PMP管理實務教材

PMP專案管理實務教材長宏roger01/21/2021長宏專案實務教材授權聲明長宏公司授權長宏所培訓出來的PMP以本簡報檔專案管理實務教材作為其企業(yè)內部的授課教材，授權範圍如下：1.可用於企業(yè)內訓及外部演講，使用時請在簡報每頁底下註明出處。2.本授權教案允許長宏所培訓PMP錄製成eLearning供其公司同仁人員線上學習用。3.可更換長宏簡報母片為公司簡報母片。*本講義內容假設有逐步完善(增、修、刪)，允許增加第二作者頁資料來源長宏專案管理顧問07-588-88002本教案使用注意事項本教案適用於根本與進階的專案管理教學上課講師需俱備長宏PMP資格可以將PMP實作案例替換教案的案例，假設暫無案例，可以使用PMP一案通案例上課時數建議前半部：根本專案管理3hrs.後半部：進階專案管理3hrs.儘量搭配Workshop來上課，效果更好講義列印時，請把補充資料刪除資料來源長宏專案管理顧問07-588-88003長宏PMP在企業(yè)內訓可使用資源可至PMSuccess尋找以下資源(過期也適用)：1.PMP實務案例(一案通)及PMP實務表單2.下載其它長宏PMP貢獻的專案管理實務教材、相關影片及PMP報導3.觀摩roger上課風格(座談會eLearning)4.任何教學疑問可以張貼在Dr.PMP討論區(qū)詢問其它長宏PMP資料來源長宏專案管理顧問07-588-88004長宏PMP在企業(yè)內訓後的權利1.在企業(yè)教學證明轉換PDU(CCR項次2C,上傳公司/單位證明，2小時以上可換1個10個PDU)2.上載個人發(fā)展的專案實務教材或逐步完善長宏授權講義供其它長宏PMP使用(CCR項次2F,1小時換1個PDU,最多10個PDU)，其它長宏PMP使用後會提出評價及改善的評語3.撰寫專案管理實務文章800~2000字，可得10個eLearning時數資料來源長宏專案管理顧問07-588-88005roger,PgMP簡介周龍鴻LHChou(roger,PgMP)雙子座O型個性積極,熱忱,樂觀,樂於分享電話:07-588-8800Email:現職:長宏專案管理顧問總經理暨臺灣國際專案管理師(PMP)協(xié)會創(chuàng)會理事長學歷:成大機械系81系級/成大EMBA第一屆座右銘:策略決定成敗、管理決定盈虧榮譽:2021年榮獲PMI全球卓越貢獻獎267長宏公司第二階段使命2021.01起創(chuàng)辦人：周龍鴻(roger,PgMP)個人志業(yè)：PMP整合和連結進而提昇臺灣國際競爭力，而PMP的價值也將顯現和受重視公司使命：逐步完善深耕臺灣專案管理實務界，3年內創(chuàng)造臺灣對世界無遠弗屆的影響力。長宏以培育PMP為使命，不僅是快速引領您取得PMP證照。同時，也帶您落實PMP實務應用，取得PMP的同時也學會PMP手法及觀念，應用在您的工作實務7專案管理大綱一.PMP專案管理方法論介紹二.專案管理在企業(yè)的實務應用三.專案的內部管理與外部管理資料來源長宏專案管理顧問07-588-88008PMP專案管理方法論介紹業(yè)界實務專家對PMP的描述專案管理手法來自於業(yè)界頂尖的專案經理所提供的最正確實務經驗集合，其實就是我們現實工作的最正確做法的完整版…大成工程總工程司張榮田,PMPPMP的專案管理方法並不是一個全新的管理科學，它結合PDCA、目標管理、重點管理、等大多數的現代管理概念，也提供合理有效的管理方法得於各工作領域上應用及驗證…旭野技術總經理兼環(huán)工技師蕭富宏,PMP資料來源長宏專案管理顧問07-588-880010專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的:有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的資料來源長宏專案管理顧問07-588-880011專案是什麼?2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使專案執(zhí)行更具落實性,如專案的範圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確資料來源長宏專案管理顧問07-588-880012計畫Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計畫一般都是依利潤、風險或原因來分類例：相關系列的相同產品為同一計畫的專案HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project資料來源長宏專案管理顧問07-588-880013綜合行動管理PortfolioManagement綜合行動是專案及計畫(Program)的集合用以達成商業(yè)策略方針在綜合行動的專案並不一定有相互依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project2資料來源長宏專案管理顧問07-588-880014綜合行動管理意示圖Wearehere!!!VisionMissionObjectivesStrategy公司水準時序CommitmentDirectionResourcesProductServiceCapabilityProjectAStreamsofProjects資料來源長宏專案管理顧問07-588-880015子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作包或子專案.子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作包(<80小時的交付成果)或子專案工作包4.1.230Hrs.工作包4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作包1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作包2.2.1

50Hrs工作包3.180Hrs.工作包3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作包4.2.170Hrs.工作包4.2.450Hrs.工作包4.1.350Hrs.工作包2.2.1.140Hrs.工作包2.2.1.160Hrs.工作包工作包工作包子專案工作包工作包工作分解結構圖示:資料來源長宏專案管理顧問07-588-880016PMP証照介紹ProjectManagementProfessional

(PMP)專案管理師証照1.PMBOK是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公認為專案管理共通語言和標準2.PMI

(美國專案管理學會)已成為全球專案管理的權威機構，PMP資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證3.可順利運行的專案從公司小型專案，如每季的新產品的推出到大型專案，如ERP或國家導入高鐵專案4.大陸成為世界工廠之後，臺灣就成為研發(fā)創(chuàng)新基地5.LV級的黃金証照：臺灣職場競爭力第一名証照6.通行全世界的六星級証照(技術移民)7.考上PMP後，這三個字的殊榮跟隨您一輩子1317風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃制定專案管理計畫範圍定義範圍規(guī)劃活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)

時間估算制定進度表溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃品質規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃本錢估算本錢預算規(guī)劃制定初步

範圍說明書制定章程啟動實施品質保証資訊發(fā)佈詢價賣方選擇指導與管理

專案執(zhí)行專案團隊組建專案團隊建設執(zhí)行專案結案合約結案結案實施品質控制合約管理進度控制本錢控制範圍控制範圍驗收風險監(jiān)控專案團隊管理績效報告利害關係者

管理監(jiān)控專案工作整體變更控制監(jiān)控

監(jiān)控啟動規(guī)劃執(zhí)行結案製作工作分解結構人資管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質管理本錢管理資料出處長宏專案管理顧問07-588-8800整合管理3-rd專案管理五大流程(IPECC)圖18執(zhí)行發(fā)展專案管理計畫書規(guī)劃溝通發(fā)展人力資源計畫書規(guī)劃品質規(guī)劃採購規(guī)劃執(zhí)行品質保證執(zhí)行採購指導及管理專案執(zhí)行結束專案或階段結束採購結束執(zhí)行品質管制管理採購控制時程控制本錢控制範疇驗證範疇監(jiān)控風險報告績效監(jiān)控專案工作監(jiān)控4-th專案管理五大流程(IPECC)圖人資管理整合管理時間管理溝通管理範疇管理風險管理採購管理品質管理本錢管理起始發(fā)展專案章程辨識利害關係者規(guī)劃風險管理辨識風險執(zhí)行定性風險分析執(zhí)行定量風險分析規(guī)劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發(fā)展時程估算本錢決定預算蒐集需求定義範疇建立WBS獲得專案團隊發(fā)展專案團隊管理專案團隊發(fā)佈資訊管理利害關係者期望執(zhí)行整合變更控制

監(jiān)控規(guī)劃執(zhí)行結束起始資料出處長宏專案管理顧問07-588-880019世界級大廠的PMP蝴蝶效應世界級大廠1.培訓PMP2.製訂業(yè)界

專案管理標準先知先覺二級廠商..二級廠商4二級廠商3二級廠商2二級廠商1跟進主動學習下游廠商x10衛(wèi)星廠商x10外包廠商x10下游下游下游下游下游下游下游下游下游要求要求影響影響三級廠商5三級廠商4三級廠商3三級廠商2三級廠商1影響觀望未來專案管理標準將成業(yè)界共同語言資料來源長宏專案管理顧問07-588-880020高度影響力PMProger致力推廣臺灣PMP的志業(yè)下，培育多位具有影響力人物成為PMP：立法委員涂醒哲、彰化環(huán)保局長陳雪莉、上市公司世紀鋼構董事長周金裕、臺灣記者協(xié)會理事長莊豐嘉、臺成國際企業(yè)董事長趙昱丞、上海八方東德建築總經理朱文奎、漢門科技副總田財振、屏科大副教授吳雅玲、開南大學副教授彭效武臺積電50位經副理、中鋼30位資深專案經理、日月光30位經副理….等。1921PMP名人錄:高度影響力PMP2022國際大廠如何善用PMP提昇競爭力PMP訓練為公司經副理的必要訓練之一,藉由PMP的標竿手法建立廠內專案管理共同語言及帶動專案管理深化的氣氛PMP掌管公司最重要

專案PMP為公司設計專案流程

的設計角色為各部門審核公司重大計畫CEO職能經理職能經理專案辦公室專案經理專案經理專案經理職員職員職員職員職員職員PMBOKp.25資料來源長宏專案管理顧問07-588-880023PMP職涯路徑圖取得PMP証照未來証照趨勢未應用1.增廣見聞2.資格証明專案管理應用應用1.與其他不懂PMP者競爭2.應用在工作領域:工程,

行政,業(yè)務..3.專案績效卓越專案經理1.與其他非PMPPM競爭2.可整合更大型專案3.可管理專案集

合(多個專案)4.整合績效卓越部門主管1.與其他非PMP主管競爭2.擔任專案辦公

室主管3.制定專案流程及制度4.管理績效卓越副總/總經理1.與其他非PMPGM競爭2.專案管理制度

推動及導入3.創(chuàng)業(yè)規(guī)劃4.經營績效卓越資料來源長宏專案管理顧問07-588-8800242005.10起PMP考試資格說明具備根本的專案主導者實作4500hrs(CAPM需1500hrs)的專案管理實務時數1.約三年的專案管理及主導的經驗2.專案主導者的職稱並不一定要專案經理3.重點是有實際從事主導專案的經驗(LeadingandDirecting)4.專案組織人數可從一人到多人5.在大型專案的子專案也算是專案的一種6.可留下可証明你的專案時數的主管或同事或見証人的連絡方式供PMI稽核(僅稽核20%)需35hrs專案管理課程(CAPM23hrs)須涵蓋九大知識領域及五大流程31252021起考試條件修正專案經驗需提供專案主管的連絡方式一年中測驗最多僅允許進行三次，超過三次者須等一年後才允許再測驗測驗200題中，其中25題為不計分題，做為未來出題參考，通過與否由175題的計分題中，答對106題以上方為通過PMP資格認證。通過分數從2000版的137/200=68.5%改為106/175=60.6%。但是情境題由原本的10%提昇為70%，故比舊版考試來得困難許多。您可以使用繁體中文作為輔助語言。所拿到証書也是標準的PMP英文証書。有任何疑問，可直接詢問PMI：32262733272828PMP典型考題範例你的高層主管要求你將專案的完成日期提早一個星期，你最好做法該如何呢？A.請求專案發(fā)起人的協(xié)助B.縮程法C.快速跟進D.告知主管此變更將造成的影響3529趕進度與快速跟進活動1活動21人正常時程活動1活動22人趕進度活動1活動21人快速跟進資料來源長宏專案管理顧問07-588-880030PMP典型考題範例你的高層主管要求你將專案的完成日期提早一個星期，你最好做法該如何呢？A.請求專案發(fā)起人的協(xié)助B.縮程法C.快速跟進D.告知主管此變更將造成的影響Ans:D答案分析：涉及到變更的議題時，最好的做法就是先讓主管瞭解變更的影響，然後再依照變更管理程序來處理。(PMBOKpp.160-161)不列印31什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(本錢、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規(guī)格、計畫與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求資料來源長宏專案管理顧問07-588-880032監(jiān)控執(zhí)行結束起始規(guī)劃起始-規(guī)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-結束

五大流程起始:Initiating規(guī)劃:Planning執(zhí)行:Executing監(jiān)控:MonitoringandControlling結束:Closing3833專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深〞的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:

整合、範圍、時程、

本錢、品質、人資、

溝通、風險、採購。速記:

盛飯時、誠品人、夠風采本錢整合

風險溝通範圍時間採購人資品質資料來源長宏專案管理顧問07-588-880034專案管理的實務應用專案管理展開流程意示圖高階主管專案共識形成確認專案範圍展開專案工作結構成立專案組織並定義權責時程發(fā)展本錢估算品質規(guī)劃風險計畫專案計畫最終審定召開專案起始會議執(zhí)行專案計畫專案團隊發(fā)展管理專案進度專案資訊及績效定期發(fā)佈專案變更

管理專案績效量測專案成品驗收專案經驗整理專案團隊解散起始階段計劃階段執(zhí)行階段控制階段結案階段色塊

備註資料來源長宏專案管理顧問07-588-880036專案文件的展開Charter章程Scope

Statement範圍說明書WBS工作分解結構ActivityList活動清單Task任務Milestone里程碑資料來源長宏專案管理顧問07-588-880037品質活動專案展開範例CharterScopeStatementProjectOrganizationProjectWBSProjectPlanCommunicationPlanProgressionReport/StatusReportTeamDevelopment資料來源長宏專案管理顧問07-588-880038專案章程Charter專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。高層應在專案規(guī)劃前將專案經理指派出來專案的需求通常來自於：市場需求、商業(yè)需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求…這些需求可以歸納為：問題、機會及商業(yè)需求專案章程的內容應包含：商業(yè)需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算資料來源長宏專案管理顧問07-588-880039資料來源長宏專案管理顧問07-588-880040主動溝通:溝通管理計畫範例專案的溝通管理計畫是一種主動式溝通，在專案開始前即規(guī)劃好與利害關係者的溝通管道資料來源長宏專案管理顧問07-588-880041國際大廠品質系統(tǒng)專案展開範例CharterScopeStatementProjectOrganizationProjectWBSProjectPlanCommunicationPlanProgressionReportTeamDevelopment資料來源長宏專案管理顧問07-588-880042範圍說明書ScopeStatement承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及本錢、時程及品質目標範圍說明書提供利害關係者之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書包涵專案的商業(yè)需求、專案產品、交付成果及目標(本錢、進度及品質)、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、本錢估算、專案配置管理要求、專案技術規(guī)格書及批準要求資料來源長宏專案管理顧問07-588-880043品質系統(tǒng)專案範圍說明書資料來源長宏專案管理顧問07-588-880044資料來源長宏專案管理顧問07-588-880045製作工作分解結構將詳細範圍說明書展開成工作分解結構專案的工作交付成果定義不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍資料來源長宏專案管理顧問07-588-880046工作分解結構(WorkBreakdownStructure,WBS)是專案最基礎的文件,用以估計本錢,人力,時間及評估風險像組織圖的圖表,足以涵蓋專案所有的範圍及產出物是由專案團隊一起腦力激盪完成與專案利害關係者用來溝通的文件可以當作是日後的專案範本(Template)工作分解結構WBS工作分解

結構用途成本估算時程估算風險管理任務排程人力估算項目基準資料來源長宏專案管理顧問07-588-880047WorkBreakdownStructurePMPCredentialExam報名PMP上場考試讀書計畫取得35PDUs選上課機構報名繳費預習及複習考試資訊/書籍購買模擬題庫參加PMIPM履歷表/護照報名PMP考場預約Reschedule參加讀書會計劃讀書時間建立及執(zhí)行讀書計畫教練互動線上模擬考考場/交通時間護照/Letter/計算機複習應考Lessonlearn考試規(guī)則及注意時間PMP考試分享協(xié)會申請專案網路建設專案分享資料來源長宏專案管理顧問07-588-880048819PMP風雲會WBS49風雲會活動角色與權責資料來源長宏專案管理顧問07-588-880050主動溝通:溝通管理計畫範例專案的溝通管理計畫是一種主動式溝通，在專案開始前即規(guī)劃好與利害關係者的溝通管道資料來源長宏專案管理顧問07-588-880051高品質專案:品質管理計畫專案的品質管理計畫是能確保專案的品質，從管制專案的重要交付成果的品質開始。525354WBS展開原則第一層是專案的產品或結果或服務第二層是專案的生命週期(展開的階段)，例：軟體開發(fā)專案為需求評估、系統(tǒng)分析、程式撰寫、測試。建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試。課程訓練為：需求評估、課程規(guī)劃、課程實施、成效驗收。第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。假設無法展開到80小時以內的交付成果(WorkPackage)，需要繼續(xù)往下展，直到符合80小時以內的交付成果產生。資料來源長宏專案管理顧問07-588-880055工作包WorkPackageWBS最底層的可交付成果80hrsrule即twoweekrule：完成工作包不應超過80hrs或2weeks，以便有效控制專案時程可以再往下展開成4-40hrs或8-80hrs的活動Commitmentpackage是用在組織以外的外包或採購工作PMBOKp.100資料來源長宏專案管理顧問07-588-880056WBS範例:主設備採購案簽約主設備採購案簽約1.詢價規(guī)範2.選擇供應商3.邀標4.評審報告設備功能需求供應商供應範圍採購供應範圍設備規(guī)範供應時程廠商調查確定合格廠家合格廠商呈核供應實績目前承接工作財務狀況寄出邀標書技術澄清會議廠商建議書FinalProposal商業(yè)報價書PriceProposal報告呈核底價製作及呈核邀請廠商來開標決標發(fā)L/I準備簽約文件土木廠房機械儀電程控:工作包資料來源長宏專案管理顧問07-588-880057需求評估ERPERP規(guī)劃ERP導入公司內需評估ERP上線功能需求評估風險,時程,預算,本錢評估供應商評估公司未來流程架構系統(tǒng)規(guī)格架構軟硬體架構廠商簽約專案KICKOFF需求訪談流程資源盤點人員訓練BPR進行客製化開發(fā)測試上線模擬ERP正式上線系統(tǒng)功能修正功能驗收ERP結案績效考核專案結案12345ERP建置專案資料來源長宏專案管理顧問07-588-880058WBSWorkshop時間1.分組：每組５－７人、時間：20分2.產出：專案工作分解結構圖(WBS) 1.共同工作領域的專案 2.WBS以組織圖型態(tài)畫出 3.最底層為小於80小時的工作包3.評分：每人一票，不能投自己組別補充資料單元回顧:專案管理文件展開專案文件展開結構章程對專案的重要性範圍說明書如何成為利害關係人的溝通平臺工作分解結構WBS的內容WBS的展開原則資料來源長宏專案管理顧問07-588-880060專案外部管理：

如何滿足客戶需求PMI-isms的品質管理觀點1/3品質：剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準)或符合需求標準即可(滿足實際使用的需求)防止鍍金(NoGoldPlating)：不建議給客戶多餘的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效在專案三重限制任何調整之下應顧及專案的品質防止過度檢查：品質是設計出來的，不是檢查出來的邊際分析(MarginalAnalysis)：投資品質最大的上限是不應超過營業(yè)收入扣除所有本錢 品質維護本錢≤營業(yè)收入－所有本錢客戶滿意：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿足資料來源長宏專案管理顧問07-588-880062PMI-isms的品質管理觀點2/3在每個活動或工作包完成前應檢查其品質專案經理需花時間改善品質專案經理在專案開始前需找出品質量測指標專案經理需建立一專案持續(xù)改善計畫專案經理需確保預先定義的品質處理流程被落實執(zhí)行品質活動及品保權責是由組織或專案的品保單位所實施資料來源長宏專案管理顧問07-588-880063PMI-isms的品質管理觀點3/3管理責任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源以達成目標則是管理者的責任(管理者是指掌握資源的高階主管)逐步完善：計劃-執(zhí)行-確認-行動(Plan-Do-Check-Action，PDCA)循環(huán)是品質改善的基礎(由Shewhart初定義，Deming

修改)Plan計劃規(guī)劃一個可以使製造流程更好的執(zhí)行計畫

Do執(zhí)行執(zhí)行計畫上

所明示的事項。Check確認確認執(zhí)行後

的結果並思考前後的差異性Action修正行動/標準化將有效的改善對策加以標準化或將所確認的結果轉化為下一個改善的計劃事項PlanDoCheckAction資料來源長宏專案管理顧問07-588-880064產品品質vs.專案品質產品品質針對專案產出的產品特性做量測，如：產品是否符合規(guī)格產品的良率產品的退貨率專案品質管理是針對專案流程的中間的可交付成果及專案的產品品質做品質管理。流程的品質指標是可交付成果的正確性指標，例：某一大型軟體開發(fā)專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設計，品質指標為這些功能的設計正確性及符合範圍說明書的規(guī)格資料來源長宏專案管理顧問07-588-880065校園徵才專案品質管理計畫WBS重要交付成果驗收品質標準如何驗收專案成員徵才廠商評估報告書前500大企業(yè)依天下雜誌調查規(guī)劃組小群攤位施工設計符合設計圖規(guī)格驗收施工是否與設計圖符合外包組汪先生現場服務人員訓練訓練時數滿5小時且考試合格訓練、實作模擬訓練組陳小姐廠商攤位佈置符合大會規(guī)格參加者票選最佳攤位參加廠商如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您的專案品質管理計畫呢?資料來源長宏專案管理顧問07-588-880066工作包WorkPackageWBS最底層的可交付成果80hrsrule即twoweekrule：完成工作包不應超過80hrs或2weeks，以便有效控制專案時程可以再往下展開成4-40hrs或8-80hrs的活動Commitmentpackage是用在組織以外的外包或採購工作PMBOKp.100資料來源長宏專案管理顧問07-588-880067工作分解結構詞匯表

WBSDictionary與WBS搭配的文件，對WBS各組成部份詳加說明，包括工作包控制賬戶防止計畫的產出物發(fā)散方向不對不符合原始需求(目的)做太多，做太好(Goldplating鍍金，因為只有26%專案可以準時完成)增加專案團隊對任務的了解WBS詞匯表內容至少需包含目的及重點才行PMBOKp.101資料來源長宏專案管理顧問07-588-880068WBSDictionary範例WBSDictionary(任務描述)專案任務編號

發(fā)出日期

指派人員

1.任務描述(什麼任務被指派)2.量化目標(請參考Charter)3.產品描述(工作包的最終產出)4.接受規(guī)格(成員如何檢查任務的品質)5.交付成果(請參考Charter)6.假設7.資源指派8.時程9.成本10.應完成日期11.任務相關性:前置任務____________後置任務___________核準:專案經理日期:

69品質管理Workshop時間1.分組：每組５－７人、時間：３０分2.報告：每組派一位代表報告3.產出：專案品質基準及品質控制計畫 1.由上次產出的WBS為例 2.列出專案重要工作包的品質

基準、如何驗收、多久驗收一次單元回顧:如何滿足客戶需求品質的定義、不要鍍金、客戶滿意度品質管理計畫專案品質工作詞匯表資料來源長宏專案管理顧問07-588-880071專案內部管理：

專案人力資源管理人力資源管理

HumanResourceManagement

專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程專案團隊每個人都有指定的角色與權責(RolesandResponsibilities)，他們應參與專案的規(guī)劃及決策專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規(guī)劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊專案發(fā)起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素PMBOKp.168資料來源長宏專案管理顧問07-588-880073利害關係者Stakeholder利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人他們會對專案的目標及結果有所影響專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation)利害關係者區(qū)分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者PMBOKp.20資料來源長宏專案管理顧問07-588-880074專案團隊利害關係者的關係意示圖高階主管發(fā)起人專案經理專案成員專案成員專案成員專案管理

團隊客戶使用者管理的機關受影響

的單位支援的功能經理功能成員利害關係者資料來源長宏專案管理顧問07-588-880075角色與權責

RolesandResponsibilities專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給適當的利害關係人角色Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色職責Responsibility：應完成的專案活動職權Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核準能力Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，假設是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍資料來源長宏專案管理顧問07-588-880076權責(Responsibility)角色與職責意示圖由WBS展開的工作包依成員角色區(qū)分應完成的事項角色(Role)依成員角色區(qū)分應負責的責任資料來源長宏專案管理顧問07-588-880077臺灣PMP社群幹部與權責R&R文字敘述範例資料來源長宏專案管理顧問07-588-880078利害關係者管理提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率找出利害關係者的需求：假設是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們資料來源長宏專案管理顧問07-588-880079專案經理的角色與權責專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計畫的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當地授權，以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)資料來源長宏專案管理顧問07-588-880080專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計畫正面影響他人對專案的認同協(xié)助專案經理無法解決的瓶頸及衝突防止專案受外界影響核準或授權變更簽收專案的產品資料來源長宏專案管理顧問07-588-880081利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發(fā)展的實施對象當計畫有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責資料來源長宏專案管理顧問07-588-880082專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供本錢及時程預估資料來源長宏專案管理顧問07-588-880083功能主管是專業(yè)部門資源的主管，例：MIS經理，協(xié)助公司達到專案的目標是功能主管的天職指派特定的成員參加專案團隊在時程發(fā)展過程中，核準最終時程協(xié)助專案成員處理專案任務所需要的資源問題功能主管角色與權責資料來源長宏專案管理顧問07-588-880084專案經理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirectory)與功能主管協(xié)商最正確資源建立並確認利害關係者的R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計畫為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度資料來源長宏專案管理顧問07-588-880085專案經理的權力正式的權力Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度(正式化權力)懲罰權力Penalty/Coercive：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業(yè)聲望)權威權力Referent：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)**最正確權力：獎勵權力及專家權力**不得已才使用的權力：懲罰權力資料來源長宏專案管理顧問07-588-880086誰應負責解決以下問題?專案團隊不知道誰負責專案研發(fā)部經理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個