(yīng)外部環(huán)境的變化市場(chǎng)管理流程貫穿整412

個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)和生命周期管理階段市場(chǎng)管理流程在IPD整個(gè)業(yè)務(wù)框架中的位置如下圖中的紅線所示：33華為MTL流程體系是怎樣的？33.1MTL是什么？MTL（MarkettoLead）主要描述上市的產(chǎn)品到客戶購(gòu)買意向。一般而言產(chǎn)品上市要盡快銜接后續(xù)的營(yíng)銷活動(dòng)使得客戶有購(gòu)買意向或是購(gòu)買線索為此企業(yè)會(huì)進(jìn)行展會(huì)宣傳品牌推廣等營(yíng)銷活動(dòng)。然而有了購(gòu)買意向和線索，客戶也未必會(huì)購(gòu)買。整個(gè)MTL的變革與其說是流程不如說是方法論MTL流程不承載資金流不承載物流哪一步做哪一步不做是不影響運(yùn)營(yíng)的；LTC流程是承載資金流和物流IPD流程是要把產(chǎn)品做出來而413

MTL流程最終產(chǎn)生的輸出并不是實(shí)體，但它教會(huì)了我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分、在關(guān)鍵客戶選擇、關(guān)鍵市場(chǎng)選擇、營(yíng)銷手段、營(yíng)銷模式、

營(yíng)銷資料以及線索管理等方面HOW的問題即怎么去做的問題。33.2以營(yíng)促銷，營(yíng)銷并重華為請(qǐng)了IBM做MTL的變革，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)MTL的變革成果最適合的首先是面向企業(yè)市場(chǎng)，因?yàn)镮BM恰好也是面向企業(yè)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商只是他的一個(gè)行業(yè)IBM在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)里的一些做法也是可以借鑒的但華為自己二十多年來面向運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值故IBM教給華為的MTL的一些流程和方法論不一定完全適合面向運(yùn)營(yíng)商直銷。Marketing的價(jià)值，就是“營(yíng)”的價(jià)值：即提升公司面向企業(yè)客戶的品牌促進(jìn)銷售線索的生成擴(kuò)大銷售管道作為企業(yè)市場(chǎng)面向廣大的客戶我們就是要不斷提升在企業(yè)客戶中的品牌不斷增加和生成銷售線索使Pipelie里裝的東西越來越多通過合作伙伴（某些通過我們自己）去實(shí)現(xiàn)銷售?！盃I(yíng)的價(jià)值恰好和企業(yè)面向企業(yè)市場(chǎng)我們真正需要獲得的東西非常匹配所以在這方面企業(yè)的營(yíng)銷手段要轉(zhuǎn)變過去的營(yíng)銷手段是單一的還是原來直銷的幾把斧現(xiàn)在給企業(yè)帶來了全方位的營(yíng)銷手段新模式華為也在中國(guó)區(qū)教育行業(yè)做了試點(diǎn)通過微信、微博等各種方式來實(shí)施營(yíng)銷的工作。414

事實(shí)上企業(yè)的營(yíng)銷模式也要轉(zhuǎn)變，華為原來的營(yíng)銷模式是分裂的，MTL的營(yíng)銷模式要能以客戶購(gòu)買的心理為主線，把所有營(yíng)銷活動(dòng)串聯(lián)起來在客戶不同購(gòu)買心理階段要搞不同的營(yíng)銷活動(dòng)，而且所有的營(yíng)銷活動(dòng)要有機(jī)地連在一起。在營(yíng)銷資料方面過去的營(yíng)銷資料是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的老“我有什么”、“我行”、“我就是行”，說到最后還是“我行”。客戶聽完后知道你能你高深你牛但不知道你可以解決我的什么問題？所以營(yíng)銷資料也要從原來“我行我能為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)檎f客戶的語言說客戶能聽得懂的語言說能為客戶帶來價(jià)值的語言因?yàn)槠髽I(yè)面向的企業(yè)客戶基本都不是某個(gè)行業(yè)的技術(shù)專家，營(yíng)銷資料要做到能讓他們聽得懂。企業(yè)如何通過多方位多渠道來產(chǎn)生線索并有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的系統(tǒng)、有組織地把線索進(jìn)行管理。MTL變革給企業(yè)帶來了整個(gè)營(yíng)銷的方法論流程和認(rèn)識(shí)的質(zhì)的轉(zhuǎn)變對(duì)面向企業(yè)市場(chǎng)、面向未來我們構(gòu)筑什么樣的組織構(gòu)筑什么樣的能力我們?cè)趺慈フ嬲靥嵘放拼龠M(jìn)銷售線索的生成擴(kuò)大銷售管道上給企業(yè)業(yè)務(wù)BG帶來了很好的方法論和流程。企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)MTL的變革成果（包括流程和方法論），組織考試讓大家慢慢從純銷售的視角從一個(gè)純直銷的人員轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^“營(yíng)”去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。415

銷售的環(huán)節(jié)未來最終是通過合作伙伴實(shí)現(xiàn)的企業(yè)要發(fā)展的能力首先是“營(yíng)”的能力，是Marketing的能力。如果所有的領(lǐng)導(dǎo)、所有的組織都能用“營(yíng)”的思維和用“營(yíng)”的方式去開展工作，最終企業(yè)的品牌提升了、線索生成了、客戶要買公司的產(chǎn)品了，渠道伙伴自然就來了，最終的銷售環(huán)節(jié)就有可能實(shí)現(xiàn)。33.3MTL及其在企業(yè)流程體系中的位置企業(yè)的資源是有限的我們?nèi)绾慰焖僬业胶线m的細(xì)分市場(chǎng)并且在合適的時(shí)機(jī)介入合適的細(xì)分市場(chǎng)找到合適的客戶呢？如何用有限的資源創(chuàng)造更多的線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)甚至是合同呢？這就需要一系列的規(guī)定動(dòng)作這些規(guī)定動(dòng)作固化下來就形成了流程也就是我們今天要講的MTL流程。簡(jiǎn)單來講就是MTL流程本身，它主要是規(guī)范、選擇細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品上市、激發(fā)客戶需求等一系列活動(dòng)，MTL可以說是一套流程體系，也可以說是一套方法論，它和IPD、LTC流程都不同。LTC承載的是人財(cái)物，IPD是要把產(chǎn)品做出來，是MTL流程他不承載資金流也不承載物流它輸出的也不是產(chǎn)品這樣的實(shí)

體它的作用是什么呢？它的作用是使我們理解怎樣進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)

分怎么去做關(guān)鍵客戶關(guān)鍵市場(chǎng)的選擇營(yíng)銷手段營(yíng)銷模式、營(yíng)銷資料以及線索管理等等，教會(huì)我們這些方法。416

大家也許都聽說過精準(zhǔn)營(yíng)銷這樣的一個(gè)概念，MTL其實(shí)就是精準(zhǔn)營(yíng)銷的一個(gè)支撐體系精準(zhǔn)營(yíng)銷相當(dāng)于打靶的時(shí)候要先找到靶子，然后再精確的瞄準(zhǔn)，在合適的時(shí)候開槍，降低殺敵的成本，提高打勝仗的幾率，MTL其實(shí)就是教會(huì)我們?nèi)绾握业桨凶?，怎樣去瞄?zhǔn)開槍，開多少槍？營(yíng)銷活動(dòng)我們要有針對(duì)性我們要找準(zhǔn)靶子瞄準(zhǔn)靶子什么時(shí)候開槍，就是我們講的針對(duì)性。我們可以按照?qǐng)鼍胺殖扇悾旱谝活愂枪炯?jí)的活動(dòng)我們要展現(xiàn)的是一些標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容體現(xiàn)的是我們企業(yè)的思想領(lǐng)導(dǎo)力；第二類是區(qū)域級(jí)的活動(dòng)我們可能圍繞著本區(qū)域解決方案這個(gè)場(chǎng)景來開展場(chǎng)景化的這些內(nèi)容向客戶去展示那么邀請(qǐng)相似的場(chǎng)景客戶來參與我們，這樣的營(yíng)銷活動(dòng)；第三類面向單個(gè)客戶群的這種解決方案的一些具體的問題那就是一些客戶化的內(nèi)容這個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo)就是牽引客戶去創(chuàng)造線索創(chuàng)造機(jī)會(huì)有了這樣的一套流程和方法我們就要嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的流程要去理解我們的營(yíng)銷活動(dòng)是要統(tǒng)一去規(guī)劃我們的預(yù)算要集中去管控我們要去考核營(yíng)銷活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)不是做了多少個(gè)營(yíng)銷的活動(dòng)，而是說做了這個(gè)活動(dòng)它獲得了什么樣的效果，這就是我們?cè)贛TL里面要去思考的內(nèi)容。33.4MTL給我們帶來了怎樣的改變？

417

很多企業(yè)都面臨產(chǎn)品的同質(zhì)化只能拼價(jià)格拼關(guān)系在這樣的情況下公司想進(jìn)一步發(fā)展提高市場(chǎng)份額提高利潤(rùn)率占據(jù)更多的市場(chǎng)銷售體系內(nèi)部變革或者說提升是不夠的如果想擺脫低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就需要進(jìn)行產(chǎn)品能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力的提升，“營(yíng)”“銷”并重。企業(yè)的ToB的銷售有三個(gè)層次：第一層就是一種關(guān)系的銷售單純的賣產(chǎn)品銷售的重點(diǎn)就是把客戶關(guān)系搞好；第二層就是產(chǎn)品的銷售企業(yè)賣一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品銷售就把產(chǎn)品說清楚看定價(jià)做品牌活動(dòng)做促銷也可以把產(chǎn)品賣出去；第三層就比較困難了因?yàn)榻鉀Q方案很復(fù)雜所以我們需要解決方案的營(yíng)銷創(chuàng)新引領(lǐng)式的營(yíng)銷這個(gè)是最困難的那么究竟如何做到第三層呢？這就介入到我們講的marktig要做的事情了，他首先要進(jìn)行市場(chǎng)的洞察理解客戶的需求找到細(xì)分市場(chǎng)這樣在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候向戰(zhàn)略規(guī)劃或產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行輸出。作為市場(chǎng)的營(yíng)銷部門就要去驅(qū)動(dòng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及產(chǎn)品的規(guī)劃告訴其他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)公司要什么這樣才能保證我們產(chǎn)品上市的時(shí)候，產(chǎn)品可以滿足客戶需求，同時(shí)在產(chǎn)品上市之前，要把客戶的產(chǎn)品識(shí)別好規(guī)劃好然后針對(duì)它的場(chǎng)景做解決方案418

的引導(dǎo)根據(jù)客戶購(gòu)買的心理歷程做好相應(yīng)的營(yíng)銷資料這樣整個(gè)營(yíng)銷能力提高了一個(gè)層次。33.5MTL的流程架構(gòu)MTL主要的作用20個(gè)字總結(jié)培育市場(chǎng)牽引研發(fā)生成線索、打造品牌，促進(jìn)增長(zhǎng)。MTL整個(gè)流程由六個(gè)模塊組成：市場(chǎng)洞察、市場(chǎng)管理、聯(lián)合創(chuàng)新、銷售賦能、激發(fā)需求以及營(yíng)銷的質(zhì)量管理。每一個(gè)有追求的企業(yè)都非常重視品牌，即使像淘寶店也重視口

碑重視品牌而沒有壁壘的技術(shù)會(huì)被人抄襲產(chǎn)品會(huì)被人模仿，經(jīng)營(yíng)策略商業(yè)模式都有可能被人抄襲或模仿但是品牌卻很難被人抄襲像可口可樂在十幾年前出現(xiàn)很多模仿的可樂包裝、名字、廣告都在模仿，但是不論它模仿的如何像，大多在1-2年內(nèi)，都倒閉了，這就說明品牌，是很難去被模仿的。品牌如此重要，那么究竟如何去打造企業(yè)的品牌呢？1、品牌不是靠打廣告打出來的，而是扎實(shí)的工作做出來的，華為為何會(huì)成功，因?yàn)槿A為抓住了開發(fā)品牌和品牌核心的價(jià)值體

系也就是企業(yè)為什么存在企業(yè)能給行業(yè)以及客戶帶來什么樣的獨(dú)特價(jià)值，是否能幫助客戶成功；419

2、品牌是一種傳播的行為還是投資的行為？品牌是要被市場(chǎng)檢驗(yàn)的品牌的廣告論壇都是以營(yíng)銷活動(dòng)的最終效果論英雄它是一種投資行為而不是一種傳播行為；3、品牌是市場(chǎng)部或者品牌部的事情嗎？品牌戰(zhàn)略是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)是企業(yè)最高層的關(guān)鍵任務(wù)是基于我們企業(yè)戰(zhàn)略最精煉的體現(xiàn)是給客戶最直觀的感受作為企業(yè)最高層先要從戰(zhàn)略層面去考慮品牌而不是直接從戰(zhàn)術(shù)層面去考慮這個(gè)品牌如何去創(chuàng)意，這都是世界知名企業(yè)對(duì)品牌的管理。33.6MTL與IPDLTC之間的關(guān)系如何管理客戶的需求規(guī)劃產(chǎn)品客戶需求的篩選排序規(guī)劃有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)劃的產(chǎn)品依據(jù)來自哪里？其實(shí)就來自MTL流程里面MI市場(chǎng)洞察和MM市場(chǎng)管理。MI和MM并不是市場(chǎng)部自己的任務(wù)它是匯集了一線的包括市場(chǎng)銷售交付財(cái)經(jīng)等等方面的信息和力量的完成很多公司的營(yíng)銷體系只管賣產(chǎn)品企業(yè)沒有一個(gè)流程和管理機(jī)制去解決如何獲取客戶的需求、管理客戶的需求以及如何管理產(chǎn)品規(guī)劃，MTL與IPD的結(jié)合，恰恰能解決這樣的問題。企業(yè)面臨銷售喇叭口不夠大線索不足等問題時(shí)該如何解決？很多企業(yè)在獲取線索的方式可能基本相同，比如說老客戶提供線

索陌生拜訪熟客轉(zhuǎn)介紹網(wǎng)絡(luò)收集展會(huì)信息等等這樣的420

獲取信息的方式看起來是主動(dòng)做了很多工作其實(shí)依然屬于被動(dòng)式是一種收集線索的范疇而不是挖掘線索的范疇停留在簡(jiǎn)單的響應(yīng)客戶的需求上面而沒有主動(dòng)地去挖掘客戶的痛點(diǎn)和更深層次的需求，按著這種方式搜集的線索，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能搜集到，并沒有什么優(yōu)勢(shì)。如何才能把被動(dòng)式變?yōu)橹鲃?dòng)式我們就要去結(jié)合MTL和LTC來擴(kuò)大喇叭口，比如說我們?cè)贛TL里面，我們通過MI和MM來分析客戶的發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)要分析客戶需求要分析我們自身戰(zhàn)略發(fā)展要分析這樣才能尋找到重點(diǎn)客戶潛在客戶和客戶的潛在需求，生成線索，把一個(gè)喇叭口變成若干個(gè)喇叭口。通過LTC的銷售活動(dòng)比如說商業(yè)級(jí)的客戶溝通解決方案級(jí)的客戶溝通日常的客戶的交流溝通這樣又?jǐn)U大了喇叭口擴(kuò)大了獲得線索的機(jī)會(huì)，這些活動(dòng)都是深入到客戶的價(jià)值鏈里面去。33.7MTL促使?fàn)I銷體系更有戰(zhàn)斗力MTL使得整個(gè)營(yíng)銷體系發(fā)生了三個(gè)方面的變化：1、作戰(zhàn)陣型：a業(yè)務(wù)前移。整個(gè)營(yíng)銷的業(yè)務(wù)前移，移到一線直接接觸客戶和市場(chǎng)，以獲得信息，而不是坐在辦公室編輯材料，市場(chǎng)和解決方案的拓展團(tuán)隊(duì)要根據(jù)流程的角色有序地展開工作；b.建立了三個(gè)中心。依托MTL建立了在一線，就是在區(qū)域、代421

表處構(gòu)建了三個(gè)中心第一個(gè)叫市場(chǎng)的策略中心，去執(zhí)行MI和MM，第二個(gè)叫營(yíng)銷活動(dòng)中心，第三個(gè)中心叫做銷售賦能中心。2、作戰(zhàn)方式：建立了有戰(zhàn)斗力的機(jī)動(dòng)部隊(duì)，圍繞我們的業(yè)務(wù)流程建立了解決方案的機(jī)動(dòng)部隊(duì)既要做好典型場(chǎng)景的解決方案，又能隨時(shí)支援一線做好客戶化的解決方案營(yíng)銷這就是作戰(zhàn)陣型發(fā)生了變化。3、核心能力：第一個(gè)是“看得更遠(yuǎn)”。具有比客戶看得更遠(yuǎn)的洞察能力能夠從客戶消費(fèi)者第三方的視角去思考更有價(jià)值的洞察結(jié)果第二個(gè)“做的更好能夠去解決客戶的實(shí)際痛點(diǎn)和問題解決方案去適配市場(chǎng)要驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)第三個(gè)“呈現(xiàn)價(jià)值讓客戶感覺到無法拒絕的一些價(jià)值要去做一些價(jià)值主張的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃、執(zhí)行能力。（下文為徐直軍在2014年華為企業(yè)務(wù)BG年度市場(chǎng)工作會(huì)議上的講話）【MTL解決方案思路】“如何提高市場(chǎng)洞察的深度和廣度”，解決方案思路如下：洞察需求和課題：a.把MI作為一種服務(wù)以服務(wù)對(duì)象的需求滿足作為MI工作的出發(fā)點(diǎn)從服務(wù)對(duì)象出發(fā)定義MI工作場(chǎng)景如面向項(xiàng)目的洞察422

服務(wù)面向客戶的洞察服務(wù)面向細(xì)分市場(chǎng)的洞察服務(wù)面向區(qū)域/國(guó)家的洞察服務(wù)、面向產(chǎn)業(yè)和解決方案趨勢(shì)的洞察服務(wù)。b.不同的服務(wù)場(chǎng)景需要對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜尹c(diǎn)題以確定洞察課題。課題點(diǎn)不對(duì)，洞察就失去了方向。c.點(diǎn)題要圍繞客戶業(yè)務(wù)全流程包括客戶的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等流程段業(yè)務(wù)點(diǎn)完題后要有一個(gè)校驗(yàn)工具比如勾勾表來看點(diǎn)題的布局是否合理。洞察方法論及工具：a.細(xì)化客戶分析方法打開客戶業(yè)務(wù)全流程，建立數(shù)據(jù)模型，定義信息獲取方式和渠（如進(jìn)機(jī)房上站點(diǎn)去街邊柜蹲營(yíng)業(yè)廳、體驗(yàn)客戶業(yè)務(wù)等）；無線、固網(wǎng)現(xiàn)代化、視頻MET等都已開發(fā)出了需要收集的數(shù)據(jù)模型，其他BU及MET可以學(xué)習(xí)。b.盡可能把方法論變成IT固化下來，通過洞察方法的工具化來幫助一線提升洞察能力這就好比和體檢一樣有了體檢表和體檢儀器沒學(xué)過醫(yī)學(xué)的高中生即使沒有醫(yī)生的幫助也能自助完成體檢。定義業(yè)務(wù)規(guī)則：a.運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的洞察，是專職MI和客戶接觸點(diǎn)所有人員共同完成的定義各角色間的權(quán)責(zé)關(guān)系如誰來點(diǎn)題誰負(fù)責(zé)洞察誰423

提供數(shù)據(jù)誰來使用誰來評(píng)價(jià)等形成完整的洞察隊(duì)形并基于該規(guī)則，牽引各方力出一孔，共同做好洞察。b.參考百度文庫建立MI資產(chǎn)使用機(jī)制，有貢獻(xiàn)（洞察數(shù)據(jù)和信息），才可以享有（洞察成果）。少些高大上的“趨勢(shì)”“愿景“新概念”，多些場(chǎng)景化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和案例客戶知道了Why和Wht后重心要回到回答Howa場(chǎng)景化“案例化深挖縱深是機(jī)關(guān)和一線各MSSD營(yíng)銷方向改變的關(guān)鍵詞每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)解決方案的場(chǎng)景是有限的一個(gè)一個(gè)列出來要解決客戶什么問題再通過對(duì)應(yīng)案例深度分析回答如何解決哪怕一個(gè)場(chǎng)景就聚焦一個(gè)案例深度打開越細(xì)越好我們商業(yè)故事會(huì)很好要不斷打進(jìn)縱深，越深越好。b.和客戶交流“大視頻”，兄弟們講四川電信的經(jīng)驗(yàn)，都在談“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，為什么成功理解五花八門一旦客戶問及業(yè)務(wù)布放運(yùn)營(yíng)運(yùn)維問題細(xì)節(jié)，往往答不上來當(dāng)客戶提“我這里情況不一樣…無論一線

或機(jī)關(guān)，沒有答案。【MTL解決方案思路】“場(chǎng)景化有深度的客戶解決方案營(yíng)銷要素”，解決方案思路如下：424

a.營(yíng)銷要素開發(fā)分工機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)全球典型場(chǎng)景；地區(qū)部負(fù)責(zé)區(qū)域場(chǎng)景代表處負(fù)責(zé)客戶化大家要理解機(jī)關(guān)和地區(qū)部開發(fā)的資料不能直接用來解決客戶的問（是巨人的肩膀代表處要站在巨人的肩膀上承擔(dān)最終客戶化的責(zé)任。b.資料場(chǎng)景化梳理出營(yíng)銷內(nèi)容架構(gòu)資料開發(fā)方法論及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)資料的好壞不由直接主管評(píng)價(jià)而由一線的使用方進(jìn)行按一線作戰(zhàn)場(chǎng)景（峰會(huì)、workshop、客戶體驗(yàn)等）對(duì)資料進(jìn)行IT呈現(xiàn)方便一線查找資料不是在家里寫出來的要在不同場(chǎng)景下抓關(guān)鍵營(yíng)銷標(biāo)桿項(xiàng)目輸出典型案例通過資產(chǎn)收割來輸出場(chǎng)景化的營(yíng)銷資產(chǎn)。c.資料客戶化：機(jī)關(guān)要提供方法、工具、案例、專家，支持一線完成營(yíng)銷資料客戶化。比如一線要準(zhǔn)備一場(chǎng)workshop或者峰會(huì)的材料機(jī)關(guān)要把類似案例材料總結(jié)上網(wǎng)供一線參考要提供專家協(xié)助一線完成客戶化。d.理念及解決方案概念包裝的業(yè)務(wù)規(guī)則理念要保持穩(wěn)定起碼5年左右吧要不然客戶會(huì)發(fā)瘋的但解決方案概念包裝可按場(chǎng)景發(fā)生變化但數(shù)量要受限以使傳播有效所有的理念和概念包裝要遵循每年決策通過的營(yíng)銷框架經(jīng)過統(tǒng)一審批要加強(qiáng)營(yíng)銷框架流程的執(zhí)行審視。如何有效上市并支撐客戶商業(yè)成功？425

a.少些新產(chǎn)品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發(fā)熱少“領(lǐng)導(dǎo)者“無人區(qū)的盲目樂觀多些深入學(xué)習(xí)獨(dú)立思考和對(duì)不確定性的謹(jǐn)慎和敬畏多些對(duì)對(duì)手的深入分析我們必須承擔(dān)控制新產(chǎn)品/解決方案上市節(jié)奏的責(zé)任，在一片喧囂和熱炒中保持冷靜，獨(dú)立判斷，不跟風(fēng)，不盲從。b.我們傾公司之力實(shí)現(xiàn)突破B國(guó)U運(yùn)營(yíng)商十年后我司100%獨(dú)家客戶收入的一半以上都給了華為自己卻淪落為B國(guó)經(jīng)營(yíng)最差的運(yùn)營(yíng)商；S國(guó)S運(yùn)營(yíng)商花幾千萬買了華為的TV平臺(tái)，幾年下來只發(fā)展了6萬用戶我們是否理解客戶的失望與憤怒？是否有解決方案？……【MTL解決方案思路“明確上市策略并幫助客戶商業(yè)成功，解決方案思路如下：a.上市策略及節(jié)奏：MSP（營(yíng)銷計(jì)劃）是作戰(zhàn)計(jì)劃書，要確定目標(biāo)、上市策略、價(jià)值主張及執(zhí)行計(jì)劃。目前還有很多區(qū)域/機(jī)關(guān)對(duì)MSP的決策評(píng)審不重視要加強(qiáng)MSP的決策評(píng)審強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)品/解決方案上市節(jié)奏的決策評(píng)審。要根據(jù)IPD的產(chǎn)品狀態(tài)，優(yōu)化IPMTLLTC對(duì)于GA前產(chǎn)品的早期銷售早期簽單的決策細(xì)則。b.幫助客戶商業(yè)成功從幫客戶商業(yè)成功的角度出發(fā)深入分析客戶的端到端業(yè)務(wù)流程想清楚客戶要什么華為如何提供解決426

方案并牽引研發(fā)及BG負(fù)責(zé)的各項(xiàng)能力（如BNC、解決方案架構(gòu)設(shè)計(jì)商業(yè)生態(tài)等在上市時(shí)要考慮如何支撐運(yùn)營(yíng)商面向最終用戶GoToMarket，這其實(shí)對(duì)一線的業(yè)務(wù)能力提出了更高要求優(yōu)化現(xiàn)有上市流程相關(guān)模板和指導(dǎo)書納入幫客戶商業(yè)成功的內(nèi)容。c.快速上市：云、軟件、服務(wù)、解決方案場(chǎng)景的上市，本質(zhì)上是產(chǎn)品+能力（工具、方法、專家等）能否快速解決客戶問題、滿足客戶訴求。推動(dòng)P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解決方案同時(shí)能力在一線能快速布署及被掌握要不然只能同時(shí)交付幾個(gè)項(xiàng)目。【MTL解決方案思路】“整合營(yíng)銷活動(dòng)，保證效果”，解決方案思路如下：a.控制營(yíng)銷活動(dòng)的數(shù)量營(yíng)銷活動(dòng)可按場(chǎng)景分為三類：公司級(jí)活（如巴展展現(xiàn)思想領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容未來可借助數(shù)字營(yíng)銷的方式進(jìn)行客戶覆蓋減少大型活動(dòng)數(shù)量地區(qū)部級(jí)活動(dòng)圍繞本區(qū)域解決方案場(chǎng)景開（場(chǎng)景化內(nèi)容相似場(chǎng)景客戶都可以參加；面向單個(gè)客戶群的活動(dòng)解決客戶具體問題（客戶化內(nèi)容），從而牽引出線索和機(jī)會(huì)。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行MTL流程，所有公司級(jí)活動(dòng)要按照營(yíng)銷框架統(tǒng)一規(guī)劃預(yù)算集中管控集成執(zhí)行考核營(yíng)銷活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)不是數(shù)427

量而是市場(chǎng)的成功極端情況下即使不做營(yíng)銷活動(dòng)市場(chǎng)也能成功是營(yíng)銷的最高境界。b.加強(qiáng)面向單個(gè)客戶群的小活動(dòng)：形式主要有峰會(huì)、workshop、體驗(yàn)云等關(guān)鍵點(diǎn)是如何把客戶化做好客戶化主要是一線的責(zé)任，但機(jī)關(guān)需要提供支持（流程/方法、知識(shí)、案例、工具、專家）。一線要充分理解客戶的場(chǎng)景問題和訴求在機(jī)關(guān)提供的能力支

持下開發(fā)出能打動(dòng)客戶的營(yíng)銷要價(jià)值主張?bào)w驗(yàn)方案等，并在與客戶共同研討中提出解決客戶問題的方案同時(shí)要優(yōu)化現(xiàn)有營(yíng)銷活動(dòng)流程，把樣板點(diǎn)、峰會(huì)、體驗(yàn)、workshop的流程/工具/方法開發(fā)出來，從機(jī)制上幫助一線做好營(yíng)銷活動(dòng)。c.思想領(lǐng)導(dǎo)力：華為的ROADS是站在最終用戶的角度提出來的理念和Intelinside是一個(gè)道理華為要樹立思想領(lǐng)導(dǎo)力一定要研究最終用戶的需求并提出觀點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)商數(shù)字化轉(zhuǎn)型這

樣才能引領(lǐng)客戶?！綧TL解決方案思路“做好工具支撐營(yíng)銷和銷售能力提升，解決方案思路如下：a.對(duì)準(zhǔn)作戰(zhàn)場(chǎng)景確定一線能力需求：結(jié)合東南亞的實(shí)踐，一線的業(yè)務(wù)場(chǎng)景可分為機(jī)會(huì)洞察戰(zhàn)略峰會(huì)方案專題交流價(jià)值主428

張開發(fā)發(fā)展生態(tài)等針對(duì)這些場(chǎng)景需求開發(fā)工（如客戶洞察工具、峰會(huì)策劃實(shí)施工具、價(jià)值主張開發(fā)工具等）。b.工具上IT平臺(tái)：對(duì)準(zhǔn)作戰(zhàn)場(chǎng)景，預(yù)先做好工具的打包（如峰會(huì)工具包包括洞察工具案例庫體驗(yàn)云等上架陳列同時(shí)一線可根據(jù)自己的場(chǎng)景訴求選用更多的工具進(jìn)行組合。c.一線能力提升知識(shí)/工具類似于藥材和藥方一線要會(huì)用這些工具開處方解決客戶的問題比如體驗(yàn)云不是簡(jiǎn)單地讓客戶看一下而是對(duì)準(zhǔn)客戶訴求去設(shè)計(jì)體驗(yàn)云中的內(nèi)容和體驗(yàn)過程。開發(fā)對(duì)準(zhǔn)山頭項(xiàng)目的賦能Program固化成流程和方法，在項(xiàng)目前項(xiàng)目中以訓(xùn)戰(zhàn)的形式提“客戶洞察價(jià)值主張開發(fā)峰會(huì)策劃體驗(yàn)營(yíng)銷解決方案構(gòu)建等能力主管和專家要承擔(dān)起對(duì)這些能力進(jìn)行業(yè)務(wù)coah的責(zé)任。34華為GM和IPMS的含義、理念和實(shí)踐隨著華為手機(jī)業(yè)務(wù)的快速崛起華為的GTMIPMS引起“粉絲”企業(yè)的關(guān)注，并且很多企業(yè)在考慮引進(jìn)和學(xué)習(xí)華為的GTM和IPMS運(yùn)作體系和實(shí)踐方法今天讓我們通過一篇文章來快速了解華為的GTM和IPMS吧！429

34.1什么是GTMGTM是GoToMarket的縮寫，簡(jiǎn)單的理解就是執(zhí)行產(chǎn)品到市場(chǎng)落地的過程。GTM是一種產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)視野，即如何將一個(gè)成熟的產(chǎn)品通過合理的定位定價(jià)，MKT策略，銷售策略等方法讓產(chǎn)品出現(xiàn)在合適的場(chǎng)所觸達(dá)目標(biāo)人群并形成盡可能促成交易，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)效益的最大化。GTM崗位如果細(xì)分可以劃分為三個(gè)發(fā)展方向GTM策略產(chǎn)品GTM，市場(chǎng)GTM。GTM策略是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略的一部分，是產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體打法，包括產(chǎn)品的定位定價(jià)，渠道選擇，MKT，促銷計(jì)劃，售后等各種策略。產(chǎn)品GTM是站在產(chǎn)品角度面向所有潛在市場(chǎng)的操盤手他幫助產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)后在公司內(nèi)爭(zhēng)取更多的銷售和營(yíng)銷資源是完成商業(yè)成功的最大推手。市場(chǎng)GTM是站在市場(chǎng)角度面向所有產(chǎn)品組合的操盤手他幫助市場(chǎng)負(fù)責(zé)人在某個(gè)限定的市場(chǎng)范圍內(nèi)通過合理的產(chǎn)品組合和本地化的GTM策略實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)的達(dá)成。34.2GTM主要是干啥的430

GTM的工作內(nèi)容，可以從華為對(duì)某個(gè)海外國(guó)家的GTM經(jīng)理角色的描述看出來：1、品牌操盤，拉通各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品上市動(dòng)作對(duì)齊，參與產(chǎn)品從規(guī)劃到退市的生命周期管理；2進(jìn)行市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)分析提出產(chǎn)品上市/銷售問題風(fēng)險(xiǎn)制定針對(duì)性解決方案建議并推動(dòng)落地；3、管理產(chǎn)品S&OP和一線銷售計(jì)劃。總而言之這是一種統(tǒng)籌推動(dòng)產(chǎn)品上市的組織流程團(tuán)隊(duì)或崗位。34.3GTM誕生的背景GTM是近些年在ICT領(lǐng)域新出現(xiàn)的一個(gè)崗熱度比較高GTM最早誕生于哪個(gè)企業(yè)暫時(shí)無從考證，不過業(yè)內(nèi)一般的看法是GTM產(chǎn)生于諾基亞華為將其發(fā)揚(yáng)光大并取得了大的成（和IBM的IPD流程一樣有沒有?。Ｄ敲碐TM為什么誕生在諾基亞華為這樣的企業(yè)？諾基亞是一家歷史悠久的企業(yè)，其輝煌始于上個(gè)世紀(jì)七八十年代的電信設(shè)

備第一作為一個(gè)百年企業(yè)諾基亞有復(fù)雜的流程細(xì)致的分工和龐大的組織第二做為電信設(shè)備制造商全球每個(gè)客（運(yùn)營(yíng)商）均有不同的需求和市場(chǎng)環(huán)境，2B業(yè)務(wù)要求嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)，431

幾乎交付的每款產(chǎn)品和服務(wù)都是定制化的，滿足單一客戶需求

的（例如諾基亞為沃達(dá)豐定制的一套產(chǎn)品和服務(wù)是無法再轉(zhuǎn)賣給Orane的。）在這種業(yè)務(wù)模式下，諾基亞的組織或者員工幾乎都是為了某個(gè)特定的客戶或者某個(gè)特定的產(chǎn)品而服務(wù)的龐大復(fù)雜的電信系統(tǒng)訂單也是支持這種組織結(jié)構(gòu)的。華為作為通訊設(shè)備廠商后入者他充分的學(xué)習(xí)也很大程度上受到愛立信諾基亞阿爾卡特朗訊等百年企業(yè)的影響擁有龐大的組織，細(xì)致的分工和復(fù)雜的流程。那么當(dāng)這些企業(yè)開始進(jìn)入2C市場(chǎng)，需要將一款產(chǎn)品推向全球市場(chǎng)的時(shí)候如何讓這些以前只負(fù)責(zé)特定客戶或者特定產(chǎn)品的組織和人員有機(jī)的整合起來，最大化發(fā)揮他們的作用呢？GTM應(yīng)運(yùn)而生。如果把銷售營(yíng)銷品牌客服售后終端培訓(xùn)項(xiàng)目等組織看成一顆顆珍珠那么GTM就像是一根線把這些珍珠有機(jī)的串在一起他就像產(chǎn)品的管家耗費(fèi)大量的精力進(jìn)行溝通組織推動(dòng)和復(fù)盤他幫助企業(yè)管理者在另外一個(gè)視野來監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。34.4其他行業(yè)/企業(yè)是否適合入GTM1、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)432

很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將GTM作為銷售部門來使用我理解是因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理過多的關(guān)注了商業(yè)模式的創(chuàng)新而在商業(yè)實(shí)現(xiàn)上的關(guān)注不夠缺少對(duì)渠道和銷售路徑的理解同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品包含非常多的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，GTM較難以針對(duì)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容進(jìn)行靈活的調(diào)整。2、2B行業(yè)2B行業(yè)的企業(yè)需要制定GTM策略，但一般不太適合配備GTM崗位業(yè)內(nèi)比較好的最佳實(shí)踐是華為鐵三角在規(guī)模不大的企業(yè)，不一定要有三個(gè)人分別來承擔(dān)不同的角色但鐵三角的三個(gè)模塊需要有清晰的定義和執(zhí)行。3、小微企業(yè)是否需要GTM需要有GTM策略，但一般建議由產(chǎn)品經(jīng)理或者銷售經(jīng)理擔(dān)任GTM角色。34.5IPMS流程的前世今生IPMS流程的全稱是IntegratedProductMarketing&Sale（集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售），與研發(fā)管理的IPD流程（IntergaratedProductDevelopent集成產(chǎn)品開發(fā)類似實(shí)際上IPMS就是一個(gè)從IPD中衍生出來的流程。（一）IPMS的定義包含四個(gè)重要信息

433

第一IPMS是IPD的衍生流程因此它跟IPD密切相關(guān)運(yùn)作的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都對(duì)應(yīng)IPD的相應(yīng)節(jié)點(diǎn)。第二，IPMS面向2C領(lǐng)域，是為消費(fèi)類產(chǎn)品量身定做的一套流程。IPS的設(shè)計(jì)階段點(diǎn)會(huì)按照上市、爬坡、穩(wěn)定銷售、退市來劃分管理領(lǐng)域中的各職能部門零售營(yíng)銷電商的相關(guān)動(dòng)作非常多，比如店員激勵(lì)，竄貨管控等。第三，從實(shí)踐維度看，IPMS經(jīng)歷了從規(guī)劃到產(chǎn)品退市的全生命周期，跟IPD一樣是一個(gè)全生命周期端到端流程。第四它是以商業(yè)成功作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)跟IPD有差別IPD評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)成功只是因素之一另外還有兩個(gè)一個(gè)是產(chǎn)品的

質(zhì)量再一個(gè)是研發(fā)效率最后我給大家解釋一下它的關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)是GR點(diǎn)。GR是通用的評(píng)審點(diǎn)，為什么是通用評(píng)審點(diǎn)？我們講流程是拉通所有領(lǐng)域的，每個(gè)領(lǐng)域都有它自己的評(píng)審，比如

IPD有一個(gè)TR（技術(shù)評(píng)審點(diǎn)Marketig有M（營(yíng)銷評(píng)審點(diǎn)，服務(wù)有SR（服務(wù)評(píng)審點(diǎn)），就是通過這個(gè)實(shí)現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量和產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量的互鎖。（二）IPMS與IPD對(duì)比聚焦領(lǐng)域：IPD是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)管理的流程；而IPMS是一個(gè)GTM上市操盤管理的流程。434

運(yùn)作團(tuán)隊(duì)IPD基于PD產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作而IPMS的核心團(tuán)隊(duì)叫PCC是commercia（商務(wù)商業(yè)PCT是產(chǎn)品市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。管理范圍IPD、IPS都是一個(gè)端到端的全生命周期管理流程，但不同的是IPD管理范圍更廣因?yàn)樗采w所有領(lǐng)域其中產(chǎn)品上市領(lǐng)域是它的一個(gè)子領(lǐng)域而IPMS聚焦與銷售相關(guān)的前端所有領(lǐng)域。考核標(biāo)準(zhǔn)IPD不僅考核商業(yè)成功還考核產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量效率，而IPS最終目的是商業(yè)成功。另外最重要的一點(diǎn)是，IPS各

流程節(jié)點(diǎn)都有對(duì)應(yīng)的IPD流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也就是通過這一點(diǎn)開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量與產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了互鎖。（三）IPMS流程解讀：做事五步法假設(shè)大白是一個(gè)對(duì)衣柜有需求的人，小白是一個(gè)木工。現(xiàn)在大白想做一個(gè)衣柜：第一步：大白決定做衣柜，他要投入人和錢；第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么樣子；第三步：大白跟小白商量好交貨時(shí)間。435

第四步小白開始做做的過程就相當(dāng)于打樣怎么加工修改、刷漆。第五步小白向大白按期交貨大白驗(yàn)收驗(yàn)收通過就給錢這是日常生活中常見的做事情過程總結(jié)起來就是五步法第一步：決定做第二步?jīng)Q定做成什么樣第三步?jīng)Q定何時(shí)做完第四步：開始做第五步：做完驗(yàn)收概括一下就是立項(xiàng)、概念、計(jì)劃、行

動(dòng)、驗(yàn)收。（四）五步法視角重新看IP：第一步?jīng)Q定要做對(duì)應(yīng)IPD的Charter立項(xiàng)Charter立項(xiàng)就是項(xiàng)目要做了，投資委員會(huì)給人、給錢開始做；第二步：“決定做成什么樣”對(duì)應(yīng)IPD概念決策評(píng)審點(diǎn)CDCP；第三步?jīng)Q定何時(shí)做完就是定好計(jì)劃對(duì)應(yīng)IPD的計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)PDCP；第四步：PDCP之后，IPD就到了正式開發(fā)階段。當(dāng)然，開發(fā)階段分成幾個(gè)子步驟，純開發(fā)、測(cè)試、小批量生產(chǎn)、量產(chǎn)；第五步“做完驗(yàn)收相當(dāng)于IPD里的最后一步——可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)ADCP。了解了IPD的設(shè)計(jì)邏輯IPMS就簡(jiǎn)單了，因?yàn)镮PMS是IPD的衍生流程。436

（六）、IPMS是銷售人員視角的IPD早期華為的研發(fā)跟銷售之間沒有拉通的時(shí)候銷售人員在產(chǎn)品開發(fā)的早期拼命催機(jī)關(guān)要價(jià)格要樣機(jī)要賣點(diǎn)什么都要但是產(chǎn)品開發(fā)是有客觀規(guī)律的，產(chǎn)品規(guī)格經(jīng)過幾輪討論才能定下來。IPMS流程設(shè)計(jì)的邏輯就是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)品準(zhǔn)備度從而做成相應(yīng)的上市準(zhǔn)備動(dòng)作進(jìn)一步規(guī)范化、流程化，最終形成了IPMS流程。理解這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，這個(gè)是IPMS設(shè)計(jì)邏輯的核心。34.6IPMS在華為具體操盤中的實(shí)踐GTM有三個(gè)特點(diǎn)：第一，GTM的本質(zhì)是追求商業(yè)成功。第二，從時(shí)間維度來看，GTM覆蓋從規(guī)劃到退市全生命周期。有的產(chǎn)品從產(chǎn)品規(guī)劃到上市要11-12個(gè)月從上市到退市有的一年半有的兩年最后加起來這個(gè)產(chǎn)品可能整個(gè)項(xiàng)目的操盤跨度長(zhǎng)達(dá)三年。第三，從空間維度來看，GTM操盤需要對(duì)跨部門所有領(lǐng)域進(jìn)行管理因此全生命周期和全領(lǐng)域這兩個(gè)特點(diǎn)會(huì)給GTM操盤帶來一些困難。IPMS流程引入之前，GTM操盤常見問題：

437

1、全領(lǐng)域的特點(diǎn)，帶來的問題是跨部門的，具體表現(xiàn)為：（1）信息來源雜，信息同步非常困難。例如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，既有研發(fā)的人，也有零售的人，研發(fā)主要精力是放在研發(fā)的進(jìn)度、特性開發(fā)等具體工作上并沒有精力和意識(shí)經(jīng)常及時(shí)主動(dòng)給周邊部門通報(bào)很細(xì)節(jié)的東西零售部作為研發(fā)的下游部門零售物料會(huì)對(duì)產(chǎn)品某個(gè)賣點(diǎn)做宣傳而研發(fā)可能因?yàn)殡y度問題會(huì)把產(chǎn)品的特性給刪掉此時(shí)如若信息沒有及時(shí)同步到位零售部就可能已經(jīng)生產(chǎn)出了大批量的物料，并且將產(chǎn)品的特性說明制作完畢

了此時(shí)研發(fā)再傳達(dá)產(chǎn)品的這個(gè)特性不能進(jìn)行宣傳就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失。（2）本位主義，考慮小部門利益。在上市操盤團(tuán)隊(duì)，職能部門是相對(duì)的小部門每個(gè)部門都有相應(yīng)考核的KPI還是以零售部為例零售部考核指標(biāo)有對(duì)陳列物料的歸一化要求即生產(chǎn)的物料可以運(yùn)用到很多的場(chǎng)景適配的場(chǎng)景越多涉及的物料種類越少歸一化的程度越高有一款新產(chǎn)品支持手寫筆需要在陳列物料上增加一個(gè)放筆的位置還需增加一個(gè)對(duì)手寫筆進(jìn)行兼容的防盜器通用物料是支持不了這個(gè)功能的但從零售部考核的角度要求定制這個(gè)物料與他們的歸一化要求相悖因此他們的第一反應(yīng)會(huì)排斥，這樣的情況下，需求協(xié)調(diào)是比較困難的。（3）研發(fā)計(jì)劃與一線需求脫節(jié)。例如研發(fā)會(huì)對(duì)樣機(jī)進(jìn)行試制，其目的是檢驗(yàn)生產(chǎn)線的能力和生產(chǎn)的質(zhì)量但是樣機(jī)試制存在副

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產(chǎn)品試制的樣機(jī)一線行銷會(huì)拿去做市場(chǎng)早期的拓展但由于早期需求沒有拉通研發(fā)試制的樣機(jī)與一線需求的樣機(jī)是存在差別的比如說一線希望拿著金色的樣機(jī)去拓展但是研發(fā)生產(chǎn)的全是黑色的那就沒法滿足要求這種問題在早期IPMS流程引入前溝通成本很高。2全生命周期的特點(diǎn)帶來的問題是時(shí)間跨度大具體表現(xiàn)為：（1）端到端長(zhǎng)周期跟蹤，對(duì)人的依賴性大。一個(gè)產(chǎn)品從規(guī)劃到退市長(zhǎng)達(dá)三年的時(shí)間對(duì)人員管理的技能要求和項(xiàng)目管理的要求很高對(duì)人的依賴性很大如果是管理人員能力強(qiáng)項(xiàng)目管理的結(jié)果就很好；反之，則結(jié)果就不理想。（2）人員可能更替，交接困難。一旦遇到人的工作調(diào)動(dòng)或離職交接，文檔的交接就會(huì)遇到很大的困難。34.7IPMS在華為的運(yùn)作實(shí)踐總結(jié)起來就“2會(huì)3點(diǎn)4馬車”（1）組織保障，兩個(gè)例會(huì)：1）PCT例會(huì)：PT就是IPS團(tuán)隊(duì)中最基本的一個(gè)運(yùn)作平臺(tái)組織，里面參會(huì)的都是PCT的核心成員。PCT例會(huì)開會(huì)頻度是周會(huì)一般情況下是一周一次但是如果特別緊急也可以隨時(shí)開。這個(gè)會(huì)議上解決兩類問題：439

第1類信息同步的問題因?yàn)榇蠹姨幱诓煌穆毮懿块T在這個(gè)會(huì)上大家坐到一起相互溝通知會(huì)當(dāng)前項(xiàng)目的最新進(jìn)展或關(guān)鍵變更或拉動(dòng)需求大家有的來自開發(fā)有的來自零售坐到一起關(guān)鍵進(jìn)展一說很快大家就接觸到關(guān)鍵信息都有什么動(dòng)作，很快就可采納。第2類解決問題就是決策的問題很多人站到自己小部門的角度他會(huì)有自己的考慮這個(gè)例會(huì)作為平臺(tái)大家坐到一起來

決策這是一個(gè)決策會(huì)不是茶話會(huì)開會(huì)之前大家把自己的

主要觀點(diǎn)、主要理由要準(zhǔn)備好，大家上來后快速說事快速?zèng)Q策，

千萬不要形成大家坐到一起來討論討論來討論去東扯西扯達(dá)不成一致。因?yàn)镻CT頻度很高，一周一開，如果每周都這么開，每次都扯，大家根本受不了。所以PCT例會(huì)如果組織好，它將是一個(gè)非常有效的平臺(tái)，可以快速高效的把大家的意見達(dá)成一

致把有分歧的東西形成決策結(jié)論甚至可以這么說如果這個(gè)

例會(huì)組織好的話它會(huì)成為大家每周期盼的一個(gè)會(huì)就和看連續(xù)

劇一個(gè)道理因?yàn)檫@個(gè)會(huì)會(huì)解決問題通過這個(gè)會(huì)了解工作進(jìn)展，如果這個(gè)會(huì)組織不好的話，就會(huì)成為大家一個(gè)非常厭煩的會(huì)。2）GTM操盤委員會(huì)：這個(gè)會(huì)比PCT會(huì)高一個(gè)層級(jí)，與會(huì)人包括銷售部的老大產(chǎn)品線的老大營(yíng)銷的老大和其他老大等他們?cè)谝黄鹗莻€(gè)匯報(bào)決策會(huì)這個(gè)會(huì)主要對(duì)一些關(guān)鍵進(jìn)展關(guān)鍵決策點(diǎn)統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)議，進(jìn)行決策；實(shí)際上，IPMS流程里面需要440

上到操盤委員會(huì)決策的點(diǎn)只有三個(gè)第一個(gè)是開工會(huì)的結(jié)論第二個(gè)是GR2啟動(dòng)市場(chǎng)拓展第三個(gè)是GR4啟動(dòng)上市其他重要事項(xiàng)如果PCT會(huì)解決不了，也可以升級(jí)去決策，但是例行決策就這三個(gè)方面。（2）三點(diǎn)：IPMS流程保障三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需操盤委員會(huì)決策：a、項(xiàng)目開工會(huì)（產(chǎn)品、計(jì)劃、目標(biāo)）b、GR2點(diǎn)（啟動(dòng)拓展）c、GR4點(diǎn)（上市準(zhǔn)備）有人奇怪為什么項(xiàng)目開工會(huì)要上到操盤委員會(huì)匯報(bào)其實(shí)這是我們的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)之談因?yàn)轫?xiàng)目開工會(huì)常常被人忽略掉以為就是走個(gè)形式其實(shí)這個(gè)階段非常重要因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間是項(xiàng)目剛剛成立之初項(xiàng)目計(jì)劃初步明確包括規(guī)格也初步明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)也明確了這個(gè)時(shí)候是一個(gè)最好的機(jī)會(huì)把大家召集在一起傳遞這種明確的信息讓大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)盡早投入而且讓大家提前預(yù)留自己的工作量非常關(guān)鍵實(shí)際上如果到了后期你再把大家歸攏聚到一起，項(xiàng)目走到一半，想再歸攏大家在一起，需要付出幾倍的精力為了便于理解我舉個(gè)例子比如說你現(xiàn)在不是一個(gè)操盤手你是一個(gè)養(yǎng)豬的人需要把一群豬從豬圈里趕到集市去賣豬從圈里放出來相當(dāng)于我們的項(xiàng)目啟動(dòng)了這時(shí)候你有兩種選擇一種選擇拿個(gè)鞭子把豬全部抽到一條主路上，441

這個(gè)就是開工會(huì)那條路雖然很寬有的豬往左邊跑有的豬往右邊跑但實(shí)際上都是在主路上跑，這個(gè)時(shí)候快到目的地，你再稍微的去規(guī)整一下他們就很快能到達(dá)目的地第二種選擇從豬圈里放出來也不開工也不打招呼讓豬隨便東跑西跑跑到一半的時(shí)候你想再規(guī)整到主路上你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的豬已經(jīng)往東跑很遠(yuǎn)了有的往西跑很遠(yuǎn)了這時(shí)候你會(huì)費(fèi)很多的力氣這個(gè)道理你很清楚早期的項(xiàng)目開工會(huì)是非常重要的他是項(xiàng)目早期讓大家快速聚攏的一個(gè)方式。（3）四馬車：IPMS流程的業(yè)務(wù)保障。四馬車指的是以GTM為馬頭的4個(gè)關(guān)鍵部門在華（零售部、營(yíng)銷部MO營(yíng)銷運(yùn)作產(chǎn)品（研發(fā)部）MO在華為定位本身屬于研發(fā)的但是他的職責(zé)是把研發(fā)的一些語言轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷

的語言比如賣點(diǎn)的封裝發(fā)布會(huì)的膠片都是他們來寫的這四個(gè)部門是最關(guān)鍵的要求整個(gè)IPMS運(yùn)作過程中要全部精力投入到項(xiàng)目里，每次PCT會(huì)一定要參加。其他一些部門，比如說像財(cái)務(wù)服務(wù)交付他們可以按需投入比方說哪個(gè)階段需要

可以來但這四個(gè)部門一定要參加這是華為的經(jīng)驗(yàn)每個(gè)公司

可能有自己的關(guān)鍵部門，可以去評(píng)定?？偨Y(jié)一下首先有組織的保障第二要有流程的保障第三要有業(yè)務(wù)的保障。通過這幾方面，可以保證IPMS業(yè)務(wù)運(yùn)行良好。442

34.8IPMS如何解決GTM操盤常見問題的？（1）跨部門協(xié)調(diào)難，信息同步困難的問題：其實(shí)PCT周例會(huì)作為平臺(tái)，可以非常好的解決這個(gè)問題，舉個(gè)例子有一次研發(fā)有個(gè)音頻認(rèn)證的一個(gè)特性一開始大家寄予

很大厚望這個(gè)東西上市以后可以作為一個(gè)賣點(diǎn)宣傳研發(fā)在開

發(fā)的同時(shí)，零售部接觸到信息以后，就開始做一些物料的設(shè)計(jì)。后來研發(fā)自己隨著開發(fā)進(jìn)展發(fā)現(xiàn)測(cè)試總是測(cè)不過最后他們只能放棄，把那個(gè)功能去掉。去掉以后，當(dāng)周PCT會(huì)上他們就給大家做了情況通報(bào)幸虧零售部知道了這個(gè)消息因?yàn)樗麄兊牧?/p>

售設(shè)計(jì)物料已經(jīng)打印完畢了準(zhǔn)備批量生產(chǎn)幾萬套的物料如果

市場(chǎng)上去消息晚幾天那這些物料全部報(bào)廢上市進(jìn)度也會(huì)受

影響。這個(gè)例子就說明PCT會(huì)是一個(gè)高效的跨部門溝通平臺(tái)。（2）針對(duì)小部門利益或者本位主義：A、大家有分歧可以到PCT會(huì)上去決策。B、根據(jù)IPMS流程開工以后，就要任命PCT團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)里成員就包括各個(gè)領(lǐng)域代表是有他們的責(zé)任的要保證項(xiàng)目成功而且是有他們的利益的項(xiàng)目成功后會(huì)設(shè)定獎(jiǎng)賞就是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一因此雖然你是小部門的人但443

是你拉到這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)全力以赴投入另外如果還是達(dá)不成一致，還有一個(gè)操盤委員會(huì)做最后決策的機(jī)制。（3研發(fā)計(jì)劃與一線需求脫節(jié)的問題也可以通過PCT例會(huì)來解決。比方說，之前提到樣機(jī)的難題，其實(shí)非常簡(jiǎn)單，后來在GR2點(diǎn)加了一個(gè)評(píng)審點(diǎn)叫樣機(jī)需求收集就是說在這個(gè)階段點(diǎn)一線市場(chǎng)部要把樣機(jī)的訴求提出發(fā)給研發(fā)研發(fā)試制的時(shí)候要把這個(gè)訴求考慮進(jìn)去這個(gè)過程拉通了以后自然生產(chǎn)出來的樣機(jī)既滿足一線要求又滿足試制要求一個(gè)非常小的動(dòng)作但有了這套機(jī)制就非常容易解決。（4）針對(duì)這個(gè)生命周期管理的問題：如果端到端時(shí)間太長(zhǎng)，對(duì)人的依賴性特別強(qiáng)的問題。實(shí)際上流程化就是為了解決這個(gè)問題有了流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置得非常清楚做的事情列成Checklist即使換了人把對(duì)人的依賴完全變成了對(duì)流程的依賴所以說流程設(shè)計(jì)可以讓不同的人做事情達(dá)到同樣的效果就減少了對(duì)人的依賴另外如果人員交替因?yàn)椴灰?guī)范時(shí)間長(zhǎng)造成交付困難其實(shí)我們?cè)诿總€(gè)階段交付件都設(shè)置了模板模板要形成機(jī)械化標(biāo)準(zhǔn)化不同的人對(duì)文檔協(xié)作的要求統(tǒng)一要求大家按標(biāo)準(zhǔn)來做即使產(chǎn)生了交444

接也是人與人的交接文檔風(fēng)格不交接這樣也很快達(dá)到一個(gè)相同的標(biāo)準(zhǔn)，從而解決這個(gè)問題。34.9針對(duì)IPMS流程如果企業(yè)采用有哪些建議？首先流程的必要性對(duì)管理效率提升是非常重要的而管理效

率對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是一個(gè)重要的杠桿所以我們建議企業(yè)可以考慮借

鑒這個(gè)流程。但是借鑒過程要注意靈活性，首先，第一個(gè)原則：流程的目的是服務(wù)于業(yè)務(wù)千萬不要成為業(yè)務(wù)的枷鎖流程加入以后業(yè)務(wù)整合更有條理更清晰更有計(jì)劃性配合更好那

就可以采用如果加上以后業(yè)務(wù)成了一個(gè)緊箍咒或枷鎖那建

議不要采用另外采用的時(shí)候建議做流程的設(shè)計(jì)邏輯比如從

銷售員的視角去看研發(fā)進(jìn)展然后自己做匹配的設(shè)計(jì)邏輯另外它的主流程比如幾個(gè)GR點(diǎn)的設(shè)置第三個(gè)它的關(guān)鍵環(huán)節(jié)比如說GR2、GR4要升級(jí)匯報(bào)；還有運(yùn)作方式，比如例會(huì)制、過點(diǎn)評(píng)審大家可以直接借鑒華為的因?yàn)楹艹墒於腋鷺I(yè)務(wù)細(xì)

節(jié)關(guān)系不大但是對(duì)于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)一個(gè)是泳道原則一個(gè)是容器原則大家在每個(gè)階段點(diǎn)上Checklist清單企業(yè)一定要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行適配增加或者減少完全沒必要照搬華為比

如業(yè)務(wù)里面有一個(gè)職能部門可以當(dāng)成一個(gè)泳道加進(jìn)來或者有

些可以刪掉每個(gè)業(yè)務(wù)部門做的事哪個(gè)階段點(diǎn)根據(jù)自己的實(shí)際情

況來設(shè)置。445

最后一點(diǎn)流程的執(zhí)行過程我們建議采用循序漸進(jìn)的過程首先你可以定個(gè)流程的初稿選一個(gè)試點(diǎn)產(chǎn)品這個(gè)產(chǎn)品最好是一個(gè)旗艦產(chǎn)品它涵蓋了方方面面東西比較全實(shí)驗(yàn)的效果更好。然后在試用過程中有問題可以優(yōu)化迭代最后如果流程完善了使用效果不錯(cuò)，就可以固化下來再向整個(gè)公司去推廣。35華為如何用流程化組織戰(zhàn)勝人治？華為公司為什么會(huì)成功？很多管理專家和企業(yè)家認(rèn)為是優(yōu)秀的企業(yè)文化成就了今天的華為這個(gè)文化大家都知道就是以客戶為中心以奮斗者為本長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗華為還為此出了幾本書。但從我個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷來看除了企業(yè)文化華為更進(jìn)一步的差異化優(yōu)勢(shì)是流程型組織矩陣式管理授權(quán)和行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制。35.1流程型組織是怎么來的？能夠解決什么問題？華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人制的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。1、矩陣式管理的由來446

華為從草根企業(yè)經(jīng)過一系列演變，走過了直線職能型的組織模

式但是隨著公司的快速發(fā)展組織規(guī)模的擴(kuò)張如何更好地管理公司呢？任總也彷徨過任總曾經(jīng)對(duì)公司的管理干部講過你們不要以為自己管理了幾百個(gè)人就沾沾自喜不可一世你能混到我這個(gè)位置，管理幾萬個(gè)人試試？大家長(zhǎng)是不好當(dāng)?shù)?。?dāng)時(shí)有一個(gè)姓黃的專家給任總建議：華為可以參照GE，采用事業(yè)部制因?yàn)镚E采用事業(yè)部制發(fā)展的也挺成功的我們比較省力的做法就是學(xué)習(xí)人家在管理學(xué)中有一個(gè)名詞叫做定標(biāo)比超（將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較從而提出行動(dòng)方法以彌補(bǔ)自身的不足任總在仔細(xì)研究了事業(yè)部制的管理模式以后，把這個(gè)建議否決了。因?yàn)樗X得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制一樣每個(gè)人都有自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤，外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。遠(yuǎn)在漢朝初年就出現(xiàn)過七國(guó)之亂近一點(diǎn)看有明朝永樂興亂。放在企業(yè)來看事業(yè)部制讓公司在大的戰(zhàn)略方向上做不到力出一孔。所以華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。2、矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)447

矩陣式管理并不是華為獨(dú)創(chuàng)但是采用矩陣式管理的企業(yè)并取得成功的，目前還沒有哪一家企業(yè)能超越華為。矩陣式管理模式的優(yōu)點(diǎn)就是強(qiáng)大的中央集權(quán)控制模式以及與之相匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。華為在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)采用的是半軍事化的管理這跟老板的軍人出身有關(guān)系。令人印象深刻的就是市場(chǎng)部的誓師大會(huì)，包括深圳的體育館，革命歌曲萬人大合唱，拉歌，熱血澎湃。但對(duì)市場(chǎng)體系感觸比較深的，主要是學(xué)習(xí)了西點(diǎn)軍校的管理理

念，它特別強(qiáng)調(diào)服從性，不找借口，不講條件。市場(chǎng)就是打仗，即使我們裝備再簡(jiǎn)陋腰里別兩個(gè)手榴彈正前方有個(gè)敵方的碉堡你沖還是不沖？還是我們改天再來？這是沒辦法的事執(zhí)行力強(qiáng)在外界看來就是所謂的“狼性”。所以在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)部對(duì)于各級(jí)管理者的要求就是你理解的要執(zhí)行不理解的也要執(zhí)行因?yàn)榇蛘痰臅r(shí)候是不能講民主的關(guān)鍵時(shí)刻如果掉鏈子，那別的兄弟怎么辦？華為早期市場(chǎng)的卓越表現(xiàn)，跟它超強(qiáng)的執(zhí)行力是分不開的。3、矩陣式管理的弊端448

華為早期的管理能力非常薄弱也曾經(jīng)付出過慘痛的代價(jià)究其原因就是矩陣式管理暴露出的一個(gè)非常明顯的弊端——管理層級(jí)過多。以華為的市場(chǎng)體系為例分為市場(chǎng)部代表部地區(qū)部片聯(lián)組織等等機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事效率低推諉扯皮各級(jí)管理者不作為，這些問題慢慢的都爆發(fā)出來了。這也是很多采用矩陣式管理的企業(yè)不能取得理想效果的一個(gè)重要原因。那華為又是如何來破除這個(gè)魔咒呢？4、為克服弊端，流程型組織應(yīng)運(yùn)而生為了克服矩陣式管理的弊端華為的流程型組織應(yīng)運(yùn)而生對(duì)于華為來說流程型組織的引入促進(jìn)了公司管理能力的提升加速了公司規(guī)?；l(fā)展的步伐構(gòu)建流程型組織有一個(gè)依賴條件就是公司的執(zhí)行力要非常強(qiáng)，而這一點(diǎn)恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，所以它們之間是互補(bǔ)的這也是很多采用事業(yè)部制的公司很難構(gòu)建流程型組織的一個(gè)很重要的原因。那么流程型組織究竟強(qiáng)在哪里呢？關(guān)鍵在于它把公司粗放的管理逐步地清晰化管理能力逐步細(xì)化到一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目中項(xiàng)目是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。449

在流程型組織下研發(fā)部門的產(chǎn)品研發(fā)是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目市場(chǎng)部門的訂單也是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，訂單的后臺(tái)交付也是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。所以對(duì)于生產(chǎn)銷售型的企業(yè)而言項(xiàng)目是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)所有的活動(dòng)組織應(yīng)該直接或間接地為項(xiàng)目服務(wù)每個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的客戶這就是圍“以客戶為中心來開展工作。如果大家能夠理解這個(gè)觀點(diǎn)那么如何構(gòu)建流程型組織就一清二楚了。這一點(diǎn)在任總的講話里面有詳細(xì)的闡述即華為過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是推現(xiàn)在要通過幾年時(shí)間逐步轉(zhuǎn)換“拉的機(jī)制上去，或者是“推拉結(jié)合、以拉為主”?！巴频臅r(shí)候是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)推一些無用的流程不出工的崗位在管理過程中你是看不清的但若是沿著項(xiàng)目拉動(dòng)企業(yè)活動(dòng)時(shí)，很容易看到哪一根繩子不受力，就把它剪去同時(shí)連帶繩子上的部門和人員一并剪去組織效率就會(huì)大大提升。在流程型組織運(yùn)用下矩陣式管理將由原來的管理職能向服務(wù)職能進(jìn)行轉(zhuǎn)變組織定位也發(fā)生了根本性的變化由管理部門轉(zhuǎn)變成了資源部門平臺(tái)后方就變成了系統(tǒng)支撐力量及時(shí)有效地提供支撐與服務(wù)，以及分析與監(jiān)控。450

當(dāng)然考慮到矩陣式管理的層級(jí)過多在構(gòu)建流程型組織支持全流程運(yùn)營(yíng)等方面還必須構(gòu)建授權(quán)行權(quán)監(jiān)管的分層授權(quán)體系，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)是個(gè)重大挑戰(zhàn)。一個(gè)公司如果沒有強(qiáng)大的管理平臺(tái)數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)審計(jì)與監(jiān)控體系那么就會(huì)陷一收就死一放就亂的混亂局面中而華為現(xiàn)在的管理能力已經(jīng)做到五級(jí)授權(quán)這一點(diǎn)就是管理能力的差異。35.2華為的一級(jí)流程是如何構(gòu)建的？華為是一個(gè)全流程的公司，把公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)納入到了15個(gè)一級(jí)流程里面（現(xiàn)在是16條一級(jí)流程，最近新增了渠道管理流程它構(gòu)建了公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的堤壩它是由企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模決定的無法依靠人來管控這么大體量的公司所以華為在發(fā)展過程中必須走向規(guī)則治理用確定性的管理規(guī)則來應(yīng)對(duì)不確定性的市場(chǎng)。451

1、華為流程的構(gòu)建史，是一部斗爭(zhēng)史“黑天鵝只在咖啡杯中跳舞確黑天鵝不會(huì)威脅到公司的長(zhǎng)治久安想做到這一點(diǎn)非常難華為一直致力于通過變革實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，但經(jīng)過30多年的努力，也只是部分的實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。推行流程型組織最大的挑戰(zhàn)不在外部在內(nèi)部管理體系的構(gòu)建是基于人性的它管理的是人的動(dòng)機(jī)構(gòu)建流程型組織的最大障礙，主要是對(duì)人性的挑戰(zhàn)，即人性的弱點(diǎn)——喜歡標(biāo)新立異。在華為有一段時(shí)期，我們的同事把很多精力花在寫PPT上，絞盡腦汁的在找管理亮點(diǎn)從公司的角度看希望構(gòu)建一個(gè)依據(jù)規(guī)則治理的穩(wěn)定的運(yùn)作體系靜水潛流但作為個(gè)體每個(gè)人都有452

自己的小心思要與眾不同特別是一些有能力的人會(huì)試圖挑戰(zhàn)規(guī)則，來證明自己的能力。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)任總一直強(qiáng)調(diào)管理要有一定的灰度不能事事較真兒那樣會(huì)被氣死的特別是當(dāng)企業(yè)管理體系還很弱小的時(shí)候必要的妥協(xié)是必須的所以我們現(xiàn)在看到的流程是各個(gè)體系妥協(xié)的結(jié)果，它構(gòu)建了一個(gè)組織內(nèi)的平衡。2、華為流程的具體分類華為把流程分成了三類，運(yùn)作流程、使能流程和支撐流程。（1）運(yùn)作流程也叫價(jià)值創(chuàng)造流程，有四個(gè)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)（IP），從市

場(chǎng)到線MTL從線索到回LT從問題到解IT，屬于客戶界面的流程。（2）使能流程是支撐業(yè)務(wù)流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，包括我們看到的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）、資本運(yùn)作（MCI）、客戶關(guān)系管理（MCR）、服務(wù)交付（SD）、供應(yīng)、采購(gòu)、管理合作伙伴（MPR）這些能力，它能夠強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的效果。（3）支撐流程453

屬于公司基礎(chǔ)性的流程，包括人力資源、財(cái)經(jīng)、變革與IT、業(yè)務(wù)支持等是提供企業(yè)公共服務(wù)的這也是屬于不可或缺的基本能力。3、流程之間的業(yè)務(wù)該如何劃分？如何構(gòu)建流程？流程再造這幾年很熱門很多企業(yè)都想做變革做流程再造但其心里是沒譜的我們的企業(yè)流程怎么來的？一般是各個(gè)業(yè)務(wù)部門一起討論出來的那么就存在這樣的問題如果這一波人討論出來的流程是這樣的那么換一波人討論出來的流程可能完全不一樣，這樣還能進(jìn)行流程管理嗎？流程管理解決的是業(yè)務(wù)認(rèn)知的一致性的問題它有通用的構(gòu)建方法，有其相應(yīng)的邏輯架構(gòu)。那么流程構(gòu)建的方法是什么呢？首先我們要引入一個(gè)概念泳道它就好像游泳池里面有浮標(biāo)分隔的。我們首先把不同的業(yè)務(wù)放到不同的泳道，并進(jìn)行初步的職責(zé)劃

分每個(gè)泳道只有一個(gè)負(fù)責(zé)人華為１５個(gè)一級(jí)流程分別屬于不同的一級(jí)部門所有并要承擔(dān)流程建設(shè)流程運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化的職責(zé)。454

為什么要這樣做？有什么好處？和其他企業(yè)一對(duì)比你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在一個(gè)流程中包含了不同一級(jí)部門的活動(dòng)這樣構(gòu)建的流程是一定會(huì)失敗的因?yàn)闃?gòu)建流程的目的是沿著業(yè)務(wù)拉通組織活動(dòng)，打通部門墻。部門墻在企業(yè)是天然存在的它好比動(dòng)物世界每個(gè)動(dòng)物都會(huì)劃出自己的勢(shì)力范圍部門亦如此如果一個(gè)流程中包含了多個(gè)一級(jí)部門的活動(dòng)出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候如果大家級(jí)別都一樣到底該聽誰呢？這樣在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中會(huì)出現(xiàn)非常多的問題一旦遇到突發(fā)情況，推諉扯皮會(huì)特別多。所以一級(jí)流程構(gòu)建有一個(gè)原則必須在一個(gè)一級(jí)部門的權(quán)利管轄范圍內(nèi)都是自己的事情推動(dòng)解決優(yōu)化起來會(huì)容易得多。4、如何通過流程集成協(xié)同解決問題？這時(shí)候大家一定很困惑：一個(gè)項(xiàng)目的完成需要多個(gè)部門的協(xié)同。其中包含了采購(gòu)生產(chǎn)交付等諸多活動(dòng)如果沒有在流程中明確整個(gè)業(yè)務(wù)是沒法完成的這些活動(dòng)同樣需要構(gòu)建流程來支撐，只是在其它的泳道中進(jìn)行了定義，它們也有自己的一級(jí)流程。所有這些流程在不同的業(yè)務(wù)階段需要進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的集成從而滿足“以客戶為中心”的企業(yè)訴求。舉個(gè)例子：455

華為對(duì)于交付的訴求是構(gòu)建按合同履約的能力。和其他企業(yè)一

樣華為在早期合同交付當(dāng)中承諾了很多難以交付的條件華為為此也付出了大量的成本和代價(jià)如何解決這個(gè)問題？通過流程集成來解決。為了實(shí)現(xiàn)按合同履約的能力，交付流程先增一個(gè)預(yù)投入的階段，讓交付人員提前介入項(xiàng)目在銷售項(xiàng)目中增加一個(gè)交付經(jīng)理的角色這樣的交付體系就可以提前了解項(xiàng)目運(yùn)作全過程同時(shí)把后端的風(fēng)險(xiǎn)帶到前面解決當(dāng)交付修改了自己的流程后銷售流程也相應(yīng)發(fā)生了一些改變比如在銷售流程的項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)把交付經(jīng)理的角色加進(jìn)去，并明確其在整個(gè)銷售過程當(dāng)中的職責(zé)。這就是兩個(gè)流程通過流程集成的方式協(xié)同解決問題的一個(gè)方法。他們雖有交集，但又各有側(cè)重。35.3流程構(gòu)建需要關(guān)注的重點(diǎn)方面流程構(gòu)建有兩個(gè)最重要的概念——流程的分層和組件化下面以營(yíng)銷流程為例來說明這兩個(gè)概念。營(yíng)銷體系的業(yè)務(wù)在于前端它的流程構(gòu)建是放在大的CRM流程變革中去實(shí)現(xiàn)。概括來講，我們可以從四個(gè)方面去思考：456

1、如何選擇正確的客戶理論上花錢買我們東西的都是客戶，但公司作為一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，它不可能服務(wù)所有客戶，而且追求資源價(jià)值的最大化是其本性。那么我們?nèi)绾芜x擇正確的客戶？如果客戶的訂單高于我們的人均銷售貢獻(xiàn)那么這一類客戶就是我們的目標(biāo)客戶我們要針對(duì)不同的客戶確定不同的等級(jí)，聚焦資源，服務(wù)好高價(jià)值客戶。2、學(xué)習(xí)正確的做事方法在完成了客戶選擇以后用什么樣的方法去服務(wù)客戶是營(yíng)銷和服務(wù)體系流程需要解決的問題。在后文詳細(xì)展開。3、找到正確做事的人457

所謂事在人為人不對(duì)事情就對(duì)不了關(guān)于人的話題華為叫做鐵三角組織。4