物流管理案例分析-案例5H公司的生產(chǎn)計(jì)劃該如何優(yōu)化

案例5H公司的生產(chǎn)方案該如何優(yōu)化?案例分析H公司背景介紹H公司盡管仍保持著市場(chǎng)占有率第一但其市場(chǎng)份額正在逐漸下降庫(kù)存水平居高不下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)公司的生產(chǎn)工藝流程和生產(chǎn)方案體系進(jìn)行評(píng)估、優(yōu)化和改造保健品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，顧客品牌忠誠(chéng)度降低隨著中國(guó)參加WTO，與外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈問(wèn)題分析市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的精度問(wèn)題

保健品市場(chǎng)的需求波動(dòng)非常劇烈預(yù)測(cè)偏差值仍然較大，月平均偏差則高達(dá)134.03%

生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)整根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，主觀(guān)性較強(qiáng)沒(méi)有形成固定的、為各方所共同接受的調(diào)整方法成品庫(kù)存定額問(wèn)題

指導(dǎo)思想是在設(shè)置的三檔庫(kù)存定額指標(biāo)的基礎(chǔ)上，既要確保服務(wù)質(zhì)量，又要將庫(kù)存維持在一個(gè)較低的水平上原有生產(chǎn)工藝流程分析瓶頸兩條洗瓶線(xiàn)，一條500ML線(xiàn)，一條100ML線(xiàn)上限是30萬(wàn)瓶/周瓶頸基本上手工操作，勞動(dòng)強(qiáng)度大工作負(fù)荷也很不均衡縮短方案周期，由月改為周，提高預(yù)測(cè)精度改造100ml的洗瓶線(xiàn)為500ml線(xiàn)，改造后兩線(xiàn)齊開(kāi)，每天最多可灌裝40T發(fā)酵液延遲成品包裝時(shí)間至接到客戶(hù)訂單之后，將單純的“推式〞方案體系改成“推-拉結(jié)合〞的方案體系

形成快速靈敏的反響機(jī)制，使整個(gè)方案體系形成閉環(huán)的回路生產(chǎn)方案體系的改進(jìn)思想改進(jìn)后的生產(chǎn)方案體系備選方案分析成品庫(kù)存圍繞庫(kù)存定額的變化從未落入過(guò)20萬(wàn)瓶的危險(xiǎn)區(qū)間歷史上最大的銷(xiāo)售量為221萬(wàn)瓶/月，約合50萬(wàn)瓶/周加大庫(kù)存定額對(duì)改善庫(kù)存下降和生產(chǎn)負(fù)荷方面沒(méi)有十分明顯的作用方案三和方案四（加大庫(kù)存定額）沒(méi)有必要分析表6-1以及圖6-3得出：備選方案分析分析表6-1以及圖6-3得出：方案一達(dá)不到均衡生產(chǎn)

盡管采用了新的方案體系后生產(chǎn)和庫(kù)存情況有了很大的改善，但有一半的時(shí)間生產(chǎn)系統(tǒng)在最高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，只有四分之一時(shí)間在最正確負(fù)荷水平運(yùn)轉(zhuǎn)，從而對(duì)人員安排和設(shè)備維修保養(yǎng)都提出了更高的要求備選方案分析分析表6-1以及圖6-3得出：方案二的實(shí)施會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)建立在將100ml洗瓶線(xiàn)改裝成為500ml洗瓶線(xiàn)的基礎(chǔ)上最大生產(chǎn)能力24.5×6+15.0=162.0T≈32.40萬(wàn)瓶(目前)30.0×6+15.0=195.0T≈39.00萬(wàn)瓶(改造100ml洗瓶線(xiàn)后)滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)間降低到37.5%，最佳負(fù)荷工作時(shí)間增加到了30.4%洗瓶線(xiàn)的改造占用一定的時(shí)間，為企業(yè)帶來(lái)了額外的海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最正確方案選擇方