管理溝通作業(yè)挑戰(zhàn)者號事件是可以避免的

管理溝通作業(yè)挑戰(zhàn)者號事件是可以避免的挑戰(zhàn)者號事件是能夠避免的一、案例簡要介紹1986年1月28日，美國挑戰(zhàn)者號載人宇宙飛船發(fā)射失敗，造成7個(gè)美國人喪生。事件發(fā)生后對事故的分析得出證據(jù)：這些宇航員在最初的爆炸中是可能幸存的，而最終導(dǎo)致他們喪生的原因可能是宇宙飛船遇到水時(shí)產(chǎn)生的壓力與低溫狀態(tài)下不能提供所需的指標(biāo)而造成系統(tǒng)失靈所造成。摩頓—西奧科是本次飛船發(fā)射推動(dòng)機(jī)器的經(jīng)理人。其工程師們明白系統(tǒng)存在的技術(shù)問題，對此次發(fā)射充滿疑議。管理人員對此也有所熟悉，但他們一方面感到了來自NASA（國家宇航局）的發(fā)射壓力，另一方面是基于往常執(zhí)行類似任務(wù)時(shí)并未出現(xiàn)問題的僥幸心理，因此，領(lǐng)導(dǎo)者們在工程師們未參與決策的情況下，下達(dá)了發(fā)射命令。悲劇發(fā)生了。----挑戰(zhàn)者號事件能夠避免嗎?1986年1月28日飛赴太空的挑戰(zhàn)者號宇宙飛船失事，是當(dāng)時(shí)最具爆炸性的新聞，直至今日，人們想起這一事件任不免感到痛心。7名優(yōu)秀的宇航員在事件中喪失了生命，而隱藏在事故背后的故事卻令人深思。挑戰(zhàn)者號事件所顯現(xiàn)的故事是這樣的：情節(jié)－．挑戰(zhàn)者號任務(wù)要緊由兩個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)構(gòu)成：技術(shù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)。情節(jié)二．技術(shù)上的問題O型圈設(shè)計(jì)有誤，會(huì)在壓力與低溫下因不能提供所需的指標(biāo)而失靈。摩頓-西奧科工程師與管理者們都很清晰這個(gè)問題。情節(jié)三．工程師們即推進(jìn)機(jī)器的經(jīng)理人對發(fā)射表示疑議，并對管理者提出了在低溫下可能出現(xiàn)的問題。羅杰.貝奧斯波利，最反對發(fā)射的工程師之一，陳述了他所得知的情況，大概是這樣說的：“走開，別煩我們?！彼f他感到無助。另一個(gè)工程師則被告知?jiǎng)e管閑事。情節(jié)四．管理人員感到了來自NASA的發(fā)射飛船的壓力同時(shí)需要關(guān)心懸而未決的合同。情節(jié)五．管理人員與工程師們都明白這個(gè)問題，但沒有人員因此而喪生。情節(jié)六．沒有人愿做阻止發(fā)射的“壞家伙”。情節(jié)七．工程師們在決策時(shí)被排除在外，管理人員下達(dá)了發(fā)射命令。情節(jié)八．悲劇發(fā)生了。挑戰(zhàn)者號事件是能夠避免的挑戰(zhàn)者號開始解體在發(fā)射后第73秒時(shí)解體美國“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)的失事，是人類探索太空史上的一次悲壯的事故。通過對這個(gè)案例的分析，我們能夠得出一些在組織領(lǐng)導(dǎo)決策與組織溝通中有用的經(jīng)驗(yàn)?！疤魬?zhàn)者”號航天飛機(jī)失事的原因既有技術(shù)方面的原因，也有決策溝通方面的原因，而其失事的根本原因還是在于領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，這種影響盡管是間接的，但是其影響之大，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其技術(shù)本身的原因。在這種情況下的決策機(jī)制，不可避免的將帶來技術(shù)上的失誤。因此，能夠說決策的成敗直接影響著整個(gè)航天局，而不僅僅是一次飛機(jī)的爆炸。下面，我將從“挑戰(zhàn)者”號失事的技術(shù)原因，宇航局內(nèi)部存在的決策溝通問題，與關(guān)于此類問題避免此類措施應(yīng)采取的措施等方面進(jìn)行論述。一．“挑戰(zhàn)者”號失事的技術(shù)原因根據(jù)羅杰斯委員會(huì)的研究報(bào)告，“挑戰(zhàn)者”號的意外是由右側(cè)固體火箭推進(jìn)器尾部一個(gè)密封接縫的O型環(huán)失效，導(dǎo)致加壓的熱氣與火焰從緊鄰的外加燃料艙的封緘處噴出，造成結(jié)構(gòu)損壞。O型環(huán)的失效則歸因于設(shè)計(jì)上的缺陷，因而太容易損壞，與發(fā)射那幾天的低溫都是潛在的因素。更明確地說，報(bào)告也考慮到了意外的成因。最明顯的就是NASA與承包商的疏忽，莫頓·塞奧科公司承認(rèn)了他們在設(shè)計(jì)上存在的缺陷。這使得羅杰斯委員總結(jié)挑戰(zhàn)者號災(zāi)難是“一場肇由歷史的事故”。根據(jù)以上材料，“挑戰(zhàn)者”號失事的技術(shù)原由于：1．“挑戰(zhàn)者”號失事的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，具體的講就是旨在防止噴氣燃料事時(shí)的熱氣從聯(lián)接處泄露的密封圈遭到了破壞，這是導(dǎo)致航天飛機(jī)失事的直接技術(shù)原因。2．在航天飛機(jī)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則明確規(guī)定了推進(jìn)器運(yùn)作的溫度范圍，即40°F——90°F，而在實(shí)際運(yùn)行時(shí)，整個(gè)航天飛機(jī)系統(tǒng)周圍溫度卻是處于31°F—99°F的范圍。同時(shí)，橡膠密封圈從來沒有在50°F下列測驗(yàn)過，這要緊是由于這種材料是用來承受燃燒熱氣的，而不是用來承受冬天里發(fā)射時(shí)的寒氣的，而當(dāng)時(shí)”挑戰(zhàn)者”反射的時(shí)間卻正好是在嚴(yán)寒的冬天。二．對“挑戰(zhàn)者”號失事的真正原因的分析羅杰斯委員會(huì)的研究報(bào)告中也強(qiáng)烈地批判了挑戰(zhàn)者號發(fā)射的決策過程，認(rèn)為它存在嚴(yán)重的瑕疵。報(bào)告明確地指出，NASA的管理層并不明白塞奧科公司最初對O型環(huán)在低溫下的功能的擔(dān)憂，也不熟悉羅克韋爾國際公司提出的大量冰雪堆積在發(fā)射臺(tái)上會(huì)威脅到發(fā)射的意見。報(bào)告最終總結(jié)出：“在溝通上的失敗……導(dǎo)致了51-L的發(fā)射決策，是建立在不完善與經(jīng)常誤導(dǎo)的信息上的。沖突存在于工程數(shù)據(jù)與管理層的看法，與一個(gè)同意航天飛機(jī)管理層忽略掉潛在的飛行安全問題的NASA管理結(jié)構(gòu)之間?！薄啊瘑T會(huì)認(rèn)為，導(dǎo)致挑戰(zhàn)者號事故的根本原因，并非是羅杰斯委員會(huì)結(jié)論中所指出的拙劣的溝通或者基本的程序。更確切地說，基本問題在于NASA高層與承包商人員多年來拙劣的技術(shù)決策，他們未能果斷地行動(dòng)，去解決固體火箭助推器接縫存在的日益嚴(yán)重的特殊?！备鶕?jù)以上材料，我們能夠看出，造成挑戰(zhàn)者號失事的真正原因是美國國家航空航天局（NASA）的組織文化與決策過程中的缺陷與錯(cuò)誤，具體的是存在下列三方面的問題：管理溝通的問題組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重，而責(zé)任心較弱決策存在的問題正如前面所說，“挑戰(zhàn)者”號失事的根本原因在于決策問題，而非僅僅是技術(shù)上的問題。那么，畢竟在“挑戰(zhàn)者”號事件中存在什么決策上的問題呢？關(guān)于在按照規(guī)定準(zhǔn)時(shí)飛行、節(jié)約成本與安全飛行的決策上存在嚴(yán)重的失誤。宇航局選擇了前者，這個(gè)決策是一個(gè)重大的失誤。宇航局根本沒有考慮到在這個(gè)問題上哪一個(gè)更加重要。宇航局寧可選擇有缺陷的工具飛行，也不愿同意27個(gè)月的修改計(jì)劃。根據(jù)記載，發(fā)射前就是否發(fā)射討論進(jìn)行了近5個(gè)小時(shí)，宇航局終于表示，它不可能不聽火箭設(shè)計(jì)者的建議而強(qiáng)行發(fā)射。就在這個(gè)時(shí)候，瑟奧科爾公司副總裁請求暫停會(huì)議5分鐘。接著，塞奧科總裁杰里?馬森就開口說：“我們務(wù)必作出一個(gè)可操作的決定”。公司內(nèi)部的討論持續(xù)了不是5分鐘而是30分鐘。包含博伊斯喬利在內(nèi)的工程師被排除在外，4名高級經(jīng)理投票贊成發(fā)射。博伊斯喬利站起來，抓起那張被燒毀的“O圈”的照片，放到4名高級經(jīng)理面前的桌子上。但他們連看都不看。老板隨即接通了電視會(huì)議，通知宇航局，塞奧科的態(tài)度有了變化，“挑戰(zhàn)者”能夠發(fā)射。在隨后的一段時(shí)間里，宇航局一直在詢問塞奧科公司關(guān)于發(fā)射的問題，但就是沒有問一問塞奧科高層為什么突然改變了主意，他們只是請塞奧科公司把他們改變主意的原因?qū)懗晌淖?。其次是決策的環(huán)境問題。我們不難看到，整個(gè)決策環(huán)境事實(shí)上都有壓力，壓力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國情咨文前把航天飛機(jī)送上天。這顯然是承受著巨大的壓力。盡管這種壓力并不能夠得到當(dāng)局的承認(rèn)，但是確實(shí)存在。三．針對上述問題應(yīng)采取的措施1、解決溝通障礙在案例中，我們能夠看到在決策時(shí)，不管是上下級之間，還是同級之間都缺乏有效的溝通。造成溝通的阻礙要緊是由于宇航局的驕傲自大，與成功先例的影響，總認(rèn)為自己代表著最高尖端的技術(shù)，根本不需要?jiǎng)e人的建議與警醒。比如在1985年7月塞奧科公司的一個(gè)非官方組織被通知研究同時(shí)解決密封圈的腐蝕問題。但在這次會(huì)議中，宇航局的官員根本就不采納他們的意見，會(huì)議搞的是一塌糊涂。博伊斯喬利說：“科爾斯特根本就沒有真正的意識到這個(gè)問題。我們努力解釋給他聽，但是他卻不想聽，我猜想他可能感受我們就像在狼嚎通?！?。甚至在發(fā)射前一天晚上，馬歇爾中心的專家們的確認(rèn)真地聽取了博伊斯喬利與他的同事關(guān)于推遲發(fā)射的分析，但他們感受，他們聽到的都是一些情緒化的東西，理性的東西太少。因此，應(yīng)該建立一個(gè)健全的溝通機(jī)制，建立一個(gè)專門的情報(bào)機(jī)構(gòu)，專門收集重要的信息，組織的每一個(gè)成員都能夠向這個(gè)部門匯報(bào)他們的情況，傳遞他們的信息，而不用考慮他們的建議是不是能夠被上級采納。這樣既減少了信息傳遞的層次，又避免了信息的失真。宇航局應(yīng)該考慮到自己的情況，根據(jù)實(shí)際情形采取自己的措施，而不能對外部的一些非科學(xué)的政策采取附與及妥協(xié)的態(tài)度。要實(shí)事求是，走自己的路，即使受到外部的壓力，都應(yīng)該跟相應(yīng)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分的溝通，讓他們明白利弊，權(quán)衡利弊，讓外部充分懂得自己的苦衷。2、避免決策失誤決策過程中忽視細(xì)節(jié)方面的問題，不能作到全面的考慮，一些很細(xì)微的問題關(guān)鍵性問題沒有能夠引起足夠的重視，導(dǎo)致了一些不良的后果，而這些后果卻正是導(dǎo)致挑戰(zhàn)者號失事的原因。要使宇航局的每一個(gè)人都意識到安全飛行的重要性，同時(shí)要始終貫徹這個(gè)觀念，并講此作為一個(gè)基本的價(jià)值觀貫徹到每一位員工的腦子里。為了讓組織內(nèi)的溝通渠道暢通，應(yīng)該避免信息渠道的多重化，盡量縮短溝通層級，防止信息傳遞的失真。管理層應(yīng)該廣泛聽取員工的意見，同時(shí)鼓勵(lì)他們多提有價(jià)值的意見。決策時(shí)應(yīng)該作到全面考慮，不放過一絲細(xì)節(jié)的東西，特別是對關(guān)鍵的技術(shù)問題，要嚴(yán)格把關(guān)，不能只憑經(jīng)驗(yàn)。3、應(yīng)對從眾現(xiàn)象面對嚴(yán)重的從眾現(xiàn)象，特別使關(guān)于管理層級來說，要有相當(dāng)?shù)耐茢嗄芰?，相反，?yīng)該鼓勵(lì)那些有異議的人發(fā)表他們的不一致的看法及觀點(diǎn)。畢竟，有反對才會(huì)有進(jìn)步，在爭議中前進(jìn)才是最好的一種決策方法。在宇航局里面，在發(fā)射航天飛機(jī)時(shí)任何情況都可能發(fā)生，因此要有憂患意識，隨時(shí)都處于高度警惕之中，一旦發(fā)現(xiàn)緊急情況