河南海峽偉業(yè)電子通信有限公司戰(zhàn)略管理咨詢項目建議書-新華信20040618

河南海峽偉業(yè)電子通信

戰(zhàn)略管理咨詢工程建議書2004年6月1、本工程建議書為新華信與河南海峽偉業(yè)電子通信的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、工程建議書等所包含的一切信息；2、新華信擁有該工程建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何局部進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保存追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該工程建議書即說明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對本工程建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：林海峰123；linhaifeng@sinotrust王嵐：wanglan@sinotrust保密和版權(quán)聲明重要說明該工程建議書基于我們對河南海峽偉業(yè)電子通信〔以下簡稱“海峽偉業(yè)〞〕的需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對海峽偉業(yè)極其有限的了解根底上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合海峽偉業(yè)實際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內(nèi)部訪談； 〔2〕具體情況的詳細(xì)分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通； 〔4〕基于事實的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過去經(jīng)驗的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運用； 〔7〕切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們工程開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合海峽偉業(yè)的咨詢方案。目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介工程背景及目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析工程目標(biāo)海峽偉業(yè)開展概況：貿(mào)易商——代理商年代大事記1998—2000年2001年2002年2004年2003年成立河南海峽貿(mào)易，作為國外品牌的省代，建立了覆蓋中原、西南、華東的網(wǎng)絡(luò)。2000年開始代理國產(chǎn)品牌，進(jìn)入新的增長期。成立鄭州市蜂星事達(dá)電訊器材，成為國代上海蜂星優(yōu)秀合作伙伴成立海峽偉業(yè)，作為中原七省省代主要銷售TCL產(chǎn)品公司運營由家族式管理成功轉(zhuǎn)型為公司化管理?？焖僭鲩L期。在河南省內(nèi)建立了45家“蜂星零售加盟連鎖店〞收購成都海峽電訊器材注冊上海蒙寶實業(yè)，成為TCL產(chǎn)品的國代。正式涉入效勞維修業(yè)。產(chǎn)業(yè)劇烈競爭導(dǎo)致的渠道整合，留給代理商的生存空間漸小。海峽偉業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。穩(wěn)定內(nèi)部管理體制。正式成立海峽管理部。業(yè)務(wù)范圍覆蓋17省份。海峽偉業(yè)的主要業(yè)務(wù)模式(銷售的代理商)1234省代海峽偉業(yè)TCL局部、NOKIA、MOTO、DBTEL、BENQ、其他地包、連鎖加盟河南省內(nèi)45家加盟店國代TCL局部產(chǎn)品售后效勞售后效勞中心海峽偉業(yè)開展戰(zhàn)略歷程創(chuàng)業(yè)初期渠道地位提升戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生存意義大于一切銷售收入為主組織功能單一制度的無序?qū)傩猿蔀門CL的國代管理逐漸標(biāo)準(zhǔn)化生存空間的縮小，迫使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立與之相配套的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式管理水平的提升新的業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略投資方向123海峽偉業(yè)目前開展階段可持續(xù)開展4海峽偉業(yè)公司的資源多集中在渠道代理、管理方面，零售終端無經(jīng)驗資本運營銀行信貸能力、資金運作實力銷售渠道網(wǎng)絡(luò)渠道管理能力資源授信額度7億，流動資金貸款額度5千萬自有流動資金1.5億覆蓋17個省份、河南省內(nèi)45個直供終端國代省代的多年經(jīng)驗，已具備較強的物流、鋪貨管理能力資源描述市場覆蓋已有經(jīng)驗初步訪談印象——

通過6月11日的訪談，對海峽偉業(yè)有以下初步印象：長期作為廠商的省代，定位通路公司見長于物流和資金運作，對于終端銷售、市場推廣、過程管理等缺乏經(jīng)驗。在渠道扁平化的今天，凸現(xiàn)劣勢。曾經(jīng)的多元化投資，收益不盡理想，進(jìn)退兩難。公司開展后，原有隊伍不能同步開展，人才儲藏缺乏，人力資源問題顯現(xiàn)。公司開展后，原有機(jī)構(gòu)設(shè)置過于簡單，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)劃分問題顯現(xiàn)。作為企業(yè)利潤中心的核心環(huán)節(jié)——銷售部門，現(xiàn)有管理制度不能有效實施。業(yè)務(wù)流程不通暢。原有的渠道和終端兩支隊伍不能協(xié)作，資源浪費。經(jīng)過多年的開展，具備一定的實力，但外界巨大的變革壓力使海峽偉業(yè)的效益迅速下滑，迫使其必須盡快地尋找到正確的轉(zhuǎn)型方向，同時重新配置業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析工程目標(biāo)工程背景及目標(biāo)全國代理廠商區(qū)域代理省級代理市級代理連鎖直供國產(chǎn)品牌多采用外國大品牌多采用歷史上的銷售方式為層層代理分銷制，但目前趨勢是層級減少，渠道壓縮。運營商營業(yè)廳銷售渠道中各級代理商分布圖四類主要銷售模式比較分析銷售模式優(yōu)勢類型終端優(yōu)勢資源優(yōu)勢代理—深度分銷模式渠道優(yōu)勢直供—終端包銷模式代理—渠道分銷模式直供—終端包銷—效勞模式用戶優(yōu)勢現(xiàn)在過去廠家國代三、四級分銷商終端店用戶出現(xiàn)較早，管理模式運行成熟有資源和資金的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)覆蓋好渠道最長，渠道費用高，不符合廠商降低本錢的要求無法對終端進(jìn)行管理，控制力差市場信息反響慢，無法參與市場管理易產(chǎn)生渠道壓貨不能掌握客戶資源優(yōu)勢劣勢省代代理—渠道分銷：國外品牌初期進(jìn)入中國采用的銷售模式，一直沿用至今廠家三、四級分銷商終端店用戶由代理分銷模式轉(zhuǎn)來，大代理商自建渠道，縮短分銷長度，管理運行較為成熟有資源和資金的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)覆蓋好廠家自建分銷渠道、辦事處，加快分銷速度，終端控制力好，渠道費用轉(zhuǎn)化為利潤空間大代理商的渠道費用仍然不能符合廠商降低本錢的要求廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，管理本錢和難度相應(yīng)增加，同時覆蓋面有限優(yōu)勢劣勢自建國代省代代理—深度分銷：隨著國產(chǎn)品牌的崛起，競爭日趨劇烈，終端重要性凸現(xiàn)，有實力的代理商和廠家嘗試自建網(wǎng)絡(luò)廠家終端店用戶渠道扁平，利潤空間最大化，降價空間大，符合廠商降低本錢的要求終端多為大型連鎖專賣店和家電超市，經(jīng)營靈活，進(jìn)貨量大，銷貨速度快終端自有強大的物流配送中心，供貨簡單一級城市覆蓋面廣，品牌競爭力強信息反響及時廠商嚴(yán)重依賴終端網(wǎng)絡(luò)，無法對其銷售行為進(jìn)行控制，商家可自行降低零售價。廠商在供給價格的談判中沒有話語權(quán)。二三級、地市級網(wǎng)絡(luò)覆蓋力弱。優(yōu)勢劣勢直供—終端包銷：連鎖零售業(yè)態(tài)迎合了廠商壓縮渠道的要求，此模式開展迅速廠家用戶渠道扁平，低本錢，低價位，競爭力強運營商提供購機(jī)后的使用效勞〔放號、續(xù)費、打單、優(yōu)惠套餐、移動增值效勞〕終端店和運營商結(jié)盟后，實行捆綁銷售，按比例分享后期的話費利潤。用后期的利潤貼補售機(jī)時的低利潤。實現(xiàn)廠家、銷售商、運營商、用戶的四方多贏。運營商處于終端建設(shè)的起步階段，在網(wǎng)絡(luò)覆蓋、物流配送、銷售管理方面尚缺乏經(jīng)驗。優(yōu)勢劣勢終端店運營商自建合作直供—終端包銷—效勞：擁有多種優(yōu)勢，將成為未來銷售模式的主流我國銷售模式正在進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)性的變革渠道扁平：市場競爭劇烈、終端微利，迫使渠道扁平化，集中到具有規(guī)模效應(yīng)的大型連鎖專賣店、家電大賣場和國代自建終端。運營商介入：隨著競爭加劇，運營商借助自身網(wǎng)絡(luò)和移動增值效勞的優(yōu)勢及未來3G的應(yīng)用，銷售渠道可能發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，將朝著“廠商－運營商終端—用戶〞模式開展目前廠商終端店用戶運營商未來對于產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的環(huán)節(jié)，競爭壓力產(chǎn)生于同游內(nèi)部的對手。開展方式：通過收購、兼并等擴(kuò)大規(guī)模取得壟斷地位?！餐ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新取得競爭優(yōu)勢，也是為了最終取得壟斷地位〕對于產(chǎn)業(yè)鏈中可替代的環(huán)節(jié)，競爭壓力更大來自產(chǎn)業(yè)鏈的上〔下〕游，此環(huán)節(jié)將因功能被替代而消失。開展方式：不是在本環(huán)節(jié)內(nèi)的開展，而是結(jié)合自身資源向產(chǎn)業(yè)鏈的上〔下〕游轉(zhuǎn)化，變?yōu)椴豢商娲沫h(huán)節(jié)。廠商代理商零售店運營商廠商代理商零售連鎖運營商廠商代理商運營商上游中游下游物流方向產(chǎn)業(yè)鏈初期產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈將來主導(dǎo)環(huán)節(jié)銷售模式的變革其實是產(chǎn)業(yè)鏈整合的過程超市本地連鎖和中小手機(jī)店跨省市手機(jī)連鎖店家電連鎖店超市本地連鎖和中小手機(jī)店跨省市手機(jī)連鎖店家電連鎖店1%7%14%20%17%19%19%19%82%71%61%53%0%3%6%8%200020012002目前一類市場：連鎖店和家電連鎖店成為零售市場的佼佼者各類城市競爭及本錢分析〔GSM〕市場市場份額年銷售量飽和度（人均銷量）競爭度邊際成本指數(shù)一類城市35個大城市35%21高度51二類城市265個城市25%15中度43三類城市425個地級市15%9低度24四類城市1660個縣級市25%15極低25一類城市由于人口集中購置力強，成為眾多廠家、商家必爭之地，03年的市場飽和度已達(dá)80%三、四類市場，西部地區(qū)由于降價、話費優(yōu)惠、購置力增加，對的需求日漸增大，成為中外廠商下一步角逐的重點區(qū)域。銷售增長的下一個主戰(zhàn)場：市場容量尚未飽和的三、四類城市產(chǎn)業(yè)中衍生出的潛在巨大產(chǎn)業(yè)——售后維修行業(yè)市場的激增，凸現(xiàn)了售后維修效勞不到位問題。根據(jù)消費者協(xié)會調(diào)查，維修難日益成為投訴的熱點問題。用戶期待“購機(jī)-放號-增值-維修〞一站式效勞。對于國內(nèi)外品牌，售后網(wǎng)點的健全是取得長期市場優(yōu)勢的關(guān)鍵。市場競爭度低。像家電行業(yè)的售后維修日益產(chǎn)業(yè)化一樣，的售后維修的市場潛力巨大。20406080100對售后效勞不滿意對售后效勞極不滿意不能解決問題沒有可信任的機(jī)構(gòu)對售后效勞不滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來源：消費者協(xié)會03年統(tǒng)計42%21.9%73%67%新華信認(rèn)為未來的銷售市場——以直供終端的扁平化渠道銷售為主流；對零售終端的控制力將是成敗的關(guān)鍵。運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)作用越來越大，憑借多方位優(yōu)勢強勢進(jìn)入終端銷售領(lǐng)域。三、四級城市、西部地區(qū)將成為新的市場增長點。售后效勞將可能形成新的產(chǎn)業(yè)。銷售商成功關(guān)鍵要素——銷售商關(guān)鍵成功要素廠商關(guān)系和管理能力同廠商的議價能力對廠商的增值能力銷售網(wǎng)絡(luò)建立和管理能力客戶管理能力對客戶的增值能力與運營商關(guān)系與運營商的合作能力對運營商的增值能力市場規(guī)劃、推廣能力產(chǎn)品評估、方案能力資金實力、物流IT能力本錢控制、體制適應(yīng)能力廠商策略終端網(wǎng)絡(luò)運營商策略專業(yè)推廣、支持能力內(nèi)部環(huán)境分析工程目標(biāo)外部環(huán)境分析工程背景及目標(biāo)新華信公司對海峽偉業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題的初步理解問題一市場的劇烈競爭導(dǎo)致銷售渠道的變革，留給海峽公司原有“省代〞角色的生存空間越來越小，該如何轉(zhuǎn)型及可行性方案論證？問題二轉(zhuǎn)型后，公司原有組織機(jī)構(gòu)和人力資源將如何配置？問題三如何建立與組織結(jié)構(gòu)相配套的績效考核和鼓勵模式？問題四如何對以銷售為中心的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行管理？內(nèi)/外部環(huán)境分析呈現(xiàn)出海峽偉業(yè)業(yè)績下滑陷入危機(jī)的原因，新華信方案通過以下解決方案重新提升海峽偉業(yè)的開展趨勢時間戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)、控制體系外部競爭、行業(yè)變革內(nèi)部組織零散管理缺失現(xiàn)在未來效益新華信通過本次咨詢工程，新華信希望幫助海峽偉業(yè)到達(dá)如下目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確定轉(zhuǎn)型方向業(yè)務(wù)模式，解決生存攸關(guān)難題建立高效科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和控制體系管理重點為銷售業(yè)務(wù)的整合建立可持續(xù)開展的核心競爭力成為專業(yè)的全國營銷通路公司目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介新華信公司將按照如下思路提供解決方案階段一內(nèi)/外部環(huán)境分析階段二戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合階段三組織結(jié)構(gòu)保障體系外部環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析需求分析渠道模式分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)盈利能力分析內(nèi)部運作流程分析組織管理體系分析人力資源管理體系分析管理信息系統(tǒng)分析企業(yè)定位分析企業(yè)定位企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)景、使命企業(yè)業(yè)務(wù)選擇多元化選擇運營模式選擇管理模式選擇組織體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計運營流程管理流程人力資源規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃部門與崗位職責(zé)考核體系薪酬體系設(shè)計新華信認(rèn)為：海峽偉業(yè)目前主要的問題是解決公司業(yè)務(wù)增長模式的問題，并明確增長的時機(jī)和可能的方式和方法有機(jī)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長開展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張同時還要強化管理與支持，標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部管理，制定完善的績效考核和薪酬體系對SBU的管理和支持工作運營管理人力激勵企業(yè)文化信息系統(tǒng)資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系外部資源：咨詢公司的服務(wù)制度與流程發(fā)展戰(zhàn)略建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫編制戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃降低運營成本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理咨詢考核激勵人力資源評估高級人才招聘財務(wù)系統(tǒng)升級建立規(guī)范的內(nèi)控制度因此，新華信認(rèn)為本次戰(zhàn)略咨詢工程的目標(biāo)是為河南海峽偉業(yè)定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確開展目標(biāo)......確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退〞業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值市場吸引力公司競爭力弱強大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出防止投資

利潤時間123參與方式：決策12345......并建立和健全戰(zhàn)略實施保障體系組織保障體系1相關(guān)制度保障體系2行政管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷管理生產(chǎn)運營績效管理保障體系3設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI制定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評估評估后續(xù)管理新華信公司將從公司的愿景、使命等方面入手，為戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計總體戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面集團(tuán)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略在工程進(jìn)程中，新華信公司將根據(jù)對進(jìn)行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項地完成整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析海峽偉業(yè)SWOT分析海峽偉業(yè)開展態(tài)勢分析海峽偉業(yè)開展總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析海峽偉業(yè)總體戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)開展方案設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作業(yè)務(wù)組合方案環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施與管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將根據(jù)對公司整體的了解和分析，結(jié)合公司的實際情況作出最終的方案和建議優(yōu)勢發(fā)展戰(zhàn)略劣勢機(jī)會風(fēng)險短期目標(biāo)專業(yè)型大型期貨經(jīng)紀(jì)公司中期方案綜合型大型期貨經(jīng)紀(jì)公司揚長避短避險借機(jī)總覽宏圖長期戰(zhàn)略綜合型金融控股集團(tuán)分步實施分析調(diào)整實施在工程進(jìn)程中，新華信將推導(dǎo)出核心戰(zhàn)略要素，確立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向和戰(zhàn)略部署內(nèi)

容設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭取競爭對手的客戶滿足潛在的需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求

(Keyaccount)品牌營銷核心戰(zhàn)略元素根據(jù)自身資源優(yōu)勢，明確在行業(yè)中的定位，進(jìn)行差異化競爭優(yōu)化內(nèi)外資源配置，強化公司價值鏈管理開發(fā)新營業(yè)部或代表處開發(fā)新客戶加強品牌營銷加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)電子交易

對原有產(chǎn)品增加增值效勞平臺拓展和交易品種創(chuàng)新在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上開發(fā)新產(chǎn)品建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，強化管理、決策和執(zhí)行能力明晰市場功能定位和開展戰(zhàn)略，積極進(jìn)行期貨公司金融創(chuàng)新

技術(shù)效勞與延伸〔如同銀行的結(jié)算合作、與ＩＴ公司的合作〕客戶資產(chǎn)管理〔如同券商的合作〕投資興建收購兼并戰(zhàn)略合作要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化開展戰(zhàn)略并塑造快速、持續(xù)、健康的業(yè)務(wù)增長模型利潤我們能保持并提高在國內(nèi)市場的成交量嗎？我們?nèi)绾翁岣咴谛率袌錾系恼加新?？我們?yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新品種？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的交易品種？新品種的交易量成長速度如何？制定可行性方案的最正確途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2開展新興的產(chǎn)品階段3開創(chuàng)未來事業(yè)時機(jī)時間(年)同時明確核心能力的培養(yǎng)方向依據(jù)自身資源優(yōu)勢，明確在行業(yè)中的定位，進(jìn)行差異化競爭1優(yōu)化內(nèi)外資源配置，強化公司價值鏈管理2建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，強化管理、決策和執(zhí)行能力3明晰市場功能定位和發(fā)展戰(zhàn)略，積極進(jìn)行公司金融創(chuàng)新4培育核心能力的路徑在業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略中，通過對資源和市場的整合，逐步實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的整合目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地開展高速增長，提升企業(yè)整體價值到達(dá)國內(nèi)一流的企業(yè)運營效率成為國內(nèi)一流企業(yè)兼并、收購結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價值強化核心競爭能力取得優(yōu)勢地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長期跟蹤，相機(jī)收購產(chǎn)業(yè)整合的根本目的在于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，不斷培育以致強化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)整合的原那么：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)整合的方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價值介入新興產(chǎn)業(yè)舉例在對每個業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行開展戰(zhàn)略考察時，均基于市場開展時機(jī)和集團(tuán)業(yè)務(wù)根底兩方面條件，需要依據(jù)內(nèi)外部條件，確定相應(yīng)戰(zhàn)略開展基調(diào)原有模式目標(biāo)市場空間是否有吸引力外部條件是否具備是否具備轉(zhuǎn)換行業(yè)的關(guān)鍵成功要素逐步退出獲得關(guān)鍵成功要素投入是否巨大市場開展時機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)根底是否是否否是大小轉(zhuǎn)型幅度維持穩(wěn)定是否業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型繼續(xù)開展大小轉(zhuǎn)型需要投入的資源1234在人力資源管理方案---新華信在崗位分析的根底上將采用關(guān)鍵因素積點評價法對的參考崗位進(jìn)行崗位相對價值評價根本背景工作要求工作條件責(zé)任因素根本背景指給該職位對人員提出的根本要求，包括兩個局部：一、行業(yè)經(jīng)驗二、最低學(xué)歷要求工作要求指給該職位所表達(dá)出的工作人員綜合能力水平：一、工作合作性二、工作專業(yè)化工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊張程度三、工作壓力責(zé)任因素是指該職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任大小、重要程度：一、職務(wù)責(zé)任二、決策層次在崗位設(shè)計的根底上設(shè)計合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系薪酬福利結(jié)構(gòu)根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻(xiàn)獎年終獎薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他員工持股公司開展戰(zhàn)略客戶人力資源市場設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動方案指導(dǎo)與鼓勵員工評估鼓勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向并通過分解戰(zhàn)略，來完善績效考核體系，制定各崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)〔KPI〕示意制定的完善的績效考核體系總經(jīng)理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天財務(wù)部被考核者考核者績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組啟動發(fā)問卷數(shù)據(jù)收集績效考核考核溝通填自評表填考核評分表收集評分表評定考核等級公布考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果填考核匯總表確定績效工資發(fā)放績效工資SE準(zhǔn)備階段考核階段反饋及實施階段示意目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介階段一

---內(nèi)/外部環(huán)境分析階段目標(biāo)1、通過外部環(huán)境分析，評估市場的時機(jī)和挑戰(zhàn)，明確行業(yè)成功關(guān)鍵因素2、通過內(nèi)部環(huán)境分析，梳理海峽偉業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想及其運營狀況，明確海峽偉業(yè)的能力資源配置和開展的關(guān)鍵要素階段一

---步驟一——外部環(huán)境研究和分析步驟二步驟一主要工作步驟1、從以下方面進(jìn)行外部研究和分析市場規(guī)?！残袠I(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤率〕細(xì)分市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)〔客戶、競爭者、供給商等〕市場特點〔增長速度,集中程度,競爭狀況〕業(yè)務(wù)潛力成功要素階段一

---步驟二——內(nèi)部環(huán)境研究和分析步驟二步驟一主要工作步驟2、從以下方面進(jìn)行內(nèi)部研究和分析財務(wù)數(shù)據(jù)〔投資、收入、本錢、利潤構(gòu)成分析〕經(jīng)營數(shù)據(jù)〔收入、本錢、利潤的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)分析〕集團(tuán)核心能力優(yōu)勢劣勢總結(jié)階段一

---內(nèi)/外部環(huán)境分析交付成果1、行業(yè)開展趨勢，海峽偉業(yè)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場時機(jī)評估、市場對該領(lǐng)域的要求和成功要素2、海峽偉業(yè)及其特定業(yè)務(wù)的評估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢分析階段二

---戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)組合階段目標(biāo)1、基于內(nèi)/外局部析結(jié)論，確定海峽偉業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、核心能力和競爭優(yōu)勢2、在總體開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的開展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系階段二

---步驟一——戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟一主要工作步驟1、結(jié)合內(nèi)/外部環(huán)境分析，從以下方面確定戰(zhàn)略規(guī)劃:確定集團(tuán)的轉(zhuǎn)型方向確定集團(tuán)中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)階段二

---步驟二——業(yè)務(wù)組合步驟二步驟一主要工作步驟2、從以下方面確定業(yè)務(wù)組合：業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整方案階段二

---戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合交付成果1、海峽偉業(yè)開展戰(zhàn)略方向、框架確定2、海峽偉業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展方案確定階段三---組織結(jié)構(gòu)和保障體系階段目標(biāo)1、建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系2、優(yōu)化確立海峽偉業(yè)決策機(jī)制和核心業(yè)務(wù)流程，提升海峽偉業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績效3、完善海峽偉業(yè)控制體系，提升海峽偉業(yè)資源配置效率階段三

---步驟一——組織結(jié)構(gòu)體系步驟二步驟一主要工作步驟1、根據(jù)海峽偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從以下方面確定組織結(jié)構(gòu):集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計總部職能部門的設(shè)計和職責(zé)界定總部職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定步驟三階段三

---步驟二——業(yè)務(wù)流程體系步驟二步驟一主要工作步驟2、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，從以下方面確定決策機(jī)制、業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理體系行業(yè)研究流程年度方案制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系工程研究投資決策流程工程管理流程后期評估流程步驟三階段三

---步驟三——控制體系步驟二步驟一主要工作步驟3、根據(jù)資源配置，從以下方面確定控制體系財務(wù)管理體系預(yù)算系統(tǒng)匯報系統(tǒng)控制系統(tǒng)人力資源管理體系人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃考核體系薪酬體系步驟三階段三---組織結(jié)構(gòu)、控制保障體系交付成果1、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的海峽偉業(yè)組織結(jié)構(gòu)2、海峽偉業(yè)管理流程和制度優(yōu)化方案確定3、海峽偉業(yè)總部財務(wù)監(jiān)控體系和人力資源管理體系確立工程提交成果匯總目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介新華信與海峽偉業(yè)充分及坦誠的溝通,及時去除障礙；重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵時機(jī)；思路創(chuàng)新,方法靈活；海峽偉業(yè)對工程進(jìn)展及工程成果的關(guān)注和掌控程度；按時交付研究成果、溝通工程進(jìn)程。工程成功關(guān)鍵工程小組構(gòu)成工程董事一名工程經(jīng)理一名工程成員兩名支持人員按工程要求配置新華信海峽偉業(yè)待定待定待定待定*注：支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信工程人員職責(zé)總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工作方案，領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時溝通工程經(jīng)理1名工程成員3名工程指導(dǎo)委員會海峽偉業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級經(jīng)理人員安排海峽偉業(yè)部門經(jīng)理新華信工程經(jīng)理海峽偉業(yè)各級管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢參謀工程時間安排及階段性成果注：工程正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整123456789101112階段一內(nèi)/外部環(huán)境分析階段二戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合階段三組織結(jié)構(gòu)保障體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)定位分析企業(yè)業(yè)務(wù)選擇人力資源規(guī)劃組織體系設(shè)計目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介新華信曾向某移動通信器材提供分銷咨詢效勞客戶背景：該公司成立于1999年12月8日，從事移動終端的零售、批發(fā)及其效勞業(yè)務(wù)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布HN全省，主要包括以移動營業(yè)廳為主的銷售渠道。公司目前主要經(jīng)銷各種型號的移動，主要品牌有摩托羅拉、諾基亞、三星、西門子、飛利浦、阿爾卡特、波導(dǎo)、東信、南方高科等多種品牌，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于中國移動集團(tuán)處于前列。工程主要內(nèi)容：協(xié)助客戶籌劃應(yīng)中國移動集團(tuán)部署、以中國HN通信效勞公司為主體整合中國移動集團(tuán)存續(xù)企業(yè)全國批發(fā)、零售和維修效勞的方案。在充分分析市場開展趨勢和分銷競爭態(tài)勢、中國移動集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、移動主業(yè)未來的競爭開展需要等多方面因素后，新華信認(rèn)為中國移動整合業(yè)務(wù)應(yīng)充分利用中國移動的品牌效應(yīng)和主業(yè)具有的運營商獨特位置，整合集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)相關(guān)資源，實施市場化運作，以客戶為中心，聚合運營商、廠商、分銷、零售終端和售后效勞體系的資源，從分銷、零售開始逐步向綜合效勞過渡，成為銷售及效勞綜合提供商，并最終成為處于全國領(lǐng)導(dǎo)地位的銷售及相關(guān)效勞增值一體化效勞平臺，成為主業(yè)應(yīng)對市場競爭的強力支撐，實現(xiàn)與主業(yè)的良性互動，走一條可持續(xù)開展之路，并分階段設(shè)計了具體的業(yè)務(wù)、管理和實施方案。

新華信的解決方案：客戶在前期比較了國內(nèi)外多家管理咨詢公司后，選擇了其中兩家咨詢公司同時平行進(jìn)行方案籌劃：新華信和一家具有前摩托羅拉公司營銷總監(jiān)背景的和通信專業(yè)營銷咨詢公司同時進(jìn)行。在工程中后期，在充分比較、論證、權(quán)衡后，客戶全盤接受了新華信提交的方案?？蛻艨偨?jīng)理評價說：“新華信真是一家有實力的管理咨詢公司〞?？蛻魧Υ舜喂こ痰脑u價目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介創(chuàng)立于1992年的新華信現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一；新華信總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。新華信致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢效勞，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作/信息化咨詢、資本運作咨詢、教育培訓(xùn)效勞、中高級人才甄選效勞等。新華信已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨立董事資格。新華信管理參謀公司簡介中國第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司中國第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論〞年會上演講的咨詢公司中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一〞時代管理創(chuàng)新的推動者復(fù)雜管理問題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)開展核心優(yōu)勢新華信管理參謀公司的使命和宗旨新華信管理參謀公司的定位和特色客戶導(dǎo)向：立足中國市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。

1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。

2價值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。

3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國企業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派

定位特色新華信管理參謀公司的核心競爭力品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值R知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理I人才（Staff）：忠誠高效的人才團(tuán)隊S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神ER-I-S-E新華信管理參謀公司的優(yōu)勢在于其強大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗與中國市場與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，新華信對中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的外鄉(xiāng)企業(yè)經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢效勞；與外鄉(xiāng)管理咨詢企業(yè)相比，新華信站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案新華信管理參謀公司的優(yōu)勢新華信管理參謀公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實踐經(jīng)驗與中國市場的豐富管理實踐經(jīng)驗2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國市場各行各業(yè)的近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標(biāo)的過程咨詢新華信管理參謀公司的團(tuán)隊新華信管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。新華信管理參謀公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個方面新華信的經(jīng)驗分布于各行各業(yè)新華信近期效勞過的局部客戶－北京房地產(chǎn)上市公司－中國某省電力開發(fā)公司－中國建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市公司－中國西部公路施工上市公司－河北省級電力施工公司－中國生物化工上市公司－中國包裝印刷上市公司－中國汽車上市公司－中國摩托車上市公司－中國電視機(jī)上市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進(jìn)出口公司－中國白酒上市公司－中國葡萄酒上市公司－中國啤酒上市公司－中國最大移動通信集團(tuán)－中國最大運動用品生產(chǎn)商－海洋石油香港上市公司－中國物流集團(tuán)公司－中國油漆上市公司－香港上市公司中國地產(chǎn)子公司－中國通信設(shè)備公司－中國乳業(yè)集團(tuán)－中國化肥生產(chǎn)商－中國農(nóng)業(yè)上市公司－中國通信設(shè)備上市公司－中國通信運營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國電器上市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國卡車上市公司－中國建筑設(shè)備上市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和建材上市公司－中國水泥上市公司－美國主要的通訊設(shè)備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)?？萍脊荆绹娇湛萍忌鲜泄荆绹笮椭扑幑荆绹笮偷V山機(jī)械公司－美國最大日用品公司－美國主要化裝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業(yè)協(xié)會－德國重型機(jī)械設(shè)備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學(xué)新華信管理咨詢的局部客戶清單2001年：《哈佛商業(yè)評論精萃》系列9本

2002年：《總裁成功》系列8本信息技術(shù)的商業(yè)價值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機(jī)管理談判與沖突化解

總裁思維 戰(zhàn)略遠(yuǎn)見戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠(yuǎn)忠誠開發(fā)智力資本戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略定位未來人力資源管理新華信推出的《新華信管理叢書》，既有國際第一流的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購等管理專著又有自己撰寫的中國管理實踐的總結(jié)

2003年：《企業(yè)并購》系列3本

2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會一線萬金咨詢的真相新華信的高級咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報紙和財經(jīng)雜志上長期發(fā)表文章、專業(yè)研究報告，并開辦專欄財富 財經(jīng)英才 公司經(jīng)理人大公報新財富新財經(jīng)贏周刊 財經(jīng)時報新聞周刊 中外管理中國經(jīng)營報經(jīng)濟(jì)觀察報國際金融報中國企業(yè)家環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人

IT經(jīng)理世界

IT時代周刊互聯(lián)網(wǎng)周刊中國經(jīng)濟(jì)時報北京現(xiàn)代商報

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道新浪網(wǎng)易中人網(wǎng)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中華管理咨詢網(wǎng)中央人民播送電臺

TOM

搜狐中央電視臺慧聰商務(wù)網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中國企業(yè)管理世界網(wǎng)新華信同時與電視、電臺、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開展合作新華信的高級咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗和技巧中國投資論壇亞洲資本論壇中國企業(yè)頂峰會哈佛中國評論會北京國際科技產(chǎn)業(yè)博覽會中國留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)與開展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟(jì)論壇中國咨詢頂峰會中國企業(yè)家論壇中國企業(yè)領(lǐng)袖年會

新華信的高級咨詢?nèi)藛T屢次被邀請參加國內(nèi)外大型會議和論壇，并發(fā)表演講1999年中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的外鄉(xiāng)管理咨詢公司北京大學(xué)光華管理學(xué)院“新華信管理研究獎勵基金〞2002年第一家向國家級自然保護(hù)區(qū)〔可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)〕捐款的中國管理咨詢公司2003年共同發(fā)起“中國企業(yè)家反對戰(zhàn)爭簽名〞新華信積極參加社會公益活動，承擔(dān)“社會公民〞的職責(zé) “改造董事會〞觀點“中國三代企業(yè)家〞觀點“中國企業(yè)的危機(jī)周期〞觀點“中國產(chǎn)業(yè)開展三個階段〞觀點“中國企業(yè)管理開展三步曲〞觀點“中國企業(yè)的人才危機(jī)周期〞觀點

“中國企業(yè)的員工價值生命周期〞觀點新華信在總結(jié)了中國企業(yè)管理實踐的根底上，提出了自己的觀點和觀察新華信集團(tuán)創(chuàng)始人，新華信集團(tuán)企業(yè)委員會主席，北京新華信管理參謀創(chuàng)始人、董事長、總裁。作為新華信集團(tuán)的主要創(chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有大型上市公司和快速成長民營企業(yè)提供管理咨詢效勞，是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一。1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬，設(shè)立“新華信管理研究獎勵基金〞，成為中國第一家也是目前唯一一家向中國的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專業(yè)管理咨詢公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評論精萃叢書》九本圖書。2001年，創(chuàng)辦了中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。2002年，在深圳證券交易所“上市公司獨立董事培訓(xùn)班〞和“上市公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班〞特邀授課。2002年，領(lǐng)導(dǎo)了關(guān)于中國上市公司的兩個獨立研究。第一個研究“中國上市公司高管鼓勵機(jī)制十大模式〞，包括了截止2001年底中國上市公司中所有的高管鼓勵實際操作模式，對中國上市公司多年來高管鼓勵實踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。第二個研究“管理咨詢和中國上市公司業(yè)績相關(guān)性研究〞，是國內(nèi)第一份通過客觀的大量的數(shù)據(jù)分析，在中國首次研究了管理咨詢和提高中國企業(yè)的管理水平提高之間的關(guān)系。著有《改造董事會》一書。此書聚集了近年來對公司治理課題的研究成果和實踐體會，是管理經(jīng)驗和實踐的一次階段性總結(jié)。2001年，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯〔Davos〕的“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞(WorldEconomicForum)評為“2001年100名全球未來先導(dǎo)〞〔GlobalLeadersforTomorrow〕之一，是中國目前唯一被授予如此榮譽的中國管理咨詢專家。2002年，被美中關(guān)系全國委員會組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇〞評為“2001年杰出青年〞之一。作為中方被授予該稱號的代表之一，是唯一的中國管理咨詢專家。2002年，作為歸國創(chuàng)業(yè)30名優(yōu)秀海歸學(xué)子之一，受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人親切接見，并應(yīng)邀參加了“中國53周年國慶招待會〞。是北京科技咨詢業(yè)協(xié)會理事長，全國青聯(lián)委員，歐美同學(xué)會商會理事，北京大學(xué)光華管理學(xué)院和清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA招生面試客座考官。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、市場營銷、法人治理結(jié)構(gòu)等，涉及行業(yè)包括通訊、IT、汽車、家電、機(jī)械、房地產(chǎn)、FMCG等。創(chuàng)辦新華信公司前任職于國家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，南京工學(xué)院計算機(jī)工學(xué)士。趙民簡歷高曉春簡歷新華信管理參謀公司高級合伙人，執(zhí)行董事、高級副總裁。美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，美國伊利諾伊大學(xué)機(jī)器人學(xué)博士，上海交通大學(xué)工學(xué)士在中國和美國十五年管理與咨詢經(jīng)驗，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代管理訓(xùn)練和豐富的中美市場管理實踐經(jīng)驗，并對中西管理結(jié)合有獨到的見解。在企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、管理運營、企業(yè)信息化、資本運作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國際國內(nèi)實踐經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢工程數(shù)十個。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營銷策略和管理、人力資源規(guī)劃、供給鏈管理、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、IT規(guī)劃、投資和融資等。涉及行業(yè)包括通訊、IT、醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)、投資、家電、物流、生化、農(nóng)業(yè)、日用消費品等。先后任職于美國上市管理咨詢公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團(tuán)〔StrategicDecisionsGroup〕公司高級咨詢經(jīng)理，北美最大食品公司美國卡夫〔KraftFoods〕公司芝加哥總部商業(yè)參謀和IT工程經(jīng)理，美國WEBToolManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國SellstromManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程工程師，美國伊利諾伊大學(xué)機(jī)械工程系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評論精萃叢書》九本：《創(chuàng)業(yè)精神》、《非贏利性組織》、《信息技術(shù)的商業(yè)價值》、《不確定性管理》、《公司戰(zhàn)略》、《品牌戰(zhàn)略》、《價值鏈管理》、《危機(jī)管理》、《談判與沖突化解》。2003年，共同領(lǐng)導(dǎo)新華信開始出版《新華信管理叢書》系列。在中關(guān)村共同創(chuàng)辦了中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)—北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心并出任總經(jīng)理。在此之前，參與創(chuàng)辦中國最早的知名風(fēng)險投資咨詢公司之一，北京維欣風(fēng)險投資，并出任總裁。在風(fēng)險投資界具有廣泛的影響和資源，為風(fēng)險投資在中國的推廣開展作出了突出的奉獻(xiàn)。同時還是多家媒體的特約撰稿人。屢次應(yīng)邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學(xué)做演講和講座。擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨立董事資格。胡少敏簡歷新華信管理參謀公司合伙人、首席咨詢師。美國亞利桑那大學(xué)EMBA，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際企業(yè)管理學(xué)院MBA，清華大學(xué)理學(xué)士。作為我國改革開放后最早接受系統(tǒng)訓(xùn)練的咨詢業(yè)專業(yè)人員，在近10年的管理咨詢經(jīng)歷中，積累了對企業(yè)的深入理解和管理咨詢豐富經(jīng)驗，而這些也提供了為國內(nèi)企業(yè)制訂開展戰(zhàn)略和管理問題解決方案的牢固根底。在公司戰(zhàn)略、財務(wù)管理、流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、本錢控制、債務(wù)重組、企業(yè)兼并與重組、企業(yè)融資等方面都有著豐富的咨詢經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢工程幾十個。效勞的企業(yè)涉及到消費類電子產(chǎn)品、家電、通訊、電腦、快速消費品、汽車、電力、建材、工程機(jī)械、教育等行業(yè)。曾為眾多的國有獨資企業(yè)，股份制公司，上市公司，中外合資企業(yè)及私營企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，涉及的管理咨詢工程包括但不限于：某大型通信設(shè)備集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢，某大型中藥集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢，某美國空調(diào)廠商分銷策略咨詢，某美國著名壓縮機(jī)公司戰(zhàn)略咨詢，某歐洲食品公司中國市場進(jìn)入策略咨詢，某國際著名通信設(shè)備商業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略咨詢，某全球最大的電腦廠商分銷策略咨詢，某北京電器公司營銷管理運行體及人力資源管理咨詢，某中國最大的汽車廠商之一核心流程和采購本錢控制咨詢等等。先后任職于美國貝恩咨詢公司〔Bain&Company〕，中國國際信托投資公司，合資Avante電子公司。胡少敏先生在投身咨詢業(yè)之前，為湖北省政府工作人員，并曾在對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)任教。北京大學(xué)，清華大學(xué)和華中科技大學(xué)MBA特邀面試官。清華科技園創(chuàng)業(yè)園常年參謀。清華大學(xué)創(chuàng)業(yè)大賽評委。屢次參與國內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)論壇和年會，接受多家媒體的采訪和撰寫管理文章多篇，屢次應(yīng)邀在相關(guān)大學(xué)、商學(xué)院、知名企業(yè)進(jìn)行演講。許朝輝簡歷新華信管理參謀公司合伙人，執(zhí)行董事、副總裁。北京大學(xué)MBA，中山大學(xué)國際貿(mào)易學(xué)士。在中國有著10多年管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理、管理運營、市場營銷、人力資源等方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢工程幾十個。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略和營銷管理、業(yè)務(wù)流程重組、戰(zhàn)略性的組織和人力資源等。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、投資、建筑、通訊、汽車、家電、生化、醫(yī)藥、IT、農(nóng)業(yè)、日用消費品等。管理咨詢的經(jīng)驗包括但不限于：某建筑施工上市公司開展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源咨詢，某家電公司營銷戰(zhàn)略咨詢，玩具市場進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢，某家電公司銷售區(qū)域劃分咨詢，某摩托車公司管理體系、主業(yè)競爭力提升、營銷戰(zhàn)略咨詢，某重型卡車營銷戰(zhàn)略咨詢，某建筑施工機(jī)械上市公司營銷和人力資源咨詢，某通信效勞商人力資源咨詢，某國家經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)組織和管理體系咨詢，某電力綜合投資公司戰(zhàn)略咨詢，某房地產(chǎn)上市公司人力資源咨詢，某房地產(chǎn)上市公司開展戰(zhàn)略咨詢，某通信設(shè)備企業(yè)戰(zhàn)略和組織管理體系咨詢，某中國最大