我國中小企業(yè)員工激勵機制的研究(論文)

南開大學成人高等教育本科生學位論文我國中小企業(yè)員工激勵機制的研究學號：姓名：批次：學院：學習中心：專業(yè)：完成日期：指導教師：摘要隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分，在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機會等方面正發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，其不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的因素也日益突出，最重要的一個因素是中小企業(yè)缺乏一個能夠調(diào)動員工積極性、吸引優(yōu)秀人才并使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點來制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵機制。本文通過對我國中小企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及存在問題進行分析，對如何建立有效的激勵機制作了初步的探討。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)激勵員工我國中小企業(yè)員工激勵機制的研究一、前言我國經(jīng)濟取得高速的發(fā)展，中小企業(yè)功不可沒，目前，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分，國家經(jīng)濟能否一如以往的快速發(fā)展，中小企業(yè)起著非常重要的作用。中小企業(yè)作為企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的低層，每年都有大批新的中小企業(yè)誕生，也有很多經(jīng)營不善的企業(yè)被市場淘汰，同時還有一批中小企業(yè)經(jīng)歷了嚴酷的市場考驗成長起來，向大型企業(yè)邁進。那么，同樣是創(chuàng)業(yè)者滿腔熱情建立起來的企業(yè)為什么有的成功，有的失敗呢？有學者研究得出結(jié)論中小企業(yè)能否成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理工作。對于我國的中小企業(yè)來說，要想成功勝出，就必須依靠有效的管理，有效的激勵方式，有效地留住優(yōu)秀人才，使其發(fā)揮最大的潛能和作用，提高企業(yè)的競爭力。然而，目前中小企業(yè)的發(fā)展還存在著一些問題，其中，人才不足在很大程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展，因此，怎樣吸引人才，怎樣使人才充分發(fā)揮他們的積極性，是擺在中小企業(yè)面前的一大難題。本文主要從員工激勵機制方面研究這一難題，通過對現(xiàn)在中小企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀的分析，并對目前中小企業(yè)激勵機制存在差異的問題進行了剖析，提出了對中小企業(yè)員工激勵對策的相關(guān)建議。主要有運用科學手段認真地研究、了解員工的具體需求；切實按照員工的具體需求來優(yōu)化部門內(nèi)部的激勵措施；同時還需根據(jù)員工所處的不同激勵手段的選擇和使用適合公司內(nèi)員工的激勵方法。二、相關(guān)理論回顧激勵機制的相關(guān)概念激勵就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動[[]《管理心理學》，李耀輝編著，企業(yè)管理出版社，2000[引用日期2013-04-19]]。激勵是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。到目前為止，西方專家學者對激勵的含義也存在分歧，如斯蒂芬·羅賓斯認為激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力是能以能夠滿足個體的某些需求為前提條件[[[]《管理心理學》，李耀輝編著，企業(yè)管理出版社，2000[引用日期2013-04-19][]斯蒂芬?P?羅賓斯，《管理學》，中國人民大學出版社，2008年版[引用日期2013-04-19][]西蒙、馬奇，《組織》，1958。西蒙和馬奇在《組織》一書中，將“決策人”作為一種獨立的管理模式，即認為組織成員都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。[引用日期2013-04-19]激勵機制，又稱激勵制度。其含義是通過一套理性化的制度來反映激勵主體和激勵客體相互作用的方式。激勵機制的作用體現(xiàn)在企業(yè)管理中的各個環(huán)節(jié)。如在招聘中，通過一套科學完善的激勵機制，就可以挑選到企業(yè)所需的有才能的人；在日常管理中，通過有效的激勵機制，使員工有高度的認同感，就能積極主動的參與到公司的各項工作中。激勵機制對在組織中營造良好的競爭環(huán)境也有著重要作用，通過激勵機制的運行，能夠創(chuàng)造出一種公平、互助、協(xié)作的良性競爭機制，對員工行為起著約束和引導的作用，提高其工作主動性。激勵機制的相關(guān)理論研究上個世紀30年代以來，西方學者們提出了很多激勵理論，有效的幫助企業(yè)建立和完善激勵機制。激勵理論是管理心理學的范疇，管理心理學把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論[[]維克托?弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領(lǐng)導與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導規(guī)范模型。其效價—期望理論(ExpectancyTheory)認為：一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的程度。換言之，他認為激勵是某個人行動的預期價值乘以這個人可能達到該目標的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：動力=效價×期望率。[引用日期2013-04-19]]、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。[]維克托?弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領(lǐng)導與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導規(guī)范模型。其效價—期望理論(ExpectancyTheory)認為：一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的程度。換言之，他認為激勵是某個人行動的預期價值乘以這個人可能達到該目標的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：動力=效價×期望率。[引用日期2013-04-19]最具代表性的弗洛姆的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學家E.洛克和休斯等人又提出了“目標設置理論”。概括起來，主要有三個因素：（1）目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（2）目標的明確性。目標應明確、具體，諸如“盡量干好”、“努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。（3）目標的可接受性。只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應有的激勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。這些理論圍繞如何滿足人的需求、需要進行研究，著重從人的動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程入手，為現(xiàn)代企業(yè)員工激勵提供了豐富科學的理論基礎，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于中小企業(yè)設計有效的績效考核體系具有重要的指導意義。對員工激勵的理論研究，我國才剛剛起步，尤其是中小企業(yè)的激勵機制還不是很完善，所以快形成結(jié)合中小企業(yè)實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制，是中小企業(yè)的當務之急。我國中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀目前，中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟新體制中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計，全國工商注冊登記的中小企業(yè)已占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99%;中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%;中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會?？梢姡行∑髽I(yè)正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠來看，中小企業(yè)激勵機制的落后、不健全，正嚴重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。忽視員工發(fā)展我國現(xiàn)有企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后，往往按照傳統(tǒng)企業(yè)金字塔型或矩陣形組織結(jié)構(gòu)實行管理，通過員工之間明確的層次和等級，每一級向上一級負責來保持管理的有序、有效和統(tǒng)一。大多中小企業(yè)沒有考慮員工職業(yè)及發(fā)展前途，對優(yōu)秀員工學習和自我發(fā)展的要求往往置之不理，不重視員工學習機會的提供，更不懂得對優(yōu)秀員工來說，學習、培訓也是重要的管理手段，因而忽視優(yōu)秀員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，未能將員工對事業(yè)的追求和個人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵機制中來。照搬照抄大企業(yè)的激勵模式很多中小企業(yè)企業(yè)主經(jīng)營水平有限，在激勵機制上一股腦照抄一些大公司的模式。由于中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不相同，中小企業(yè)的規(guī)模較小，資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，這使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來激勵人才。中小企業(yè)雖然已經(jīng)意識到激勵的重要性，但并沒有從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，而是照搬大企業(yè)的激勵機制，必然使得激勵機制起不了太大的效果。激勵方式較單一，物質(zhì)激勵占主導在中小企業(yè)中，有相當一部分管理者對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激，好則發(fā)獎金，差則扣工資，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用，但隨著社會的不斷發(fā)展，其消極面也日益顯現(xiàn)。許多中小企業(yè)經(jīng)營者把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的情感交流，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對員工進行激勵，忽視對員工的精神激勵，這與當前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應的。管理者自身的素質(zhì)影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善1.對激勵機制的重要性認識不夠。由于中小企業(yè)自身的特點以及發(fā)展狀況決定了部分企業(yè)對激勵機制的重要性認識不夠，管理者沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響，這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機制的建立、發(fā)展和完善，制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。2.落后的管理理念影響了激勵機制的實施和效果。我國大多數(shù)中小企業(yè)實行的卻是家長制式的管理。企業(yè)的管理者沒有先進的管理理念，在管理過程中專制獨裁，缺乏對員工需要的了解，甚至把員工看作“工作的機器”，對員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性，挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求，嚴重影響了激勵機制的實施和效果。企業(yè)的激勵機制在制度上不完善，尤其缺乏對知識型員工的激勵在部分中小企業(yè)中(特別是一些民營企業(yè)中)普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，獎懲存在很大的隨意性，缺乏一個明確的標準。管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時有發(fā)生。這些狀況的存在，使得許多員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。中小企業(yè)規(guī)模較小，資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，這使得大部分企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于大企業(yè)，加上我國大多數(shù)中小企業(yè)缺乏對知識型員工的激勵，導致中小企業(yè)人才的流動性較強，特別是新員工的離職率相當高。而往往中小企業(yè)對知識型員工個體的力量依賴性又很大，這使得中小企業(yè)吸引與留住人才顯得尤為重要。適當?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾?，對整個社會發(fā)展具有推動作用，但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。激勵機制的應用缺乏合理的制度支持激勵機制建立的基礎是完善的績效評估體系。然而，在我國的大部分中小企業(yè)里缺乏完善的績效評估體系，績效評估的指標不夠具體，操作不夠規(guī)范。激勵制度是一個體系，它不僅包括薪資激勵，還包括福利、培訓、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵制度，以及績效與貢獻的考核評估系統(tǒng)等。我國許多中小企業(yè)還遠未建立起這樣的體系，其各個構(gòu)成部分也很不健全，因而激勵效果不明顯。企業(yè)的激勵機制在制度上不完善，尤其缺乏對優(yōu)秀員工的激勵。部分中小企業(yè)缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，獎懲存在很大的隨意性，缺乏一個明確的標準。管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時有發(fā)生。這些狀況的存在，使得許多員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。目前，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵機制的重要性并著手建立，但在實施的過程中，還是缺乏合理的制度支持，雖然少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。我國中小企業(yè)激勵機制中存在的問題激勵機制在中小企業(yè)中的運用還處于較低的水平，大部分停留在考慮企業(yè)短期目標的層次上。中小企業(yè)管理者的大部分精力用來提高企業(yè)的營業(yè)額，無暇顧及員工的發(fā)展問題，使員工培訓、績效改進等常常被忽略。目前，中小企業(yè)激勵機制主要存在以下幾個問題：人力資源部管理薄弱中小企業(yè)在人力資源管理人才、資金投入上都不足，人力資源部作為企業(yè)文化的建設部門，其部門領(lǐng)導的管理能力直接決定了這個企業(yè)的文化氛圍，直接影響全體員工的士氣以及工作狀態(tài)。人力資源部每月應該要花很多時間與員工溝通，了解員工的精神狀態(tài)、工作態(tài)度、對企業(yè)的看法以及工作業(yè)績，這樣公司的整體運行才在一個可控的狀態(tài)下，保證企業(yè)運行的效率。薪酬制度不合理，激勵作用較弱中小企業(yè)的薪酬管理普遍缺乏科學的管理體系，尤其是在薪資福利方面很薄弱。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理使管理人員及員工薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度小，激勵作用弱。薪酬體系相對簡單，主要是財務性的直接薪酬，最常見的組合是基本工資加上獎金，還有不少中小企業(yè)的福利制度還比較亂，許多沒有按照國家規(guī)定做，有的能逃則逃，各種福利基本被忽略。基于以上原因，中小企業(yè)在薪酬管理方面的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面，如薪酬界定的過程不科學，缺乏公平性；薪酬激勵的結(jié)構(gòu)不合理；薪酬激勵的標準不規(guī)范；薪酬組合相對簡單。過度使用負激勵很多中小企業(yè)在制定制度的時候，對違反制度規(guī)定的處理多采取處罰的形式來實現(xiàn)，但對于很好或者不違反制度規(guī)定的行為則沒有任何表示。在企業(yè)中到處都在對違規(guī)行為進行處罰，造成員工膽戰(zhàn)心驚的一種工作狀態(tài)，不利于企業(yè)有效的運行。考核體系不健全、不規(guī)范激勵機制建立的基礎是系統(tǒng)、公正的評估體系。一個辦得好的中小企業(yè)，他們的管理人員之所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正地進行考核，同時又有系統(tǒng)的考核依據(jù)。對他們作出恰當?shù)莫剟罨驊吞?，久而久之，中小企業(yè)就會形成一種良好的工作作風和傳統(tǒng)習慣。然而，在我國的大部分中小企業(yè)里缺乏完善的績效考核體系，績效考核的指標不夠具體，操作不夠規(guī)范，考核方式較單一、崗位考核視角太狹窄。對某一崗位的考核應通過上級、下級、相關(guān)同事來進行考核才是比較合理的考核方式。但很多中小企業(yè)不能做到這一點，更多的是依據(jù)領(lǐng)導或者主管的印象來進行考核。由于對考核不重視，相對的做考核的時間太少，草草了事，不愿意花時間做這個對企業(yè)改進管理最有效的工作，這就嚴重影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善。由于對員工需求缺乏了解，導致考核措施不能有效的發(fā)揮作用。中小企業(yè)激勵機制構(gòu)建的對策員工的激勵因素不僅包括工資、獎金，也包括機會、職權(quán)、信息分享、學習發(fā)展、溝通等多元要素，同時激勵要素本身隨著個人的發(fā)展提升也是不斷變化的。人的需求是在不斷上升的，從生理需要到安全需要、社交的需要、尊重的需要，直至實現(xiàn)自我價值，每個階段的追求都會有所不同。用同樣的一個激勵要素，對某個人是有激勵作用的，但這可能不是另外一個人的需求。任何一套激勵方案，除了整體上要系統(tǒng)設計，對組織成員的激勵具有統(tǒng)一性外，同時還要有個性化，充分考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，根據(jù)不同員工的不同需求，提供個性化的激勵方式，這樣才能收到最大的激勵效力。加強企業(yè)文化的自身建設在我國隨著中小企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)應越來越多注重自身的企業(yè)文化建設。一個良好的企業(yè)文化，不但可以激勵企業(yè)員工的工作熱情，還可以讓企業(yè)員工意識力凝聚，更加高效的完成各項任務。有些時候，企業(yè)的文化可以作為吸引人才或者挽留人才的另外一種有效手段。利用企業(yè)文化體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。中小企業(yè)必須培育富有特色的創(chuàng)新文化，應采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)新性思維的能力。了解員工需求要想取得激勵的效果，就先要了解員工的要求。真正有效的激勵機制必須要想方設法了解員工的需求，并把這種需求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標和員工的具體貢獻有機地結(jié)合起來。了解員工需求，管理者有必要建立起有效的溝通渠道，使信息能夠暢通無阻?？梢允墙?jīng)常到部門走動走動，與員工面對面談心，問他們做得怎樣？希望得到何種回報？并注意員工辦公室及其私人空間的擺設喜好等反映他們個性的東西或日常生活中的生動細節(jié)，為賞識和褒獎員工積累素材。不過對一些中小型企業(yè)，與每一位員工面對面交流根本不可能實現(xiàn)，可以利用現(xiàn)代便捷的溝通方式——電子郵件與員工們實現(xiàn)有效互動溝通；或者可以營造積極、和諧的談話氛圍，使員工可以盡情地表達自己的意愿，收集有用信息為激勵機制的建立做好準備。管理者要努力提高自身的素質(zhì)1.重視激勵機制的重要功能和作用。一個企業(yè)，如果沒有激勵機制，就像一輛沒有發(fā)動機的汽車。激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)更是不可忽視激勵機制。2.管理者要樹立正確的管理理念和注意自己的行為方式。由于中小企業(yè)的特殊性質(zhì)，管理者的個人素質(zhì)修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導藝術(shù)上的不足在很大程度上對上述激勵機制中存在的問題負有直接責任。管理者自身素質(zhì)的提升，直接有助于其激勵機制的完善。因此，管理者要積極進取，學習現(xiàn)代的管理理念，用現(xiàn)代管理學的理論知識武裝自己，使自己符合目前市場經(jīng)濟體制下的中小企業(yè)的管理者形象。此外，要堅持“以人為本”的原則，綜合企業(yè)各方面的情況，建立健全的激勵機制，促進企業(yè)的發(fā)展。激勵方式的多樣化1.物質(zhì)激勵與精神激勵要緊密結(jié)合。單純地依靠物質(zhì)激勵特別是金錢激勵是起不到預想效果的，但這并不是說我們將純粹不需要物質(zhì)激勵，我們要將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來發(fā)揮作用，來達到預想不到的效果。物質(zhì)激勵，主要是報酬激勵。企業(yè)員工報酬應該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅持“效率優(yōu)先”的原則，按照個人工作的量與質(zhì)來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關(guān)的，使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)激勵具體包括:工資、獎金的提升和福利的增加，這些都是最一般的物質(zhì)激勵方式，當然對于條件好的公司尤其是科技型中小企業(yè)還可以采用知識產(chǎn)權(quán)入股、股票期權(quán)等激勵方式。在給予員工物質(zhì)激勵的同時也要加強對員工的精神激勵。精神激勵的內(nèi)涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關(guān)愛并激發(fā)起員工工作熱情，進而演化成提高業(yè)績的活動都屬于良好的精神激勵方法，而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。精神激勵有:晉升激勵，事業(yè)激勵，目標激勵，榮譽激勵，培訓激勵，參與激勵，感情激勵等。2.個體激勵要與集體激勵相結(jié)合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內(nèi)容，這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性，并可以加強他們對企業(yè)的忠誠度，但是我們也應該注意到單純的獎勵優(yōu)秀員工會使他們與一般員工之間產(chǎn)生距離，不利于企業(yè)員工的合作。當今的社會，要求企業(yè)里再優(yōu)秀的員工也需要與一般員工合作才能完成企業(yè)的任務。要有效地剔除因獎勵優(yōu)秀員工而引起他們與一般員工的隔閡，并保證他們?yōu)橐粋€團隊負責，為企業(yè)負責，我們應在對優(yōu)秀員工激勵的同時加強對團隊的激勵，也就是加強集體獎勵。集體獎勵與個體獎勵的結(jié)合，既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻，又把他們與自己團隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，引導他們?yōu)閳F隊出謀劃策，并為一般員工提供各方面的幫助，為企業(yè)任務的完成起到積極的促進作用。3.短期激勵要與長期激勵相結(jié)合。我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作，完成企業(yè)交給他們的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標短淺，他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標，應通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標有個基本的和清醒的認識。企業(yè)文化激勵屬于軟激勵，企業(yè)文化激勵強調(diào)以企業(yè)的宗旨和使命、共同的發(fā)展遠景和價值觀念來維持員工和組織的一致，達成激發(fā)員工對組織的忠誠，促進競爭與合作。使個性化的員工和強調(diào)整體的組織有機地融合在一起，使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。從而使個人目標和組織目標結(jié)合起來，實現(xiàn)行為互動。4.要有針對性有區(qū)別地實施激勵。無論實施何種激勵，對員工決不能一視同仁，要根據(jù)員工的需求進行有針對性和區(qū)別性的激勵。建立有效的績效考核體系激勵機制建立的基礎是完善的績效考核體系。不同的企業(yè)需要不同的績效評估體系，要建立適合本企業(yè)的績效評估體系，就要深入企業(yè)中進行調(diào)查研究，尤其應該注意多聽取員工的意見和建議，堅持以企業(yè)和員工的利益為出發(fā)點，建立一個自上而下的、科學的、合理的績效考評體系?？茖W、公平的績效量核體系真正做到了客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有數(shù)據(jù)可依，同時為進一步開展減員增效提供了依據(jù)?？冃Э己思顧C制能進一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能。深圳市佳雅電腦繡花廠的激勵機制的建立及啟示企業(yè)簡介深圳市佳雅電腦繡花廠創(chuàng)辦于2005年，經(jīng)營電腦繡花加工業(yè)，員工一百余人，主要為外來務工人員，女性居多，現(xiàn)存在用工問題：招工困難，工廠現(xiàn)階段因員工人數(shù)不夠而導致廠內(nèi)百分之四十的機器處于無運行狀態(tài)，影響了工廠的收入效應，但通過不斷的提出招工啟事依舊無法招收到應有的員工人數(shù)；員工流動性大，當員工想離開時，很多都不事先通知管理者，直接離開工廠，造成崗位真空。對工廠來說，不單是要找人替代，還要進行培訓才能上崗，這樣造成了很大的麻煩；員工積極性低，佳雅電腦繡花廠的員工收入為基本工資加上每一工件的提成，雖然通過多勞多得的激勵方式來激勵員工積極性，但依然有部分員工積極性不高。深圳市佳雅電腦繡花廠員工激勵機制現(xiàn)狀及問題針對佳雅電腦繡花廠的目前情況進行研究和分析，本文認為佳雅電腦繡花廠員工激勵方式存在以下問題：1.重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它主要表現(xiàn)形式有：發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。隨著我國經(jīng)濟的深入發(fā)展，有些企業(yè)也一味的認為只要獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性，忽略了精神上的激勵。2.激勵模式單一佳雅電腦繡花廠現(xiàn)行的激勵方式基本就是物質(zhì)激勵，通過提高工資，工件提成的方法來提高員工的積極性。作為利潤較低的中小企業(yè)加工廠，佳雅電腦繡花廠能提供的物質(zhì)激勵也是有限。但除了物質(zhì)激勵外，基本上無實施精神激勵，激勵模式單一。佳雅電腦繡花廠實施的激勵模式中，因為提成的金額較少，導致做的多和做的少的員工得到的報酬差別不大，導致員工得到滿足的程度不高，所以積極性就低。3.短期激勵加強而長期激勵不足一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵。這是激勵受到很多中小企業(yè)的重視。但是管理層如果片面最求短期利益，可能影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)管理人員的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。佳雅電腦繡花廠現(xiàn)行的激勵方式中，沒有考慮到長期激勵問題，導致員工認為干活就有錢，不想干離開了再到其他地方也能賺到同樣的錢，所以員工流動性大。深圳市佳雅電腦繡花廠員工激勵機制的建立及啟示面對實際情況，佳雅電腦繡花廠采用多種激勵辦法，不僅提高了公司的管理水平而且也為員工的個人職業(yè)發(fā)展提供了機會。1.同時實行物質(zhì)激勵與精神激勵物質(zhì)資料是人類生存與發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件，物質(zhì)需要是社會生活中最基礎的需要，它是人們從事一切社會活動的基本動因。在目前社會經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段。但是就如之前所提到的，對人的激勵出來單純的物質(zhì)激勵之外，還應重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工的歸屬感和認同感。不應只注意個人獎勵，應提倡集體獎勵制度。人不僅有物質(zhì)上的追求，還有精神上的追求，不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽感。佳雅電腦繡花廠為員工提供了人性化的生活環(huán)境，改善了員工居住環(huán)境，在車間增加飲水機，在限制的廠房里面增設了乒乓球桌、雜志報刊來豐富了員工工作以外的生活。同時，為增強企業(yè)的集體性，管理者在節(jié)假日的時候還給員工一定的特殊照顧，比如分發(fā)月餅、組織大家過節(jié)日等活動，來增進交流提高凝聚了。佳雅電腦繡花廠通過這些渠道營造了一種企業(yè)特色企業(yè)氛圍，員工的歸屬感和幸福感提高了，自然覺得這里和其他工廠不一樣，這樣就解決來了員工流動大的問題。2.實行多種激勵模式佳雅電腦繡花廠了解到現(xiàn)行的工資加提成的單一激勵模式是造成員工積極性不高的重要原因。因此佳雅電腦繡花廠改為實施差別激勵的方法來增加員工的積極性，首先調(diào)低基本工資，增加提成金額。一個員工光拿錢不干活對于工廠是完成沒有用處的，調(diào)低工資增加提成的薪資方式，可以讓員工認識到多干活多拿錢的道理。當員工看的努力得到的報酬的可能性增大，員工的工作成績也就隨之上升。其次，對工作成績高的員工設置了獎勵和額外的假日，通過這樣的方式提高員工對工作的積極性。3.實行長期激勵長效激勵在大企業(yè)中是一種非常重要的激勵方式，但在中小企業(yè)中很難有配套的政策和措施來實行，但不是意味完全不可以實行長期激勵。佳雅電腦繡花廠根據(jù)自身的企業(yè)特點，對于普通員工采取一種在年終根據(jù)員工整年的工作效益來發(fā)放獎金的激勵方法實施長期激勵，并且獎金占收入的很大比例。采用這種長期激勵方法，不但提高員工的積極性，降低員工流動性。讓員工知道，如果因為中途離開工廠的話，就不想以前“走到哪里都賺一樣的錢”了，如果做到年終可以得到比其他地方更大的利益。而對于企業(yè)中數(shù)量較少的核心人員，采取股權(quán)分配的方法，來使核心人員的利益和企業(yè)的利益更好的結(jié)合在一起，達到激勵的目的。佳雅電腦繡花廠重視了員工的