淺談xxx企業(yè)領導者請定位清楚自己DOC

淺談xxx企業(yè)領導者請定位清楚自己沒有誰能保證自己永遠處于行業(yè)領導者的地位，變還是不變，經(jīng)不起等待。領導者如何適時地提出變革的策略，并引導企業(yè)進行實踐，成為判斷一個領導者成功的重要標準。華信惠悅近期所作的一項員工調(diào)查顯示，在對領導力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業(yè)的領導力，即企業(yè)領導者的風范和能力。具有遠見卓識的首席執(zhí)行官們總是在思考著下一件大事。這對于創(chuàng)新來說非常好，但是對于那些不知道接下來該干什么的員工來說可不是一件好事。下面是一些具有遠見的首席執(zhí)行官們在溝通中經(jīng)常會犯的常見錯誤：一、在談論未來的時候就好像是在談論現(xiàn)實。他們能夠“看到”未來，并且在談論未來的時候就好像一切已經(jīng)發(fā)生了，或者至少是即將發(fā)生了，即使這些未來真正到來的時間還沒有確定。二、頭腦風暴中的組織結構調(diào)整。。當一位有遠見的首席執(zhí)行官在思考未來的時候，他或她經(jīng)常會制訂戰(zhàn)略，考慮需要完成的組織結構調(diào)整。不用說，但凡能聽見這些話的員工都會感到很焦慮。這些即興的頭腦風暴會產(chǎn)生始料未及的后果，其中包括當員工努力對于他們認為是指導的內(nèi)容進行響應時采取的假動作。更糟糕的是，一些員工會直接變得了無生氣，因為他們覺得什么也不做，等待更清晰的解釋是最好的對策。同時，首席執(zhí)行官們卻覺得他們的員工缺乏遠見、主動性、理解力和勇氣去實現(xiàn)他們的偉大構想。事實上，盡管夢想家們能夠清晰地理解自己的構思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內(nèi)容。著名領導力訓練專家彭杰老師表示，隨著信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會變得更加紛繁復雜，信息巨增導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學會做個企業(yè)家，而非僅僅成為一個成功的商人！俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒?！保ā盾髯印な煌醢浴罚┞斆鞯睦习迳朴谧プ∫c（綱領和戰(zhàn)略），而愚笨的老板卻喜歡（事無巨細一齊抓）事事都管周詳。老板善于抓住要點（大政綱領），一切事情都可以（落實到位）處理周詳；老板喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結果是一切事情都容易荒廢。一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現(xiàn)代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。著名領導力訓練專家彭杰老師表示，有效授權是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓過程中，見到大多數(shù)卓越的領導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉變成企業(yè)的領導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面，我則強調(diào)：授權管理：該放手時就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權與激勵，優(yōu)秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。著名領導力訓練專家彭杰老師（博客）獨創(chuàng)性提出了“授權7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。彭杰老師認為，授權一般包括三個要素：第一個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工作。第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。彭老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權利。可巴林銀行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權并非意味著使其他人權力更大。相反，授權使我們所在的機構更加高效。授權的目的指導領導者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。彭老師的《領導授權培訓》，可以指導領導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中；指導領導者建立一種新機制以使每個人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權力；指導領導者成為更優(yōu)秀的領導者；指導領導者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！闭牬搜裕X得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機?！昂芏嗍拢麄儾挥谜埵疚?。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系?！焙蜗斫⌒ρ浴Ｕ瓶伢w系，說的多好——但彭老師在培訓和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點是領導者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然領導者操心費神，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于領導者一身。這樣的下達指令型的授權，其實就是沒有真正的授權，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領導者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴領導者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的?？梢?，在實踐中，沒有支持，得不到授權，任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何？正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么？有效的授權，對于企業(yè)有什么好處呢？彭杰老師認為，有以下兩點：1、通過有效授權，授權者將龐大的企業(yè)/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責