人才盤點(diǎn)與繼任計(jì)劃

Organization& TalentReview人才盤點(diǎn)與繼任計(jì)劃LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService組織需要哪些人才以及需要多少？現(xiàn)有多少人才？關(guān)鍵崗位的供給是否穩(wěn)健？誰是人才？誰不是？通過何種策略保障內(nèi)部人才的持續(xù)供給？HRD的“風(fēng)口”？----盤點(diǎn)LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService企業(yè)快速成長(zhǎng)，需要大量人才關(guān)鍵人才過度依賴外部輸入內(nèi)部競(jìng)聘頻繁但效果不好人才供給不均關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重“風(fēng)口”的信號(hào)LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService空降兵難適應(yīng)人才招募困難

企業(yè)的快速發(fā)展因此受阻 越重要的崗位，招聘周期越長(zhǎng)、困難越大人才頻繁流動(dòng)“空降兵”很難適應(yīng)企業(yè)，忠誠(chéng)度較弱缺少發(fā)展機(jī)會(huì)，優(yōu)秀人才傾向?qū)ふ彝獠繖C(jī)會(huì)LeaderoftalentManagementSoftwareCloudServiceGE家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己

將離開GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。在電腦硬件激烈的行業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，聯(lián)想之所以能夠生存下來，在于聯(lián)想通過人才盤點(diǎn)會(huì)議，讓業(yè)務(wù)主管致力于發(fā)現(xiàn)、并培養(yǎng)公司所需要的人才繼任計(jì)劃培養(yǎng)選拔后備人才培養(yǎng)后備人才培養(yǎng)選拔后備人才管培/校招選拔初級(jí)管理人才中級(jí)管理人才高級(jí)管理人才人才池銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理……12人才盤點(diǎn)=評(píng)估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出？以終為始1、明年的組織結(jié)構(gòu)圖2、人才九宮格3、重點(diǎn)關(guān)注人才的盤點(diǎn)報(bào)告4、重點(diǎn)關(guān)注的人才跟進(jìn)策略5、跟蹤關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績(jī)效潛力九宮格當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險(xiǎn)：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN勝任力評(píng)分影響說服43培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團(tuán)隊(duì)建設(shè)4決策能力43業(yè)績(jī)201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級(jí)高個(gè)人盤點(diǎn)報(bào)告人才策略（個(gè)人），姓名九宮格位置離職風(fēng)險(xiǎn)離職原因崗位是否有后備行動(dòng)計(jì)劃李麗9低暫時(shí)不會(huì)離職有兩位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，進(jìn)入相關(guān)項(xiàng)目關(guān)注準(zhǔn)備后備侯婷9高去外部尋求更大發(fā)展空間無準(zhǔn)備好的后備制定保留計(jì)劃搜索外部人才庫盧沙9中最近有一些工作障礙需要克服有一位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，主管加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)，關(guān)注準(zhǔn)備好的后備……個(gè)人發(fā)展計(jì)劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第二步：計(jì)算你的人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第四步：業(yè)績(jī)X能力，圈出現(xiàn)有人才第五步：潛質(zhì)評(píng)估+盤點(diǎn)會(huì)，形成人才地圖第六步：制定、跟蹤個(gè)人和組織的行動(dòng)計(jì)劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才Organization and Talent Review

兩硬件、兩軟件，盤點(diǎn)組織、界定關(guān)鍵崗位明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計(jì)、職責(zé)的分配。哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具1：?jiǎn)T工調(diào)查敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追求自我實(shí)現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征努力留任挑戰(zhàn)員工樂意留在組織中發(fā)展。員工樂于付出額外的努力以保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).。員工樂于實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和股東回報(bào)的突破性增長(zhǎng)。。企業(yè)要有干活的人企業(yè)要有創(chuàng)造的人企業(yè)要有人工具鏈接：?jiǎn)T工調(diào)查第二步：計(jì)算你的人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級(jí)晉升人數(shù)+這一級(jí)晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù) -外部招聘人數(shù)2013年2015年集團(tuán)高管X2事業(yè)部/職能總經(jīng)理X2部門經(jīng)理X2一線主管X2第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)BarsKeyBehaviors能力模型的兩種范式影響他人清晰、堅(jiān)定說出自己的想法或主張溝通中目標(biāo)明確，知道哪些應(yīng)該堅(jiān)持、哪些可以放棄陳述方案時(shí)，給出具體可執(zhí)行的思路，降低他人對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的擔(dān)憂引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點(diǎn)說出自己的想法時(shí)，給出令人信服的理由說明提議給對(duì)方帶來的益處，贏得他的支持在質(zhì)疑或反對(duì)面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)在有爭(zhēng)議的局面下，主動(dòng)提煉共識(shí)，并明確工具2：接下來要采取的行動(dòng)建模技術(shù)管理梯隊(duì)能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)高管CEO提高效率、展現(xiàn)績(jī)效；合作；職業(yè)化表現(xiàn)…通過他人完成工作；關(guān)注團(tuán)隊(duì)發(fā)展；激勵(lì)下屬…整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關(guān)系…建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；保證企業(yè)短期和長(zhǎng)期盈利能力…長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局、平衡的思維方式；為組織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他人對(duì)績(jī)效的承諾…制定戰(zhàn)略愿景與價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)……戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造客戶價(jià)值……推動(dòng)執(zhí)行跨域協(xié)同……分配任務(wù)輔導(dǎo)……分析與解決問題友好互動(dòng)……梯隊(duì)挑戰(zhàn)能力能力在梯隊(duì)上的演進(jìn)能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）L3-01-05推動(dòng)執(zhí)行將目標(biāo)清晰化為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標(biāo)，說明或共同探討清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)合理用人為任務(wù)落實(shí)安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗(yàn)、能力、時(shí)間安排獲得承諾獲得盡責(zé)承諾，挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度監(jiān)控進(jìn)程建立溝通機(jī)制，以定期開會(huì)等方式討論工作進(jìn)度，檢驗(yàn)階段性目標(biāo)的完成情況提前了解任務(wù)進(jìn)展，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時(shí)及時(shí)采取措施糾正評(píng)估結(jié)果以會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、郵件或談話方式，討論項(xiàng)目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的評(píng)價(jià)能力構(gòu)面行為編碼能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（2）L4-01-04確保執(zhí)行明確分工推進(jìn)工作時(shí)，確保參與各方理解自己的目標(biāo)、責(zé)任整合跨職能計(jì)劃跨部門整合工作計(jì)劃，確保工作可以被順暢完整地執(zhí)行配置資源預(yù)估和保障完成目標(biāo)所需要的資源建立監(jiān)控體系收集多方面反饋、設(shè)定和監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，判斷工作是否被有效執(zhí)行運(yùn)用獎(jiǎng)懲機(jī)制運(yùn)用明確的考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制促進(jìn)工作執(zhí)行幫助克服障礙提供輔導(dǎo)或資源,幫助消除工作障礙，讓工作向前推進(jìn)調(diào)整目標(biāo)確保重點(diǎn)當(dāng)目標(biāo)無法執(zhí)行到位時(shí)，通過削減次要目標(biāo)、轉(zhuǎn)移重心等方式，保證可見成果戰(zhàn)略主題能力—對(duì)梯隊(duì)模型的必要補(bǔ)充戰(zhàn)略主題補(bǔ)充能力示例引領(lǐng)變革SP-01-01傳遞緊迫感看到組織面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳遞緊迫感定義變革目標(biāo)和步驟制定變革措施的實(shí)施時(shí)間表，并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以使組織能夠評(píng)估變革措施的有效性將變革分解為具體的階段性目標(biāo)，集中火力達(dá)成這些目標(biāo)促進(jìn)變革化解阻力提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)幫助他人適應(yīng)變革獎(jiǎng)勵(lì)積極響應(yīng)變革者，對(duì)阻礙變革者采取果斷措施貫穿變革勇氣展現(xiàn)變革魄力，為推進(jìn)變革放棄短期利益關(guān)于模型有效性的證據(jù)模型效度驗(yàn)證示例：模型評(píng)估結(jié)果1與工作表現(xiàn)2之間高度相關(guān)注1：評(píng)估工具：360度評(píng)估反饋?zhàn)?：效標(biāo)選?。荷霞?jí)和同事對(duì)工作表現(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)第四步：業(yè)績(jī)X能力，盤點(diǎn)當(dāng)前表現(xiàn)業(yè)績(jī)/能力/潛力工作經(jīng)歷/知識(shí)技能個(gè)人發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)、劣勢(shì)項(xiàng)、發(fā)展建議流失風(fēng)險(xiǎn)、流失影響、流失原因發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池流動(dòng)意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期業(yè)績(jī) 能力潛潛力力個(gè)人發(fā)展工作 知識(shí)/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢(shì)①②③⑤④⑦⑥⑨⑧

發(fā)展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………業(yè)績(jī)能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績(jī)/遠(yuǎn)超目標(biāo)完全達(dá)標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻(xiàn)作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)的成熟的工具3：360度評(píng)估工具鏈接：360度評(píng)估反饋2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將360度評(píng)估廣泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識(shí)到重要性，開始嘗試或即將嘗試世界500強(qiáng)企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將360度評(píng)估作為重要的人員盤點(diǎn)工具之一360評(píng)估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報(bào)告讓360度評(píng)估結(jié)果更有效保證匿名性行為化的問題強(qiáng)調(diào)發(fā)展性的項(xiàng)目目標(biāo)矩陣式評(píng)分剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評(píng)價(jià)“建立人際關(guān)系”時(shí)360評(píng)價(jià)的不是籠統(tǒng)的主觀感受：是否善于與他人建立良好的人際互動(dòng)關(guān)系 ×360評(píng)價(jià)的是行為展現(xiàn)的頻率——這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？：對(duì)他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達(dá)贊美 √欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng) √……第五步：潛質(zhì)評(píng)估+盤點(diǎn)會(huì)，形成人才地圖①③⑥績(jī)效績(jī)效典范有力貢獻(xiàn)需要改善④②⑦⑤⑨⑧需轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)的成熟的工具4、5、6：潛力行為評(píng)估技術(shù)、潛質(zhì)測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)中心盤點(diǎn)會(huì)準(zhǔn)備1：潛質(zhì)評(píng)估潛質(zhì)工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評(píng)估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決在學(xué)習(xí)任務(wù)和發(fā)展行動(dòng)中表現(xiàn)積極習(xí)慣于主動(dòng)尋求反饋并采取相應(yīng)行動(dòng)經(jīng)常從經(jīng)驗(yàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，杜絕錯(cuò)誤的再次發(fā)生經(jīng)常能迅速領(lǐng)會(huì)、掌握新概念新信息主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位職責(zé)之外的知識(shí)和技能工具鏈接：潛質(zhì)測(cè)評(píng)工具鏈接：評(píng)價(jià)中心盤點(diǎn)會(huì)準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績(jī)/能力/潛力工作經(jīng)歷/知識(shí)技能個(gè)人發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)、劣勢(shì)項(xiàng)、發(fā)展建議流失風(fēng)險(xiǎn)、流失影響、流失原因發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池流動(dòng)意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期業(yè)績(jī) 能力潛潛力力個(gè)人發(fā)展工作 知識(shí)/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢(shì)如果有人才檔案，效率更高當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險(xiǎn)：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN勝任力評(píng)分影響說服43培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團(tuán)隊(duì)建設(shè)4決策能力43業(yè)績(jī)201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級(jí)高形成個(gè)人盤點(diǎn)報(bào)告①②③⑤④⑦⑥⑨⑧能力（行為，360）優(yōu)秀績(jī)效/遠(yuǎn)超目標(biāo)完全達(dá)標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻(xiàn)作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)的成熟的被盤點(diǎn)對(duì)象的上一級(jí)管理者（直接上級(jí)、斜線上級(jí)）被盤點(diǎn)對(duì)象的隔級(jí)上級(jí)HRD、OD經(jīng)理召開人才盤點(diǎn)會(huì)，調(diào)整九宮格盤點(diǎn)會(huì)的議題及主導(dǎo)角色1.開場(chǎng)主持人直接上級(jí)主持人記錄員目標(biāo)時(shí)間安排原則參與人員上一年行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況已完成的未完成的經(jīng)驗(yàn)和問題介紹組織架構(gòu)當(dāng)前組織架構(gòu)未來可能的組織構(gòu)架關(guān)鍵崗位能力要求討論單個(gè)人才業(yè)績(jī)能力潛力離職風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)發(fā)展討論整個(gè)團(tuán)隊(duì)高潛名單后備名單團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)需求……總結(jié)行動(dòng)計(jì)劃總結(jié)行動(dòng)計(jì)劃A+制定下一步發(fā)展計(jì)劃（后備人員）重點(diǎn)激勵(lì)）A溝通明確下一步（有計(jì)劃晉升或輪崗業(yè)績(jī)輔導(dǎo)合理激勵(lì)潛力高中低中高 績(jī)效）C分析原因、警告嚴(yán)格要求業(yè)績(jī)提升調(diào)崗C-淘汰，轉(zhuǎn)崗10%-20%低10%B現(xiàn)在崗位上發(fā)展嚴(yán)格要求提升能力A明確能力發(fā)展重點(diǎn)（針對(duì)性培訓(xùn)/輔導(dǎo)合理激勵(lì)團(tuán)隊(duì)層面盤點(diǎn)結(jié)果示例統(tǒng)計(jì)和分析梯隊(duì)的人才儲(chǔ)備情況制定相應(yīng)的行動(dòng)策略團(tuán)隊(duì)層面盤點(diǎn)結(jié)果示例在崗合格高離職風(fēng)險(xiǎn)RNRF目標(biāo)人數(shù)行動(dòng)策略經(jīng)理607507087離職風(fēng)險(xiǎn)最大在產(chǎn)品經(jīng)理崗位上，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理人才池培養(yǎng)總監(jiān)10552520繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的總監(jiān)人才池計(jì)劃VP41065搜索外部人才庫，啟動(dòng)外招流程第六步：制定、跟蹤個(gè)人和組織的行動(dòng)計(jì)劃，姓名九宮格位置離職風(fēng)險(xiǎn)離職原因崗位是否有后備行動(dòng)計(jì)劃李麗9低暫時(shí)不會(huì)離職有兩位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，進(jìn)入相關(guān)項(xiàng)目關(guān)注準(zhǔn)備后備侯婷9高