人力資源管理之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

人力資源管理

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院鐘永祥1965@163目錄組織理論鏈接組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔程序與方法〕鏈接定編定員鏈接組織理論巴納德的系統(tǒng)組織理論鏈接系統(tǒng)論的組織觀鏈接返回目錄馬克斯.韋伯〔，1864~1920〕德國人，大學(xué)教授，曾任政府參謀。組織理論之父，創(chuàng)立了系統(tǒng)的“理想的官僚制度〔行政集權(quán)制〕理論〞，著有?新教倫理和資本主義精神?〔1905〕、?一般經(jīng)濟(jì)史?、?社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論?行政組織的三項(xiàng)要素1、組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)及相應(yīng)的日?；顒印猜氊?zé)〕2、與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力3、正常履行職責(zé)、行使權(quán)力的程序與方法權(quán)力的類型存在著三種被社會接受的合法權(quán)力1、法定權(quán)力理性——法律的權(quán)力2、傳統(tǒng)權(quán)力對古老傳統(tǒng)的不可侵犯性和按傳統(tǒng)執(zhí)行權(quán)力的人的正統(tǒng)性的信念3、超凡權(quán)力對個(gè)別人的特殊性和超凡的神圣、英雄主義或模范品質(zhì)的崇拜，或?qū)@個(gè)人的啟示或發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)模式和命令的崇拜管理應(yīng)以法定權(quán)力作為唯一的根底理想的官僚組織的管理制度1、組織中的官員在人身方面是自由的，僅在官方職責(zé)方面附屬于上級的權(quán)力2、這些官員按照明確規(guī)定的職務(wù)等級系列組織起來3、每一職務(wù)都有一個(gè)明確規(guī)定的職責(zé)范圍4、職務(wù)是通過自由契約關(guān)系來承擔(dān)的。官員有自由選擇的權(quán)力。5、官員是以技術(shù)條件為依據(jù)從候選人中挑選的。6、官員具有固定的薪金作為報(bào)酬，并擁有養(yǎng)老金。7、這個(gè)職務(wù)是任職者唯一的或至少是主要的工作。8、官僚組織中的官員是一種職業(yè)，有一種升遷制度。9、官員同組織的生產(chǎn)資料所有權(quán)無關(guān)。10、官員在從事職務(wù)工作時(shí)，必須有嚴(yán)格的紀(jì)律約束和控制。理想的官僚組織的結(jié)構(gòu)理想的官僚組織分為三層結(jié)構(gòu)1、上層：最高領(lǐng)導(dǎo)層，高層管理階層主要職責(zé)是組織中的重大決策2、中間層：行政官員，中級管理階層主要職能是貫徹上級領(lǐng)導(dǎo)層的重大決策并擬訂實(shí)施方案；將下層的意見和建議反映給上級3、基層：一般工作人員，基層管理階層依據(jù)上級的指示，從事實(shí)際工作一線員工〔作業(yè)層、操作層〕高層管理者〔決策層〕中層管理者〔管理層〕金字塔結(jié)構(gòu)的組織基層管理者〔執(zhí)行層〕返回子目錄巴納德的系統(tǒng)組織理論切斯特．巴納德(L．，1886－1961〕是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O6－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，他于1909年進(jìn)入美國電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾公司總經(jīng)理，一直到退休。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的根底，后來的許多學(xué)者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所開展系統(tǒng)組織理論的核心內(nèi)容1、社會的各級組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，是社會這個(gè)大協(xié)作系統(tǒng)的子系統(tǒng)2、正式組織的三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系3、所有的正式組織中都存在非正式組織4、“有效性〞原那么和“能率〞原那么有效性原那么組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人成認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個(gè)條件：1、他能夠并真正理解指令；2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；3、他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的；4、他在體力和精神上是勝任的經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令返回子目錄從系統(tǒng)論角度看組織1、組織——一個(gè)開放的系統(tǒng)2、組織與環(huán)境：物質(zhì)、能量與信息的交換3、組織的結(jié)構(gòu)4、結(jié)構(gòu)——功能：要素通過結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用5、組織的功能——一種轉(zhuǎn)換作用6、組織的轉(zhuǎn)換形式和效率7、適應(yīng)環(huán)境變化、維持一定效率的轉(zhuǎn)換是組織的目標(biāo)，也是組織生存和開展的前提8、組織的輸出對環(huán)境形成一定的反響作用，可以影響甚至改變環(huán)境從系統(tǒng)論看組織與環(huán)境組織系統(tǒng)環(huán)境輸入輸出轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)/要素物質(zhì)能量信息物質(zhì)能量信息根本思路與主要觀點(diǎn)將組織理解為一種適應(yīng)環(huán)境并反作用與環(huán)境的系統(tǒng)——組織類似于一種有機(jī)體〔生態(tài)學(xué)與生物學(xué)的觀點(diǎn)〕例證：法約爾的社會有機(jī)體理論從輸入——輸出的轉(zhuǎn)換角度研究組織的功能〔黑箱理論〕從結(jié)構(gòu)——功能與功能——結(jié)構(gòu)角度研究組織的變革與開展〔白箱理論〕組織壽命與生命周期問題組織生命周期組織類似于有生命的有機(jī)體童年時(shí)代——導(dǎo)入期〔創(chuàng)業(yè)〕青年時(shí)代——成長期〔開展〕壯年時(shí)代——成熟期〔穩(wěn)定〕老年時(shí)代——衰退期〔再生〕企業(yè)追求的目標(biāo)——！持續(xù)成長〔持續(xù)開展〕組織開展過程中容易出現(xiàn)問題的時(shí)期從童年時(shí)代到青年時(shí)代的過渡——青春期騷動癥從壯年時(shí)代到老年時(shí)代的過渡——更年期綜合癥青春期錯誤的特點(diǎn)：以為自己已經(jīng)長大了，其實(shí)還沒有長大更年期錯誤的特點(diǎn)：覺得自己還沒有老，其實(shí)已經(jīng)老了返回子目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的與本質(zhì)鏈接組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本程序鏈接組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖鏈接組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)鏈接組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素鏈接組織結(jié)構(gòu)的根本類型鏈接返回目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的，在于建立一個(gè)管理平臺，通過分工協(xié)作關(guān)系保證組織任務(wù)的完成，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將組織中的生產(chǎn)流程進(jìn)行適當(dāng)劃分按照專業(yè)分工原那么設(shè)立假設(shè)干部門確定每個(gè)部門的責(zé)任、權(quán)力和利益，規(guī)定其部門職能、工作要求、工作程序與考核標(biāo)準(zhǔn)界定各個(gè)部門之間的相互關(guān)系設(shè)定各個(gè)部門的職位方案與編制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——本質(zhì)從系統(tǒng)論的角度看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的本質(zhì)，就是設(shè)計(jì)一種結(jié)構(gòu)整合組織中的各種資源要素，使之到達(dá)良好的匹配狀態(tài)，充分發(fā)揮各要素的潛力，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能的過程。組織：要素——結(jié)構(gòu)——功能的關(guān)系系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)對功能有決定性影響，要素通過結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用同分異構(gòu)：金剛石與石墨社會結(jié)構(gòu)：人民公社與家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制從金字塔結(jié)構(gòu)到倒金字塔結(jié)構(gòu)金字塔結(jié)構(gòu)的組織——管理就是命令指揮監(jiān)督控制倒金字塔結(jié)構(gòu)的組織——管理就是效勞一線員工〔作業(yè)層、操作層〕高層管理者〔決策層〕中層管理者〔管理層〕金字塔結(jié)構(gòu)的組織——管理就是指揮和控制基層管理者〔執(zhí)行層〕基層員工〔作業(yè)層、操作層〕中層管理者〔管理層〕高層管理者〔決策層〕顧客基層管理者〔執(zhí)行層〕倒金字塔——管理就是效勞傳統(tǒng)職能式組織的局限

與工程管理的興起企業(yè)中有組織活動的兩種類型：運(yùn)作與工程運(yùn)作〔〕：重復(fù)性的工作工程〔〕：一次性的任務(wù)新的商業(yè)環(huán)境下企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)工程管理是企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的重要工具傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)再造與組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系結(jié)構(gòu)是企業(yè)各種資源要素的整合方式結(jié)構(gòu)決定功能，要素通過結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略！企業(yè)開展的“門檻〞與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來自飛機(jī)設(shè)計(jì)歷史的啟示——“音障〞問題音障不是靠增加發(fā)動機(jī)動力能解決的問題，而是飛機(jī)的形狀、結(jié)構(gòu)因素造成的在企業(yè)開展的某些階段〔持續(xù)開展〕，依托原有的結(jié)構(gòu)，只需要增加必要的資源投入〔人力資源和物質(zhì)資源〕就可以推動企業(yè)的開展而到了企業(yè)開展的門檻〔反復(fù)徘徊〕，就會遇到類似于音障的阻力因素，這個(gè)時(shí)候就必須通過企業(yè)的再造來克服。組織變革與管理創(chuàng)新的意義——創(chuàng)立新的企業(yè)結(jié)構(gòu)！返回子目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本程序〔1〕組織任務(wù)分析〔2〕工作流程〔組織功能〕分析〔3〕初步的職位設(shè)計(jì)〔4〕初步的部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔職位分類與合并〕〔5〕職位設(shè)計(jì)的調(diào)整〔6〕部門結(jié)構(gòu)確實(shí)定〔7〕部門職能確實(shí)定〔8〕部門崗位確實(shí)定〔9〕組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織環(huán)境組織目標(biāo)組織文化與理念功能與流程分析調(diào)整與再設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)方案職位分析與職位設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作流程圖返回子目錄組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果，是方式直觀反映組織結(jié)構(gòu)體系的圖形及相關(guān)文字說明。包括如下內(nèi)容：組織層次〔管理層次〕縱向關(guān)系〔指揮鏈、命令鏈〕橫向關(guān)系〔部門之間的關(guān)系〕關(guān)鍵職位〔關(guān)節(jié)點(diǎn)〕部門編制〔定編定員〕全圖與概略圖中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)圖東方電子組織結(jié)構(gòu)圖返回子目錄標(biāo)準(zhǔn)與鼓勵——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：使行為符合標(biāo)準(zhǔn)鼓勵：由動機(jī)產(chǎn)生的對人的行動的激發(fā)、推動、加強(qiáng)作用。在標(biāo)準(zhǔn)與鼓勵之間取得動態(tài)平衡，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)和關(guān)鍵制度的雙重作用——標(biāo)準(zhǔn)與鼓勵防止片面的理解：制度僅僅是標(biāo)準(zhǔn)1X1X：〔1〕=1：X兩個(gè)重要的比例78%22%兩個(gè)重要的比例二八法那么返回子目錄影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素1、一般因素管理幅度——管理者直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)。管理層次——從最高管理者到具體工作人員之間的層次數(shù)量，或指揮鏈的長度。組織規(guī)模=管理幅度×管理層次分級管理是管理的一般方法單線領(lǐng)導(dǎo)〔每個(gè)下屬只有唯一的直接上級〕是管理的根本法那么信息溝通方式及其對組織結(jié)構(gòu)的影響〔的事例〕一線員工〔作業(yè)層、操作層〕高層管理者〔決策層〕中層管理者〔管理層〕金字塔結(jié)構(gòu)的組織基層管理者〔執(zhí)行層〕影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素〔續(xù)〕2、與組織相關(guān)的因素組織規(guī)模組織任務(wù)組織環(huán)境組織歷史與組織生命周期企業(yè)文化因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素〔續(xù)〕3、與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的因素管理理念管理層的成熟度權(quán)力偏好：集權(quán)與分權(quán)傾向影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素〔續(xù)〕4、與員工相關(guān)的因素員工素質(zhì)員工成熟度員工文化背景組織結(jié)構(gòu)的根本類型扁平型結(jié)構(gòu)——管理幅度大、管理層次少高長型結(jié)構(gòu)——管理幅度小、管理層次多兩種組織結(jié)構(gòu)的比較組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代管理的開展趨勢問題：如何實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化？返回子目錄組織結(jié)構(gòu)的根本類型直線式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)直線——職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣制工作團(tuán)隊(duì)直線——職能式結(jié)構(gòu)直線——職能式結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)最常見的類型，大多數(shù)組織采用直線——職能式結(jié)構(gòu)的組織形式。直線——職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門職責(zé)有明顯的界限，效率較高穩(wěn)定性好，適用于外部環(huán)境變化不大的場合，并容易獲得集團(tuán)效率直線——職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：部門缺乏全局觀念，只負(fù)責(zé)履行部門工作職責(zé)部門之間缺乏有效的溝通和信息交流，協(xié)調(diào)難度大直線人員和職能人員之間容易產(chǎn)生沖突，矛盾較大不利于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才系統(tǒng)剛性大，應(yīng)變差，不能適應(yīng)快速的變化直線式組織直線式組織：直線部門的負(fù)責(zé)人對下屬擁有完全的指揮權(quán)，可以直接發(fā)號施令。完全由直線部門構(gòu)成的組織稱為直線式組織，在人類社會的早期或較初級的組織中存在。職能式組織職能式組織：職能部門的負(fù)責(zé)人對下屬沒有直接的指揮權(quán)，只有進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的全力——上級直線人員授權(quán)時(shí)除外。完全由職能部門構(gòu)成的組織稱為職能式組織，但非常少見。事業(yè)部制組織事業(yè)部是企業(yè)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的組織形式。事業(yè)部具有如下特征：〔1〕具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位〔2〕具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是利潤中心〔3〕是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。大型公司特別是跨國公司、產(chǎn)業(yè)多元化開展的公司通常采用事業(yè)部組織形式。事業(yè)部組織的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：通過分權(quán)使高層擺脫日常行政事務(wù)，集中時(shí)間和精力關(guān)注戰(zhàn)略決策通過授權(quán)使各事業(yè)部積極性、主動性得到充分發(fā)揮，更好地完成任務(wù)具有良好的穩(wěn)定性和適應(yīng)性擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率有利于培養(yǎng)管理人才事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：對事業(yè)部級的管理人才要求很高集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系極其敏感，容易引起沖突各事業(yè)部均配備了完整的職能部門，管理人員增多，管理本錢較高矩陣式組織矩陣式組織是從專門從事某種工作的工作小組的形式開展而來的組織結(jié)構(gòu)形式。工作小組是根據(jù)任務(wù)的需要將來自于不同職能部門的人集合起來，共同工作以完成任務(wù)，而任務(wù)完成后，工作小組自行解散。矩陣式組織又可劃分為二維矩陣結(jié)構(gòu)和三維矩陣結(jié)構(gòu)。二維矩陣結(jié)構(gòu)包括職能部門系列和工程系列兩個(gè)維度，三維矩陣結(jié)構(gòu)通常包括專業(yè)職能部門、按產(chǎn)品劃分的產(chǎn)品事業(yè)部、按區(qū)域劃分的各地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面的有機(jī)結(jié)合。強(qiáng)勢矩陣、均衡矩陣與弱勢矩陣矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活，容易接受新觀念和新方法成員了解全局，參與意識高，責(zé)任心強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性應(yīng)用規(guī)模受到一定限制存在不可防止的多頭指揮現(xiàn)象，容易引起混亂

矩陣式結(jié)構(gòu)中，一個(gè)成員處在兩種不同的組織中，具有雙重角色：一方面作為職能部門的一員，必須聽從職能經(jīng)理的指揮；另一方面，作為工程組的一員，又必須聽從工程經(jīng)理的指揮。處置不當(dāng)將導(dǎo)致多頭指揮，引起管理中的沖突和混亂。工程式組織〔工程化組織〕工程式組織〔工程化組織〕是完全按照工程需要而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)形式，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式。所有的資源按照確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，并建立以工程經(jīng)理為首的自控制單元，工程經(jīng)理可以調(diào)動整個(gè)組織內(nèi)部和外部的資源。工程式組織〔工程化組織〕的優(yōu)點(diǎn)：單一目標(biāo)確保資源的優(yōu)化配置命令的協(xié)調(diào)〔由工程經(jīng)理獨(dú)立指揮〕防止了管理中的多頭指揮現(xiàn)象決策速度快結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作工程式組織〔工程化組織〕的缺點(diǎn)：由于資源獨(dú)占可能造成資源浪費(fèi)臨時(shí)工程結(jié)束時(shí)的工作保障成為問題〔工程組解散后人員的工作安排〕各部門之間的橫向聯(lián)系少返回子目錄定編定員定編定員的意義與原那么鏈接定編定員的形式與標(biāo)準(zhǔn)鏈接定編定員的常用方法鏈接返回目錄定編定員定編定員的意義〔1