【組織發(fā)展】持續(xù)關(guān)注“人效”-提升組織的“健康度”和“活力度”

持續(xù)關(guān)注“人效”，提升組織的“健康度”和“活力度”第一部分：什么是人效、人效如果衡量、如何管理市場對人效的理解已經(jīng)基本形成共識，關(guān)于人效如何衡量、如何管理，隨著咨詢公司的介入，方法論和框架也正在趨于成熟。什么是人效兩大類人效指標還包括每元/百元/萬元人工成本銷售額和每元/百元/萬元人工成本利潤，公式是“銷售額或利潤除以人工成本”。體現(xiàn)了每投入一元/一百元/一萬元的人工成本給企業(yè)帶來的銷售額或利潤額。很明顯，從成本效益分析的角度，“兩個每元”比“兩個占比”更能體現(xiàn)投資收益和投入產(chǎn)出，是真正的人力資本經(jīng)營指標。除了上述典型的成本效益類指標，我們可以進一步延展開來，例如：每天獎金成本銷售收入、每月獎金成本利潤等。人員效益指標，也可以做很多延展，因為效益不僅包括銷售額或利潤，也可能是資產(chǎn)規(guī)模、訂單數(shù)、臺數(shù)、用戶數(shù)等；于是，就會產(chǎn)生人均資產(chǎn)管理規(guī)模、人均訂單數(shù)、人均臺數(shù)或人均用戶數(shù)等指標；也可以將人員進一步細分，例如：單獨分析銷售人員的人均銷售額。接下來是人員成本，核心指標是人均人工成本，當(dāng)然，也可以細分人工成本到人均薪資、人均獎金或人均福利成本。分析公司全員人均人工成本均值的意義往往是有局限性的，因為數(shù)據(jù)的顆粒度太大，容易掩蓋數(shù)據(jù)特征，如：高管收入和工人收入不是一個量級。因此，分類分層的人均人工成本分析更能夠發(fā)現(xiàn)問題和分析差異。成本效益類指標包含了典型的人工成本占比指標，即：人工成本總額占企業(yè)的銷售額和利潤的比例，這是衡量人工成本占企業(yè)效益的一個常見的基礎(chǔ)指標。特別是人工成本總額占銷售額比例，也叫人工成本比。人員效益類指標聚焦對人均產(chǎn)出的評估，典型的指標就是“兩個人均”，即：人均銷售額和人均利潤。不同行業(yè)之間人員效益指標的差異是非常明顯的。因為，其商業(yè)模式、企業(yè)價值鏈、對人的依賴程度是完全不同的。比如，貿(mào)易公司和制造業(yè)的人均銷售額就存在非常大的差異，沒有可比性。人效如何衡量“三流三效”

模型“鐵三角”模型人效管理和提升的框架效改善策略不僅包括組織、流程、權(quán)限、管控等提升組織效率和效能的維度，也包括用工形態(tài)和人力替代維度，還包括人才規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵等人才管理維度和目標的一致性、及執(zhí)行的有效性。Keystone科石，把它總結(jié)成了如下的人效提升“三板斧”模型，即：組織精進、人力替代和人才管理。不同業(yè)務(wù)成熟度差異化的人效管理人效管理要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)成熟度建立差異化的人效管理攻防策略和改善行動。在人效管理方面，要跳出狹義人效，瞄準廣義人效，以打造“創(chuàng)造價值，降本增效”的組織與人才管理文化為基礎(chǔ)，從組織精進、人力替代和人才激活等方式著手，系統(tǒng)思考、點狀出擊。最終的目標是，提升企業(yè)的戰(zhàn)略效能，促進業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)定增長。在人效管理方面的角色和分工高層要倡導(dǎo)、引導(dǎo)、關(guān)注和總控。想讓高層徹底了解人效管理的全部是很難的，也不需要，也不要妄想。高層重視并支持，這就已經(jīng)成功一半了。各部門管理者有責(zé)任、有義務(wù)定義本部門效能與人效，并持續(xù)開展人效指標的監(jiān)測、回顧和改善管理。如果部門長意識不到或有意意識不到（假裝睡著，這是極有可能的）他們這樣的責(zé)任和義務(wù)，那就想辦法提醒他們、影響他們或“倒逼”他們。引導(dǎo)部門管理者關(guān)注、了解、學(xué)習(xí)、共創(chuàng)。人力資源職能應(yīng)將“人效”作為核心交付標準，價值創(chuàng)造的核心，并以此重新定位人力資源管理職能。

人力資源職能強烈關(guān)注人效，才能更加真切的關(guān)注到人工成本和人力配置的有效性、合理性，同時也會關(guān)注組織管理、用工形態(tài)、人才管理和組織氛圍。關(guān)注人效，人力資源職能的輸出和產(chǎn)出才能實現(xiàn)可衡量。過去的若干人力資源專業(yè)職能已成基礎(chǔ)、應(yīng)該、必須，以人效為抓手和監(jiān)測點，才能倒逼組織管理的健康度、組織運行的高效率、人力規(guī)劃的正確性、人才質(zhì)量的高密度和自身人力資源職能的影響力。三大人效管理工具一、以組織效率提升為目的的綜合效能分析管理模型（B.E.S.T模型）基于組織效率提升為目的效能分析，旨在通過“縱向深度價值分析”與“橫向業(yè)務(wù)驅(qū)動分析”來提升組織競爭力、促進組織績效高質(zhì)量增長，并能用具體的“才報”輸出來呈現(xiàn)價值。這就要求HR從業(yè)者要轉(zhuǎn)換視角，以終為始，從影響業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，用價值輸出的視角進行數(shù)據(jù)洞察和分析。以蒙牛的管理實踐為例，蒙牛才報的全景圖，包括組織、人才、機制、文化4大維度，15個子維度，若干個指標。構(gòu)建了符合蒙牛的組織與人才效能分析維度與指標體系，并將這樣的分析模型作為支點來深度挖掘組織績效改善空間，牽引組織績效持續(xù)增長。“B.E.S.T組織效能模型”強調(diào)從組織競爭力、人才驅(qū)動力、機制牽引力和文化影響力四個維度作為落腳點，縱向拉通HR選、用、育、留的管理活動，橫向拉通驅(qū)動業(yè)務(wù)提升的HR相關(guān)因子做綜合分析。最終輸出“組織與人才效能分析才報”形成管理閉環(huán)。三大人效管理工具二、以流程再造為為基礎(chǔ)的人效提升四部曲標準化：指的是業(yè)務(wù)流程標準化，強調(diào)頂層設(shè)計，砍掉不增值或重復(fù)的工作內(nèi)容。比如，很多的制造業(yè)生產(chǎn)上下工序都會配置統(tǒng)計員等相關(guān)崗位，其主要職責(zé)就是確保上下工序成品或半成品交接時候的數(shù)量準確。這些工作本不增值，就可以思考是否可以用系統(tǒng)化+標準流程固化的方式去做替代，從而達到減少人工的目的。系統(tǒng)化：系統(tǒng)化強調(diào)的基于頂層設(shè)計后的標準化作業(yè)流程的E化。就是大家都耳熟能詳?shù)母鞣NERP類產(chǎn)品。無論是外部采購還是自研，都需要構(gòu)建一套匹配自身業(yè)務(wù)流程的ERP管理系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)活動本身能被數(shù)字化記錄和采集。智能化：業(yè)務(wù)活動數(shù)字化本身并沒有太大的實際意義。但是，當(dāng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動數(shù)字化后，就有了設(shè)定標準的可能。一旦標準被設(shè)定，就相關(guān)于業(yè)務(wù)活動可以被管理了。這個時候才是業(yè)務(wù)活動數(shù)字化的價值體現(xiàn)，即：賦予了業(yè)務(wù)活動好壞的數(shù)字化評價標準。再輔助智能化的軟硬件配套就能減少很多的監(jiān)控成本人力投入。舉個例子：在東莞的某知名制造業(yè)對于客戶所下訂單是有接單門檻的，毛利率低于30%是允許直接接單的，需要走特批通道。過往基于這個管理要求，他們的做法都是在財務(wù)端配置專門的人員配合業(yè)務(wù)去做打單核算支持類的相關(guān)工作。但現(xiàn)在已經(jīng)完全不化了，當(dāng)有了前面的標準化和系統(tǒng)化工具后，業(yè)務(wù)人員只需要基于客戶需要，輸入所需的材料及工藝路線，系統(tǒng)就會自動輸出可接單的底價，所有支持業(yè)務(wù)員打單的成本核算人員都進行了優(yōu)化?？梢暬嚎梢暬瘡娬{(diào)的是在業(yè)務(wù)活動本身能被數(shù)字化記錄和采集后，升級形成“人效管理駕駛艙”，又叫“效能管理儀表盤”。讓日常管理容易忽略的管理盲點、痛點實現(xiàn)目視化管理。最大程度的減少信息不對稱帶來的成本消耗。因為有了管理工具，管理者的管理幅度得到極大拓展，又可在一定程度上減少一大批中基層管理干部。促進人效的提升。1.標準化

2.系統(tǒng)化

3.智能化

4.可視化三大人效管理工具三、以團隊管理為目的的人效評價建模方法我們前面講到的，大多都是從宏觀的組織視角來衡量企業(yè)人效產(chǎn)出的方法，在企業(yè)運營管理過程中，還有一類人群不容忽視---中基層的管理者。這類人群管理的特征是管理幅度不算大，在某個細分的專業(yè)領(lǐng)域管理著一定規(guī)模的小團隊，比如招聘總監(jiān)/經(jīng)理，團隊可能有8到15人的招聘團隊需要管理。那么如何解決這類人群團隊管理人效提升的難題，也是目前在人效垂直下沉管理階段必須要解決的問題。解決這類問題的方法論跟前面類似，但又有所區(qū)別，組織視角看人效更多的強調(diào)的是投入產(chǎn)出角度，團隊人效管理則更強調(diào)管理效果及投入的匹配關(guān)系。這里的管理效果如何理解及如何定義，我們還是拿招聘總監(jiān)/經(jīng)理這樣的職位來舉例。對于該崗位而言，提升招聘效率就是預(yù)期所期望達成的管理效果。所以進一步拆解分析，招聘效率又應(yīng)該如何定義？我們提煉了以下5個要素：招聘工作量、招聘質(zhì)量、、招聘難度、招聘周期、招聘成本。結(jié)合自身的管理需要，再給這5個要素賦予管理權(quán)重，最終加權(quán)計算計算得到每一個招聘人員的綜合績效指數(shù)，就是招聘團隊的人效管理標準。研發(fā)設(shè)計類人員人效評價模型對于研發(fā)項目的組織效率評估，產(chǎn)出的維度可以從研發(fā)立項貢獻度、研發(fā)產(chǎn)品成熟度兩個維度來思考，研發(fā)立項貢獻度總反應(yīng)了研發(fā)項目在選擇時，方向的正確性。換句話說，也就是選對正確的產(chǎn)品方向。它代表了產(chǎn)品對客戶的經(jīng)濟價值。研發(fā)產(chǎn)品成熟度取決于產(chǎn)品成熟（穩(wěn)定）及上線時間。投入則是研發(fā)所耗費的資源（人力及其他費用）。研發(fā)效率可以參考使用以下的公式：研發(fā)組織效率=研發(fā)立項貢獻度X研發(fā)產(chǎn)品成熟度/研發(fā)所耗費的資源。這個公式將研發(fā)產(chǎn)出分解為正確的產(chǎn)品方向和成熟的研發(fā)交付，更容易分而治之的進行效率分析與管理。從人效管理的角度，可以從可獲得的產(chǎn)品成熟度和研發(fā)資源角度進行降本增效。但是必須注意的是，整體的研發(fā)效率也很大程度取決于正確的產(chǎn)品方向。這一決策主要集中在組織的戰(zhàn)略管理者層面。具體到研發(fā)團隊人效的管理，就可以聚焦在產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成熟度以及研發(fā)消耗三個要素。銷售類人員IPO評價模型IPO人效評價模型，是以價值鏈為基礎(chǔ)，從資源投入（Input）、過程管理評價（Process）以及產(chǎn)出回報（Output）三個維度出發(fā)的三鏈評價模型。在IPO的評價模型里，需要構(gòu)建三個評價維度的人效指標，即：人效、錢效和時效。工程/技術(shù)類人員WHS評價模型無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是以技術(shù)人員為核心的聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都可以通過一套完整的工時體系來衡量人效水平。因此，我們就以工時為基礎(chǔ)，在項目制的前提下構(gòu)建了WHs（Works

Hours）評價模型。在項目制下，我們主要衡量的人效指標就是單位工時，即項目交付時實際消耗的工時與標準工時之間的對比，同時考慮到項目有不同的難易程度。因此，在標準工時的設(shè)定上需要綜合考慮項目的難易程度，一般可以有兩種方式，一種是設(shè)定項目的難易系統(tǒng)，以中等難度的項目為標準設(shè)定標準工時。職能支持類人員人效評價模型職能團隊通常被列入企業(yè)的成本中心，并被認為是無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的部門。實際上職能戰(zhàn)略是通過最大限度地提升資源的生產(chǎn)力來實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)目標。它的價值體現(xiàn)在為業(yè)務(wù)實現(xiàn)目標而進行合理的資源調(diào)配和資源優(yōu)化。因此與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略相比，職能團隊的戰(zhàn)略不僅決定了本部門的效能和產(chǎn)出，更加影響了整個組織的效能和產(chǎn)出。職能團隊的戰(zhàn)略和成熟度在組織效能管理中起到了杠桿作用。生產(chǎn)操作類人員人效評價模型對于制造業(yè)而言，人效提升一直都是企業(yè)管理的重要課題。人效水平在一定程度上能夠代表企業(yè)生產(chǎn)運營自動化程度、管理精益能力以及核心競爭力。而在具體的衡量方式上來講，相對于其他行業(yè)而言，其認知比較統(tǒng)一，大多都是從效率及效益兩個維度去評價。人均創(chuàng)收是衡量人員效率水平的重要指標參考，人均創(chuàng)（毛）利則是衡量制造業(yè)生產(chǎn)操作類人員效益水平的重要指標參考。第二部分：麥肯錫的組織健康度模型關(guān)于組織健康度，以麥肯錫為代表的眾多咨詢公司都有自己的理論框架和模型，其中麥肯錫的影響力相對極大，體系也相對完整，禾思的DREAM模型較為簡明扼要、容易理解和操作。組織健康度（麥肯錫）組織健康度（Organization

Health

Index），麥肯錫定義為：“指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執(zhí)行、持續(xù)創(chuàng)新和不斷適應(yīng)市場變動，并具備快于競爭對手的變革能力?！苯M織健康度的九大要素，三大屬性組織健康的四個藥方組織健康度九大要素（麥肯錫）傳遞清楚、強有力的愿景，讓員工了向解組織的未來方向、如何實現(xiàn)目標及其對員工有什么意義。1.

發(fā)展方向運用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)組織成員采取行動已達成高績效。2.

領(lǐng)導(dǎo)力在公司上下宣導(dǎo)并踐行一套深入人心的價值觀，并在日常行為中體現(xiàn)出來。3.

文化和氛圍確保每個人都了解公司對他們的期望，并被賦予足夠的工作權(quán)限并對結(jié)果負責(zé)。4.

責(zé)任一致地衡量并管理業(yè)務(wù)風(fēng)險，同時在問題出現(xiàn)時能采取行動解決問題。5.

協(xié)調(diào)與管控確保組織具有執(zhí)行戰(zhàn)略與建立競爭優(yōu)勢的組織能力與人才。6.

能力培養(yǎng)員工的忠誠度與熱忱，鼓勵員工力盡力追求最佳績效。7.

動力重要的外部利相關(guān)方（客戶，供應(yīng)商、合伙人或其他）密切高效互動，以更有效地實現(xiàn)價值。8.

外部導(dǎo)向鼓勵并采納源源不斷的創(chuàng)意，使組織能不斷學(xué)習(xí)與成長。9.

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)組織健康的37個管理實踐：一致性組織健康的37個管理實踐：職行力組織健康的37個管理實踐：革新力麥肯錫的組織健康度與其他參與度調(diào)查區(qū)別是什么？比如，員工滿意度調(diào)查以關(guān)注的員工的體驗和感受為主，諸如“我受到了很好的培訓(xùn)”“我對自己的工作滿意”和“我所做的得到了回報”。而組織健康指數(shù)的不同之處在于，它不僅關(guān)注員工對工作滿意度和回報的認知情況，還注重那些能夠幫助產(chǎn)生這種認知的具體管理實踐。這使得組織健康指數(shù)比其他調(diào)查的操作性更強，因為它明確地指出了為實現(xiàn)你所期望的結(jié)果需要去改變些什么。引用“組織健康度”概念，并開始做組織診斷的時候，應(yīng)當(dāng)盡量增加一些基于事實的分析，以證明這些觀念和認識都是以事實為基礎(chǔ)的。如果沒有足夠多的事實作為基礎(chǔ)去做“組織診斷”，解決的方法則應(yīng)該是提高透明度和溝通水平，而不是改變實踐。如何利用麥肯錫這個”組織健康指標”去評估一家組織組織健康度（禾思DREAM模型）禾思認為，一家組織要維持健康就需要關(guān)注五個大的管理因素，一旦這些方面出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致組織不健康，出現(xiàn)各種嚴重后果。五種典型的組織疾病包括：使命方向不清晰、資源配置不合理、員工動力未激發(fā)、能力欠缺不支撐、組織協(xié)作效率低。禾思的組織健康度DREAM模型第三部分：組織活力度的“五力模型”

和華為實踐相對于組織健康度