項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及薪酬方案分配

項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及薪酬項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及薪酬分配方案目錄TOC\o"1-3"\h\u113591.項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)離不開員工的努力工作，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度制定指標(biāo)就是為了不斷提高員工素質(zhì)，激勵(lì)員工創(chuàng)新，可以鼓舞員工士氣，留住優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。1.4項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的公司研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系的主要內(nèi)容包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)等四個(gè)方面。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系到公司的收入和利潤(rùn)，是關(guān)鍵性指標(biāo)的重要來源。指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理與否直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正與否。在公司產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核上，結(jié)合平衡計(jì)分卡績(jī)效考核原理從四個(gè)方面制定出具體的指標(biāo)體系(如表1.1所示)(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核：主要是增加企業(yè)利潤(rùn)，改善收入結(jié)構(gòu)，促進(jìn)新產(chǎn)品的研發(fā)，包括：利潤(rùn)增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品研發(fā)成本、新產(chǎn)品利澗率等。根據(jù)個(gè)人的KPI指標(biāo)及主要監(jiān)控指標(biāo)完成情況，由直接上級(jí)進(jìn)行考核。(2)客戶方面：主要是贏得客戶對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可，包括定量和定性指標(biāo)兩方面。其中定量指標(biāo)為：客戶滿意度、客戶保留率及客戶投訴率；定性指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶評(píng)價(jià)、客戶反饋意見等。(3)內(nèi)部流程方面：主要是提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和效率，提升研發(fā)和資質(zhì)創(chuàng)新能力。分項(xiàng)目計(jì)劃完成率、技術(shù)評(píng)審合格率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量評(píng)定等定量指標(biāo)。(4)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面：下設(shè)4個(gè)定性指標(biāo)，包括團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、工作氛圍、團(tuán)隊(duì)精神、新技術(shù)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。表1.1項(xiàng)目研發(fā)小團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系1.5項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)效益型指標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效益是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過人力、物力及資會(huì)等投入，按照某種方式組織生產(chǎn)所得出的直接成果，而效益性指標(biāo)就是對(duì)這種直接成果的簡(jiǎn)單概括：例如產(chǎn)量、銷售收入等，效益型指標(biāo)能直觀表現(xiàn)項(xiàng)目的直接成果。效率型指標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率是指各種投入與與產(chǎn)出的比例關(guān)系，效率指標(biāo)是對(duì)這些比例關(guān)系的說明與表達(dá)，例如：利潤(rùn)率，完成率等。效益高不一定效率高，而效率高也不一地代表效益好。遞延性指標(biāo)。遞延性是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的投入不會(huì)在當(dāng)期產(chǎn)生影響或得到收益，于是對(duì)未來產(chǎn)生影響或取得收益的項(xiàng)目。遞延性指標(biāo)是指該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在周期當(dāng)中的某些投入、產(chǎn)出和影響在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)終止之后出現(xiàn)的能體現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效情況的指標(biāo)，例如：客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度等。風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)。任何項(xiàng)目的實(shí)施都存在風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)是判斷項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因子的數(shù)量和對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收益危害程度的指標(biāo)。比如技術(shù)評(píng)審合格率。綜上所述，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，要從項(xiàng)目的效益、項(xiàng)目實(shí)施的效率、項(xiàng)目的未來收益及影響、項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)性等方面進(jìn)行較為全面的評(píng)價(jià)。1.6項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，有效的激勵(lì)機(jī)制能對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和目標(biāo)的實(shí)施起重要的作用，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，能推動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的良好運(yùn)作和發(fā)展，促使團(tuán)隊(duì)成員自覺遵守團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的良好形象，彼此間團(tuán)結(jié)互助，工作積極熱情從而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)快速向前發(fā)展；第二，能培養(yǎng)和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的親和力，激發(fā)成員的工作積極性，培養(yǎng)成員樹立主人翁的責(zé)任感：第三，能使得成員自覺遵守團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度，并積極努力工作，有利于提高團(tuán)隊(duì)整體效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，打造和提升團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制可從以下幾個(gè)方面入手：第一，適當(dāng)權(quán)力下放，營(yíng)造相互信任的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作氛圍。項(xiàng)目經(jīng)理要信任和重視團(tuán)隊(duì)成員，在自己的職權(quán)之內(nèi)，適當(dāng)下放權(quán)力，讓成員獨(dú)自選擇一定的方法完成某件事情，這不但是對(duì)成員能力的認(rèn)可和重視，還能增強(qiáng)成員的自我成就感和主人翁態(tài)度，激發(fā)成員的工作熱情和創(chuàng)造力。第二，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特別是項(xiàng)目經(jīng)理的工作滿意度。公司產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)源地，因此該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)尤為重要。提高整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作滿意度有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱忱，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、有利于做到個(gè)人小目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)火目標(biāo)的統(tǒng)一，進(jìn)而縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。而作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人的項(xiàng)目經(jīng)理及各職能主管來說，提高其工作滿意度不但能促使其更好地行使職權(quán)，充分發(fā)揮其技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)才能，還能更好地協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，營(yíng)造良好的工作研發(fā)氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，進(jìn)而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。第三，培訓(xùn)、留住并充分利用優(yōu)秀研發(fā)工程師。優(yōu)秀的研發(fā)工程師是企業(yè)寶貴的財(cái)富，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。公司不但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)工程師專業(yè)技能的培養(yǎng)，并能從中挑選出德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀研發(fā)工程師，留住并充分利用。通過培訓(xùn)，可以讓研發(fā)工程師在短時(shí)間內(nèi)理解某種藥品的產(chǎn)生的作用原理以及研發(fā)過程的具體操作流層，從而彌補(bǔ)研發(fā)工程師專業(yè)技能上的欠缺，從而不影響產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度。必要的專業(yè)技能培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不可缺少的一種方式。第四，制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，并始終貫徹實(shí)施?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制的制定和實(shí)施，有利于激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工不但可以避免“平均主義”、也是“多勞多得”的公平體現(xiàn)，更是對(duì)員工工作的肯定，還能激發(fā)表現(xiàn)一般的員工，從而形成良好的團(tuán)體“你追我趕”的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，例如設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)項(xiàng)。第五，賞罰要及時(shí)、分明。獎(jiǎng)賞和懲罰都是激勵(lì)手段，獎(jiǎng)賞是對(duì)成員工作的認(rèn)可和贊賞，能從正面激勵(lì)員工繼續(xù)努力，持續(xù)提高個(gè)人績(jī)效，而適度的懲罰則是對(duì)成員當(dāng)前工作效果的警示，也能起到積極作用。因此，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的當(dāng)期表現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)給予反饋，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰。但項(xiàng)目經(jīng)理要選擇適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰手段，獎(jiǎng)勵(lì)是正面的、積極的，可以在公眾場(chǎng)合給予獎(jiǎng)勵(lì)，而懲罰卻是負(fù)面的，除當(dāng)事人外，要盡量不涉及第三人，否則會(huì)打擊當(dāng)事人的工作積極性。1.7創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是一個(gè)為了共同的目標(biāo)、共享信息和資源，并按一定的規(guī)則和程序通過充分有效的溝通和協(xié)商開展工作的群體。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的效率，還有利于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)有五大基本要素：第一，共同的愿景，共同的愿景能提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和成員意志力，激勵(lì)大家共同努力，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗。第二，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)缺點(diǎn)、提高團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，靈活多變的心智模式，通過學(xué)習(xí)，改變?cè)械牟焕趫F(tuán)隊(duì)發(fā)展的舊思維、舊方法，進(jìn)行管理和其他方面的創(chuàng)新。第四，自我超越，通過不斷的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)專業(yè)知識(shí)和其他技能、從團(tuán)隊(duì)工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是團(tuán)隊(duì)成員自我超越的源泉。第五，系統(tǒng)思考，通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)全局的思考能力、增強(qiáng)通過現(xiàn)象看清本質(zhì)的能力，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。針對(duì)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的五大基本要素，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“學(xué)習(xí)一修煉一提升”到“再學(xué)習(xí)一再修煉—再提升”的良性循環(huán)式向前發(fā)展模式，打造學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的措施如下：第一，建立扁平化團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化就是通過減少行政管理層次，盡可能縮短管理流程，建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，能夠有效地丌展學(xué)習(xí)活動(dòng)，并能長(zhǎng)久地維持下去。扁平化組織結(jié)構(gòu)是信息化催生的產(chǎn)物，而信息時(shí)代的項(xiàng)目管理要求盡可能快地傳遞各種信息，盡可能快地將一些新理論、新思路用于團(tuán)隊(duì)的管理活動(dòng)當(dāng)中，扁平化組織結(jié)構(gòu)則給信息的快速傳遞和學(xué)習(xí)應(yīng)用提供好良好依托，順應(yīng)了構(gòu)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的需要，有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和成員的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。因此，分權(quán)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)是為構(gòu)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了基本的組織架構(gòu)。第二，員工是企業(yè)管理中最基本的要素，是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，堅(jiān)持以人為本，就是創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，將企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，因此，在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)當(dāng)中，也應(yīng)堅(jiān)持這一理念。團(tuán)隊(duì)成員是整合項(xiàng)目的實(shí)施者，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員也渴求自己能在技能和職業(yè)生涯上的突破，所以，項(xiàng)目經(jīng)理不但要關(guān)注目標(biāo)的試試情況，還要重視團(tuán)隊(duì)成員自身的發(fā)展情況，要幫助員工消除被解雇的擔(dān)憂、幫組成員建立自我管理的機(jī)制、給成員創(chuàng)造必要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、采取激勵(lì)措施，幫助員工樹立更大的信心。在項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，要以員工發(fā)展為導(dǎo)向，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員問的積極交流和溝通，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)給予解決，使團(tuán)隊(duì)成員迅速融入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的同事，自身能力也能得到較快的提高。綜上所述，高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在實(shí)施中，要根據(jù)項(xiàng)目本身的特點(diǎn)及所處的環(huán)境，綜合考慮，科學(xué)選取適合項(xiàng)目的方法，建設(shè)高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。2.項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬分配方案2.1項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬分配特征2.1.1項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)的基本形式根據(jù)企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品類別的不同，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建形式、人員配置方式、工作開展模式，以及與職能部門間的管理關(guān)系都是不同的。而不同的業(yè)務(wù)形式和業(yè)務(wù)管理模式，需要與之配套的業(yè)績(jī)管理方式和考核激勵(lì)方式。為充分理清項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)特征，為后文薪酬制度設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)，下面對(duì)目前企業(yè)中主要的幾種項(xiàng)目組織形態(tài)進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié):(1)職能部門的項(xiàng)目化所謂職能部門的項(xiàng)目化，就是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)置于職能部門內(nèi)部。這是目前很多加工制造類企業(yè)普遍采用的模式。研發(fā)機(jī)構(gòu)常常作為一個(gè)獨(dú)立的研發(fā)部門而存在。研發(fā)部門或技術(shù)中心內(nèi)，下設(shè)各專業(yè)類別的工作小組或研究科室，在具體開展業(yè)務(wù)的時(shí)候，各科室以獨(dú)立形態(tài)或協(xié)作形態(tài)組織開展項(xiàng)目工作。項(xiàng)目實(shí)施通常以內(nèi)部招標(biāo)的形式，確定人員配置與具體責(zé)任分工。這種形式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)外還是以職能部門的名義進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，可以一定程度上充分利用職能部門的相應(yīng)資源。而且內(nèi)置于部門內(nèi)部，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作和資源共享也會(huì)較為順暢，適合此類產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)的有效開展。但是此種模式也存在兩點(diǎn)主要不足:一是因?yàn)閮?nèi)置于部門，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性和自主性受到了一定限制;二是如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中與在職能部門內(nèi)的定位關(guān)系，協(xié)調(diào)部門日常管理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理間的沖突，以及如何在薪酬分配上對(duì)他們的日常績(jī)效和項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行體現(xiàn)。(2)矩陣式的項(xiàng)目組織矩陣式的項(xiàng)目組織是目前很多工程類的企業(yè)和管理咨詢類企業(yè)中普遍采用的項(xiàng)目形式，就是在縱向的職能維度基礎(chǔ)上增加橫向的項(xiàng)目維度，職能部門依舊正常行使自己的管理職能，但項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全權(quán)責(zé)任人，從職能部門索要合適的人力資源，組織開展以項(xiàng)目為形式的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。項(xiàng)目成員接受職能部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。這種項(xiàng)目的組織形式多為臨時(shí)性，團(tuán)隊(duì)成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)期間由項(xiàng)目經(jīng)理行使職權(quán)，任務(wù)完成后項(xiàng)目小組自動(dòng)解散。它改變了傳統(tǒng)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)，強(qiáng)化了員工協(xié)作與資源整合，提高了對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。但是由于項(xiàng)目成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，也在一定程度上影響了組織的效率及穩(wěn)定性，并給員工的績(jī)效評(píng)估和薪酬分配帶來很大難度。項(xiàng)目型的組織項(xiàng)目型的組織一般出現(xiàn)在項(xiàng)目制企業(yè)中，多以項(xiàng)目部的形式存在。企業(yè)中相關(guān)的業(yè)務(wù)部門基本上是依照項(xiàng)目的形式進(jìn)行設(shè)置，只存在一個(gè)縱向的管理維度。每個(gè)項(xiàng)目組織都有自己獨(dú)立的項(xiàng)目資源，項(xiàng)目之間交流較少，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有權(quán)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的全部資源，組織開展項(xiàng)目工作、分配任務(wù)、進(jìn)行業(yè)績(jī)考核等。在這種形式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立的開展業(yè)務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性大大提升。但因?yàn)橹貜?fù)的資源配置等問題，也存在資源冗余的現(xiàn)象，而且如果企業(yè)整體層面缺乏一定的協(xié)調(diào)機(jī)制，還會(huì)出現(xiàn)不同項(xiàng)目組織之間惡性競(jìng)爭(zhēng)的問題。不過在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)相對(duì)容易，企業(yè)可以將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)看做利潤(rùn)中心，把項(xiàng)目部看成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本核算單位，對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)的管理、考核、評(píng)價(jià)與分配。這種形式比職能部門內(nèi)置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，實(shí)行起來較為單純，難度也較小。2.1.2項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬分配的基本模式（1）年功型工資年功型工資，其確定勞動(dòng)者工資等級(jí)的主要依據(jù)是工齡和連續(xù)工齡，員工的基本工資由年齡、企齡和學(xué)歷等因素確定，與勞動(dòng)質(zhì)量無直接關(guān)系，是隨本人的年齡和在本企業(yè)的工作年限增加而增加的。年功工資最典型的例子就是日本企業(yè)傳統(tǒng)的年功序列工資制。年功型工資的優(yōu)越性主要在于能夠最大限度的提高員工的穩(wěn)定性。但因其假設(shè)前提是員工工齡越長(zhǎng)、技術(shù)熟練程度越高，就會(huì)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度越大，但有時(shí)此假設(shè)在企業(yè)實(shí)際管理中并不一定成立。一般在企業(yè)中，年功工資僅作為補(bǔ)充性工資模塊納入薪酬結(jié)構(gòu)，一般不作為薪酬分配的基礎(chǔ)和主體，（2）職位型工資職位型工資，即以工作為導(dǎo)向的工資制度，是基于職位確定的工資等級(jí)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，人們通常把職位和崗位作為同一概念來使用，故“職位型工資”也可稱“崗位型工資”，其確定勞動(dòng)者工資等級(jí)的依據(jù)主要是勞動(dòng)者從事勞動(dòng)的職位等級(jí)或崗位等級(jí)。職位型工資制的技術(shù)基礎(chǔ)是職位評(píng)價(jià)或崗位評(píng)價(jià)。職位型工資制的優(yōu)點(diǎn)是:以實(shí)際工作內(nèi)容為基礎(chǔ)確定工資機(jī)構(gòu)，以員工所從事工作的難度和重要性來確定工資等級(jí)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了“同工同酬”，避免了以企業(yè)可能所并不需要的資歷、資格為基礎(chǔ)的薪酬給付。（3）績(jī)效工資績(jī)效工資，即由勞動(dòng)者個(gè)人的績(jī)效差異所決定的工資，企業(yè)所支付的此部分薪酬是對(duì)員工個(gè)人所創(chuàng)造價(jià)值的補(bǔ)償。當(dāng)然，績(jī)效工資水平的高低不僅取決于員工個(gè)別勞動(dòng)水平，也取決于企業(yè)及部門的聯(lián)合勞動(dòng)水平。績(jī)效工資旨在彰顯員工崗位勞動(dòng)表現(xiàn)的差異，目標(biāo)是合理拉開差距、強(qiáng)化激勵(lì)并適度傳遞壓力。所以績(jī)效工資可以作為企業(yè)薪酬支付中激勵(lì)措施的手段，不能作為保障手段。2.2目前項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)體薪酬分配模式(1)基本工資+獎(jiǎng)金此模式是以員工的職位等級(jí)或能力資格為基礎(chǔ)，確定位于高位的基本工資，另外仍以基本工資為基礎(chǔ)按照一定的比例系數(shù)確定獎(jiǎng)金水平。通過項(xiàng)目完成情況和員工個(gè)人表現(xiàn)，確定獎(jiǎng)金的具體發(fā)放數(shù)額。此種模式員工收入較為穩(wěn)定，薪酬水平與具體工作表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，激勵(lì)性作用一般。(2)基本工資+科技成果轉(zhuǎn)化提成對(duì)于承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)的人員來說，企業(yè)常常為了鼓勵(lì)多出成果，在基本工資模塊之外，采用產(chǎn)品銷售收入提成或利潤(rùn)提成的方式，對(duì)科研人員進(jìn)行激勵(lì)，這種薪酬模式一般具有較強(qiáng)的激勵(lì)效果。科研項(xiàng)目工資制對(duì)于將研發(fā)人員工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)用的企業(yè)，通常采用科研項(xiàng)目費(fèi)用包干的形式，按照科研人員實(shí)際的工作任務(wù)確定工資，鼓勵(lì)研發(fā)人員快出成果。2.3項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額基數(shù)的確定不論是以任命形式還是內(nèi)部競(jìng)標(biāo)形式，在確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂《項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)責(zé)任書》，其中包括研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)、主要工作內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)程中的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)、需協(xié)作的內(nèi)容及對(duì)象、項(xiàng)目完成后的經(jīng)濟(jì)收益預(yù)則、項(xiàng)目的預(yù)期形成性成果及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的考核形式及獎(jiǎng)金兌現(xiàn)情況等情況。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)可以根據(jù)前一年度研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)情況，結(jié)合企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目投入成本、項(xiàng)目?jī)r(jià)值評(píng)估情況等，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)總額，列入《項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)責(zé)任書》。另需說明的是，項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為企業(yè)對(duì)科研項(xiàng)目的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，每年度提前從工資總額中預(yù)提，不占用日常工資的發(fā)放。2.4項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部獎(jiǎng)金分配主基二元法：主基二元法的考核思想是將績(jī)效分為兩部分:基礎(chǔ)績(jī)效和顯性績(jī)效?！盎A(chǔ)績(jī)效”即企業(yè)對(duì)組織、組織對(duì)員工的基本要求，考核內(nèi)容一般包括所承擔(dān)的具體基礎(chǔ)工作、對(duì)基礎(chǔ)工作的組織管理、必備的基礎(chǔ)技能和工作態(tài)度等，它是支撐“顯性績(jī)效”產(chǎn)生的基礎(chǔ)。這一部分是整個(gè)企業(yè)、組織對(duì)部門的基本要求，它包含對(duì)各類要求的特定范圍的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一般只要“過得去”就行。當(dāng)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)落在這個(gè)范圍之內(nèi)時(shí)，既不加分也不減分?！帮@性績(jī)效”則是需要通過努力獲得的業(yè)績(jī)，一般是從組織戰(zhàn)略分解下來的關(guān)鍵績(jī)效，對(duì)組織、甚至整個(gè)企業(yè)都非常重要，這部分是做得越好、考核得分越高，它重點(diǎn)評(píng)價(jià)的是團(tuán)隊(duì)或員工的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。主基二元法應(yīng)用模型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部獎(jiǎng)金分配，即二次分配，通常有以下兒種模式:(1)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有成員支付同等額度的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，肯定大家的共同付出。這種模式可以減少或消除團(tuán)隊(duì)成員間的工資差距，有一定團(tuán)隊(duì)成果導(dǎo)向。但不利點(diǎn)在于有較明顯的“大鍋飯”傾向，容易造成“搭便車”的現(xiàn)象出現(xiàn)，讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生相互依賴的心理。(2)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員個(gè)人工資收入的相同比例支付，即項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配也基本執(zhí)行效能工資的思路。這種模式在一定程度上反映了員工所具備的知識(shí)、技能，但無法準(zhǔn)確反映各成員對(duì)