績效管理第四課

績效管理

LHR第四章績效方案與指標(biāo)體系構(gòu)建1課程導(dǎo)入提問：管理的四大職能是什么？方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)(協(xié)調(diào)與指揮)、控制2

HOW?Environment

WearenowWearegoingtobePlan方案的根本步驟3飛行方案4方案的根本步驟5課程導(dǎo)入人們經(jīng)常說：方案趕不上變化。那么為什么我們還要制定方案呢？1、方案本身具有前瞻性。2、方案并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標(biāo)明確?！盀槊魈熳鰷?zhǔn)備〞6績效管理

LHR本章包括以下內(nèi)容績效方案構(gòu)建績效指標(biāo)體系7一、績效方案的含義和特征(一)含義在新績效周期開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。也就是說，績效方案是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。從具體表現(xiàn)形式看，績效方案是用于指導(dǎo)員工行為的一份方案書。8〔二〕內(nèi)容應(yīng)該做什么〔績效指標(biāo)〕做到什么程度〔績效目標(biāo)〕怎么做〔行動方案〕工作的輕重緩急〔權(quán)重〕什么時候做〔起點、終點、績效周期〕9.〔三〕特點:全員參與、雙向溝通〔1〕雙向溝通：傳統(tǒng)的績效方案制定是一種單向的信息流動，最高管理者制定總目標(biāo)，再依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層層分解〔漏斗效應(yīng)〕我們需要改進(jìn)公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理層的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的目標(biāo)10.漏斗效應(yīng)你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%信息漏斗11.上下充分溝通(P149)溝通原那么：平等溝通聽取被考核者意見指導(dǎo)與協(xié)調(diào)共同決策溝通內(nèi)容：解釋和說明組織目標(biāo)對下屬的期望、要求表達(dá)對目標(biāo)的認(rèn)識提出疑問方案和措施需要的支持12.雙向溝通的方式如果希望借助績效方案時機(jī)向全體員工作一次發(fā)動，使員工了解公司開展前景和戰(zhàn)略目標(biāo)，以激發(fā)全體員工的士氣——召開員工大會。如果一項工作目標(biāo)需要一個部門或團(tuán)隊的員工密切合作才能夠完成——召開部門或團(tuán)隊員工討論會，討論并明確每個人在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的分工，并分析工作中可能存在的問題。如果主要是員工個體性的工作目標(biāo)——單獨一對一溝通的方式。13.〔2〕全員參與式績效方案高層管理者組織績效方案部門主管部門績效方案〔協(xié)議〕員工員工績效方案〔委員會或規(guī)劃部〕績效方案通過管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成不僅是為了考核，而是為了指明提高和開展的方向過程是雙向交流的，不是“下達(dá)命令〞或“接受任務(wù)〞結(jié)果必須雙方認(rèn)可的，不是“強(qiáng)人所難〞或“一廂情愿〞14.心理學(xué)家多伊奇的承諾實驗被試組改變最初意見的百分比無承諾組弱私下承諾組〔寫字板〕強(qiáng)私下承諾組〔寫字紙〕公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%15.影響態(tài)度改變的因素〔1〕參與程度：當(dāng)人們參加了某項決策的制定過程時，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小?！?〕承諾承諾：即是否公開說明了自己的態(tài)度，人們有一種維護(hù)自我形象一致性的需要，遵守自己的承諾有助于維護(hù)自我形象的一致性，否那么容易產(chǎn)生心理失衡。心理學(xué)家多伊奇的承諾實驗16.17.從圖10可以看出，只有11.90%的被調(diào)查企業(yè)是"管理人員與員工一起商量制定績效方案"；有25.70%的被調(diào)查企業(yè)是"管理人員制定，再與員工商量確定"；有9.80%的被調(diào)查企業(yè)是"員工制定，管理人員根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整"；有46.40%的被調(diào)查企業(yè)"管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用".

18.從這一結(jié)果可以看出，在國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程，員工在績效方案制定過程中參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而這種參與上的不夠，極有可能會導(dǎo)致"績效方案不切實際"，或者造成員工"對績效方案的理解不夠""對績效方案的認(rèn)同程度不夠"，進(jìn)而可能導(dǎo)致績效方案的執(zhí)行力度不強(qiáng)，最終不能完成企業(yè)希望完成的方案。企業(yè)在今后的績效管理實踐過程中，有必要讓員工"更多""更主動"地參與到績效方案的制定中來，以為績效方案的達(dá)成奠定堅實的根底。19.績效管理

LHR績效方案－－設(shè)定績效方案的原那么績效方案前明確工作標(biāo)準(zhǔn)的制定原那么非常重要。工作標(biāo)準(zhǔn)的制定的原那么如下：這些標(biāo)準(zhǔn)是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略相關(guān)性指的是工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。這些標(biāo)準(zhǔn)中是否可度量或可定量？可測量性指的是工作目標(biāo)是可以清晰測量的，可以根據(jù)具體的標(biāo)準(zhǔn)來將工作績效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。20績效管理

LHR績效方案－－設(shè)定績效方案步驟績效方案的設(shè)定包括兩步：準(zhǔn)備階段和溝通階段準(zhǔn)備階段 一個好的績效方案要有充分的資料做后盾，企業(yè)在制定績效方案時一般要準(zhǔn)備以下內(nèi)容：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和開展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單元的工作方案團(tuán)隊方案個人的職責(zé)描述員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果21績效管理

LHR績效方案－－設(shè)定績效方案步驟績效方案的溝通階段

這一階段管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通，就這個考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)和方案達(dá)成共識。通常我們要注意以下問題：營造良好的溝通環(huán)境溝通原那么溝通過程溝通形式22(四)績效方案的關(guān)鍵點1.績效方案必須與組織戰(zhàn)略相承接2.績效方案應(yīng)當(dāng)面向評價3.績效方案過程中的員工參與和承接23.第二節(jié):

績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計24.績效指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析傳統(tǒng)績效評價體系的缺乏逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上參加了動態(tài)性的成長能力指標(biāo)20世紀(jì)90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－績效指標(biāo)25一、相關(guān)根本概念和根本原理(一).績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成評價指標(biāo)的定義：評價指標(biāo)就是評價因子或評價工程.績效評價工程是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進(jìn)行考核，績效的緯度，即績效考核工程有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

26.評價指標(biāo)的構(gòu)成要素：

評價指標(biāo)=指標(biāo)名稱+指標(biāo)定義+

標(biāo)志+標(biāo)度確定績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題:27.績效評價指標(biāo)那么是指績效工程的具體內(nèi)容，它可以理解為是對績效工程的分解和細(xì)化，例如對某一職位，工作能力這一考核工程就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。28.〔1〕績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否那么考核主體就無法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況〞就是一個不具體的指標(biāo)，因為授課情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就會無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時性〞、“講課內(nèi)容的邏輯性〞、“講課方式的生動性〞，這樣考核時就更有針對性。29.〔2〕績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，就是說當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時，應(yīng)當(dāng)清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對于“工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率〞這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率〞；二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率〞，這兩種理解就有很大的差異，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來進(jìn)行考核。30.〔3〕績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個層次的含義一是指對于同一個員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因為不同的指標(biāo)對員工績效的奉獻(xiàn)不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比方案能力重要。這種差異形式通過各個指標(biāo)的權(quán)重來表達(dá)的。

31.二是指對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因為每個職位的工作重點不同，例如，方案能力對企業(yè)籌劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。32.〔4〕績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。

這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的方案但是有對新員工培訓(xùn)的方案，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。

33.

二是指在不同的績效周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準(zhǔn)備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。34.評價指標(biāo)的構(gòu)成要素：

評價指標(biāo)=指標(biāo)名稱+指標(biāo)定義+

標(biāo)志+標(biāo)度35.評價指標(biāo)：指標(biāo)名稱如：協(xié)作性、銷售額、顧客滿意度指標(biāo)定義：揭示指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。如：方案能力：是否能夠有方案、有步驟地完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，使本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作能力與整個部門或所在工作團(tuán)隊的工作目標(biāo)相匹配。36.評價指標(biāo)：協(xié)作性指標(biāo)定義:在與同事共同工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度.

標(biāo)志與標(biāo)度一一對應(yīng)，簡單的標(biāo)度等于標(biāo)志。標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素37.標(biāo)志和標(biāo)度統(tǒng)稱為績效評價中的評價尺度根據(jù)評價尺度以什么樣的形式規(guī)定評價中所應(yīng)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，將評價尺度分為以下四種：量詞式的評價尺度：等級式的評價尺度：數(shù)量式的評價尺度：定義式的評價尺度：38.類別評價因素定義成績評價質(zhì)量任務(wù)完成結(jié)果正確及時，與方案目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當(dāng)與否教育、指導(dǎo)對部下或后代進(jìn)行現(xiàn)場教育指導(dǎo)效果對部下或后代進(jìn)行思想工作，提高他們的自主管理意識數(shù)量完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進(jìn)行改進(jìn)的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，到達(dá)自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度工作態(tài)度評價紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀(jì)律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔(dān)本職外的任務(wù)協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不管怎樣困難都確保完成任務(wù)的精神，勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任知識勝任本職工作所需的根底知識、業(yè)務(wù)知識和理論水平技能完本錢職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、經(jīng)驗理解、判斷、決斷充分認(rèn)識職務(wù)的意義與價值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒?、手段的能力?yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的根底上，具有預(yù)見性，通過探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對策、方法的能力表達(dá)、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成任務(wù)，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作配合，同時維持良好的同志關(guān)系的能力指導(dǎo)監(jiān)督按照部下、后代的能力和適應(yīng)性適當(dāng)分配任務(wù)，并在工作中予以指導(dǎo)幫助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價崗位評價指標(biāo)構(gòu)成——績、能、德、勤39.二、對績效評價指標(biāo)的根本要求：1、內(nèi)涵明確清晰：準(zhǔn)確、沒有歧義可通過不同的方式對月銷售額的評價指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義，以統(tǒng)一評價者對每個評價指標(biāo)的理解。如表：銷售額指標(biāo)例如40.

等級式

定義式

數(shù)量式

級別月銷售額(元)

評估得分

優(yōu)秀100萬以上5

良好80萬一100萬4

合格60萬一80萬2不合格60萬以下041.2、具有獨立性：同一層級上的A指標(biāo)與B指標(biāo)不能存在重疊或因果關(guān)系。3、具有針對性：評價指標(biāo)應(yīng)針對某個特定的績效目標(biāo)，并反映出相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。三、績效評價指標(biāo)的分類：1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類：

42.工作業(yè)績評價指標(biāo)：——數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、本錢費用指標(biāo)工作能力評價指標(biāo)：——決策能力、協(xié)調(diào)能力、獨立工作能力工作態(tài)度評價指標(biāo)：——努力程度、責(zé)任感、進(jìn)取心、出勤狀況

43.對于工作業(yè)績，設(shè)定指標(biāo)時一般要從數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時間四個方面進(jìn)行考慮;對于工作能力和工作態(tài)度，那么要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設(shè)定不同的指標(biāo)。績效指標(biāo)確實定，有助于保證績效考核的客觀性。44.指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤績效記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估例表：業(yè)績評價指標(biāo)的類型45.成本單位成品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時間及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估46.2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)：硬指標(biāo)：定義、優(yōu)缺點軟指標(biāo)：定義、優(yōu)缺點硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的結(jié)合：P156

硬指標(biāo)與量化指標(biāo)并非一個概念：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的區(qū)別強(qiáng)調(diào)的是評價方式上，量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的區(qū)別是強(qiáng)調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上。47.3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞P157表6-5西方學(xué)者指出,在這三類評價指標(biāo)中選擇的最好方式就是:將評價指標(biāo)的定義和尺度那么采用行為導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合的方式.48.3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞三類考核指標(biāo)特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預(yù)測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預(yù)測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益49.績效指標(biāo)的設(shè)計原那么績效指標(biāo)體系的設(shè)計需要考慮兩個方面的問題：績效指標(biāo)的選擇和各個指標(biāo)之間的整合；需要遵循五個原那么：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原那么少而精的原那么可測性的原那么獨立性與差異性的原那么目標(biāo)一致性的原那么績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系50績效指標(biāo)的選擇依據(jù)績效指標(biāo)的選擇包括一下三個方面績效評價的目的被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價所需信息的便利程度績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系51績效指標(biāo)之間的關(guān)系績效指標(biāo)之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下兩點系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績效評價過程中的目標(biāo)一致性績效指標(biāo)體系的框架績效考核指標(biāo)包含三個方面企業(yè)層面部門層面職位層面績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系52提取績效指標(biāo)的方法績效指標(biāo)來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；從中提取評價指標(biāo)的方法主要有以下六種工作分析法個案研究法典型任務(wù)〔事件〕研究資料研究業(yè)務(wù)流程分析法績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系53專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法建立績效指標(biāo)體系的根本步驟通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系修訂績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系54設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷對偶加權(quán)法將各考評要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系55倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理權(quán)值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系56績效目標(biāo):導(dǎo)入案例美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪垂手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，然后隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好地活了下來57第三節(jié)、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系一、相關(guān)根底理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運(yùn)用：(一)系統(tǒng)評價理論：p144(二)目標(biāo)一致性理論p145評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價目標(biāo)、績效評價指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性。58.二、選擇績效評價指標(biāo)的原那么1、目標(biāo)一致性原那么：內(nèi)容一致性、完整性2、獨立性與差異性原那么：3、可測性原那么：三、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)：1、績效評價目的2、被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)3、取得評價所需信息的便利程度59.對于不同評價目的，在不同級別員工之間各考核因素的權(quán)重考核種類評價因素初級員工中級員工高級員工中高級干部提薪考核關(guān)鍵職責(zé)20%25%25%25%工作目標(biāo)50%40%35%30%工作能力30%35%40%45%獎金考核關(guān)鍵職責(zé)40%50%60%70%工作目標(biāo)60%50%40%30%60.四、選擇績效評價指標(biāo)的方法1、工作分析法：職務(wù)說明、對人員的要求

61.

職位說明在績效管理中的應(yīng)用

部門目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責(zé)：發(fā)料及時滿足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費用月度盤點和庫存控制盤點準(zhǔn)確無誤，及時遞交報告?zhèn)}庫清潔確保衛(wèi)生清潔直接落實----該指標(biāo)由工作崗位全責(zé)奉獻(xiàn)期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費用盤點準(zhǔn)確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔績效衡量：需求<3小時發(fā)貨。客戶投訴次數(shù)；產(chǎn)成品盤點抽查準(zhǔn)確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時到達(dá)‘特優(yōu)水平62.2、個案研究法：典型人物研究、資料研究3、問卷調(diào)查法：63.如何設(shè)計問卷調(diào)查：確定應(yīng)調(diào)查的績效指標(biāo)→指標(biāo)下定義→確定問卷采用的形式→調(diào)查對象、范圍、方法→編制調(diào)查問卷→分發(fā)問卷→回收問卷64.封閉式問題要求答卷者從問卷提供的選項中進(jìn)行選擇，它主要用于任務(wù)分析和能力分析。對于一些事實性的信息要盡可能采用封閉式問題，這樣問卷結(jié)果具有較高的統(tǒng)一性，也相對客觀，便于分析。開放式問題允許答題者按自己的觀點和想法答復(fù)以下問題，可以作為封閉式題的補(bǔ)充，便于獲取更廣泛的信息。p164問卷可以是封閉式問題，也可以是開放式問題。65.4、專題訪談法5、經(jīng)驗總結(jié)法五、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原那么定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔少而精原那么66.六、構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟

設(shè)計績效評價指標(biāo)庫→針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo)→確定不同指標(biāo)的權(quán)重67.案例：長煙崗位職責(zé)與績效的配套設(shè)計崗位職責(zé)與績效設(shè)計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權(quán)重評價重點及標(biāo)準(zhǔn)評價等級優(yōu)良好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標(biāo)×當(dāng)期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標(biāo)采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級關(guān)鍵崗位的職能和績效設(shè)計68.案例部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路部門關(guān)鍵績效指標(biāo)例如69.部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——總流程愿景澄清確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重70.

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內(nèi)同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)、運(yùn)作高效的一流效勞型企業(yè)。企業(yè)運(yùn)作效率到達(dá)同行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先和國際平均水平。主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有引導(dǎo)力和強(qiáng)勁競爭力，客戶群和細(xì)分市場相對穩(wěn)定。71.與合作伙伴建立高效、持久和共同開展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。形成以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氣氛、機(jī)制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識和能力的員工團(tuán)隊。以效勞市場的觀念、價值觀和行為準(zhǔn)那么為主要內(nèi)容的企業(yè)文化深入人心。72.

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標(biāo)可以概括為：以內(nèi)部運(yùn)作效率為根底、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)效勞于社會，最終達(dá)成企業(yè)的市場目標(biāo)在核心愿景目標(biāo)相對清晰的前提下，XX公司所設(shè)定的公司級績效目標(biāo)應(yīng)反映自身的開展愿景，即績效目標(biāo)的設(shè)計須表達(dá)并效勞、保障自身愿景目標(biāo)的實現(xiàn)73.

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營成果費用控制發(fā)展提升員工滿意度技術(shù)儲備人員儲備客戶目標(biāo)客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績效指標(biāo)外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營成果營業(yè)額銷售量費用控制費用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術(shù)改進(jìn)技術(shù)支持生產(chǎn)能力進(jìn)度控制質(zhì)量控制物料供應(yīng)勞動生產(chǎn)率銷售能力銷售預(yù)測營銷推廣售前售后服務(wù)支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標(biāo)市場目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心74.部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定責(zé)任承擔(dān)者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉儲處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產(chǎn)率內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進(jìn)項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預(yù)測支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)內(nèi)容公司績效指標(biāo)公司總目標(biāo)75.二、績效評價指標(biāo)體系設(shè)計〔一〕指標(biāo)的定義及構(gòu)成量詞式的考核尺度等級式的考核尺度數(shù)量式的考核尺度定義式的考核尺度評價指標(biāo)：就是評價因子或評價工程?？己顺叨?6.〔二〕指標(biāo)的類型工作業(yè)績：指員工工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。(數(shù)量、質(zhì)量、本錢、效率)——〔技術(shù)類、市場類崗位〕薪酬工作能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、智能、技能等內(nèi)容?！补芾硇陬悕徫弧硶x升工作態(tài)度：指員工對工作的投入感?！不鶎愚k事人員〕去留1、根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類77.績效指標(biāo)的分類績效指標(biāo)常見的分類有以下三種：軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)硬指標(biāo)指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－績效指標(biāo)78“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞三類績效指標(biāo)特質(zhì)類指標(biāo)關(guān)注員工的素質(zhì)與開展?jié)摿Γ谶x拔性評價中更為常用行為類績效指標(biāo)關(guān)注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式到達(dá)績效目標(biāo)的職位結(jié)果類指標(biāo)更多關(guān)注績效結(jié)果或績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)越出于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－績效指標(biāo)79評價指標(biāo)舉例指標(biāo)名稱協(xié)作性指標(biāo)定義與同事一起工作時表現(xiàn)再來的合作態(tài)度標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標(biāo)志和標(biāo)度一一對應(yīng)標(biāo)志是簡化的標(biāo)度80.2、根據(jù)績效評價指標(biāo)性質(zhì)分類數(shù)據(jù)比較充分的情況下：硬指標(biāo)為主，軟指標(biāo)為輔；數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下：軟指標(biāo)為主，硬指標(biāo)為輔；81.績效指標(biāo)的設(shè)計原那么績效指標(biāo)體系的設(shè)計需要考慮兩個方面的問題：績效指標(biāo)的選擇和各個指標(biāo)之間的整合；需要遵循五個原那么：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原那么少而精的原那么可測性的原那么獨立性與差異性的原那么目標(biāo)一致性的原那么績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系82績效指標(biāo)的選擇依據(jù)績效指標(biāo)的選擇包括一下三個方面績效評價的目的被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價所需信息的便利程度績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系83績效指標(biāo)之間的關(guān)系績效指標(biāo)之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下兩點系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績效評價過程中的目標(biāo)一致性績效指標(biāo)體系的框架績效考核指標(biāo)包含三個方面企業(yè)層面部門層面職位層面績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系84提取績效指標(biāo)的方法績效指標(biāo)來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；從中提取評價指標(biāo)的方法主要有以下六種工作分析法個案研究法典型任務(wù)〔事件〕研究資料研究業(yè)務(wù)流程分析法績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系85專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法建立績效指標(biāo)體系的根本步驟通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系修訂績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系86設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷對偶加權(quán)法將各考評要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績效指標(biāo)體系87倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理權(quán)值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重績效管理