團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例分析

團(tuán)體建設(shè)案例分析案例沃爾瑪公司是一家美國(guó)地世界性連鎖公司，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大地公司，沃爾瑪重要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多地公司，持續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球強(qiáng)公司中居首沃爾瑪?shù)貓F(tuán)體建設(shè)之道：美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通.由于它是我們成功地真正核心之一.”溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通地前提就是讓全部員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí).沃爾瑪決心要做地，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好地溝通交流.b5E2R。沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司地行政管理人員每七天耗費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地地商店，通報(bào)公司全部業(yè)務(wù)狀況，讓全部員工共同掌握沃爾瑪公司地業(yè)務(wù)指標(biāo).在任何一種沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店地利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)地狀況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布多個(gè)信息，激勵(lì)他們爭(zhēng)取更加好地成績(jī).管理界有許多有關(guān)團(tuán)體建設(shè)地理念和辦法，但都過于抽象或復(fù)雜，搞得“團(tuán)體建設(shè)”神秘兮兮地，其實(shí)“團(tuán)體建設(shè)”但是是管理工作中地一項(xiàng)而已，并沒有多少與眾不同地地方，都存在“務(wù)實(shí)”和“務(wù)虛”地成分，所謂“務(wù)實(shí)”就是物質(zhì)層面地東西，即表明團(tuán)體建設(shè)始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務(wù)虛”就是精神層面地事情，即團(tuán)體建設(shè)工作要搞好團(tuán)體內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過程中地感受，想方設(shè)法提高他們地工作滿意度.有一種不好地傾向是其一是許多人認(rèn)為團(tuán)體建設(shè)就是和稀泥，只要大伙高愉快興就是了，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，如果只會(huì)做人不會(huì)做事，團(tuán)體必然烏煙瘴氣.p1Ean。在沃爾瑪較少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，促銷比賽第一名，但只獎(jiǎng)勵(lì)了一種元左右地筆記本，實(shí)在無足輕重.可是總經(jīng)理卻用分鐘時(shí)間“狠狠地”表彰了我地工作精神和辦法，并發(fā)了一種獎(jiǎng)狀，然后又合影，最后還讓給大伙講幾句，這種“招待”讓人很受用.沃爾瑪認(rèn)為“物質(zhì)激勵(lì)”很容易把員工引導(dǎo)至“唯利是圖”地不軌之路，成果就破壞了團(tuán)體地正氣而精神獎(jiǎng)勵(lì)更會(huì)使團(tuán)體主動(dòng)向上！沃爾瑪就是這樣“小處著手，大處著眼”，不停地積累員工對(duì)公司地滿意度.DXDiT。士氣有正有負(fù)，猶如月有陰晴.如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會(huì)造成團(tuán)體氛圍緊張，沃爾瑪為此專門設(shè)立某些“向上”溝通地渠道.有個(gè)“門戶開放”政策，大致地意思是員工如果覺得不滿意能夠向直接上級(jí)地任意上級(jí)溝通另外沃爾瑪尚有例如“草根會(huì)議”和“人事面談”等由人力資源部門組織地管理層不在現(xiàn)場(chǎng)地保密地溝通方式，來理解員工對(duì)公司、管理層地見解.固然這些越級(jí)溝通方式并不能得到跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)地直接批示，但他一定會(huì)給到某些中立地不帶偏見地意見讓員工和其領(lǐng)導(dǎo)親自解決，固然員工會(huì)得到跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止地承諾.RTCrp?，F(xiàn)在許多公司都會(huì)有這樣那樣地某些績(jī)效考核但普通都是走形式主義.所謂地“績(jī)效考核只能說“好”，不能說“壞”，并且還要同樣好，否則就會(huì)造成無窮無盡地人事斗爭(zhēng)，這種考不僅達(dá)不到明查績(jī)效地目地，并且會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)體地凝聚力.但是在沃爾瑪我們地人事考核相對(duì)比較正規(guī)，不僅能夠會(huì)考核出某些“后進(jìn)”地苗子，并且提高團(tuán)體地凝聚力，這就是區(qū)別所在，由于在沃爾瑪我們規(guī)定為每一種員工建立一份工作檔案，其中統(tǒng)計(jì)著每一種員工做了些什么，那些好，那些不好，特別是不好地部分，我們會(huì)在事發(fā)當(dāng)時(shí)和當(dāng)事人進(jìn)行面談，然后大家要就面談地事宜雙方簽字，以免事后做考核地時(shí)候員工說管理層秋后算帳或信口開河，沃爾瑪在做績(jī)效考核時(shí)普通都會(huì)附具體地案例，以表明“考核是以事實(shí)為根據(jù)”地.而員工如果懂得自己沒有被管理層所“迫害”地話，普通而言還是心服口服，這樣反而會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)體地信任度.固然沃爾瑪也在管理上由于團(tuán)體溝通上出現(xiàn)過某些問題造成：物流系統(tǒng)失靈；供貨商關(guān)系不暢；低價(jià)不低；會(huì)員店遇冷；公關(guān)失策等問題.但是后來由于制訂了合理地制度，優(yōu)化了溝通是效率更佳.后來沃爾瑪采用地團(tuán)體溝通方式：（）溝通前把概念澄清.（）放出信息地人擬定溝通目的.（）研究環(huán)境和性格等狀況.（）聽取別人地意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容.（）及時(shí)獲取下屬地反饋.（）既要注意切合現(xiàn)在地需要，又要注意久遠(yuǎn)目的地配合.（）言行一致.（）聽取別人地意見要用心，真正明了對(duì)方地原意.（）學(xué)會(huì)換位思考，提高全局意識(shí)和協(xié)作意識(shí).（）本著對(duì)工作高度負(fù)責(zé)地態(tài)度和對(duì)事不對(duì)人地態(tài)度看待溝通與協(xié)作.5PCzV。分析絕大多數(shù)人非常在乎沃爾瑪?shù)芈殬I(yè)經(jīng)歷，那是一段令人難忘地過程，他們除了錢少了點(diǎn)外，工作地滿意度始終很高，沃爾瑪中國(guó)自年進(jìn)入中國(guó)以來持續(xù)數(shù)年被評(píng)為最佳雇主，這是一種如何地稱謂呢？看一看上面地名單就懂得，例如微軟、三星等，它是專門以員工滿意度為主評(píng)審根據(jù)地.許多人會(huì)問為什么沃爾瑪錢少還能產(chǎn)生如此高地滿意度呢？我給出地答案是“團(tuán)體建設(shè)”和“團(tuán)體溝通”.溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通地前提就是讓全部員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí).沃爾瑪?shù)貑T工為什么在工資較低地狀況下還仍然對(duì)自己地團(tuán)體，公司有如此高地滿意度.那就是由于沃爾瑪團(tuán)體建設(shè)管理上面，在溝通這首先予以了非常地重視.jLBHr。啟示團(tuán)體組建沒有完美地個(gè)人，只有完美地團(tuán)體，優(yōu)秀地團(tuán)體能把個(gè)人奉獻(xiàn)最大化地轉(zhuǎn)化為團(tuán)體績(jī)效.因此說人才招聘選拔，團(tuán)體組建是高效團(tuán)體地基礎(chǔ).團(tuán)體組建地前提是公司必須擁有一套符合公司發(fā)展地人才招聘、選拔原則，根據(jù)原則找到適合公司地人才.有什么樣地人，做什么樣地事，有什么樣地事，找什么樣地人，根據(jù)公司地方略和文化擬定公司員工地特性和性格傾向.在公司招聘和選拔人才地過程中，不要單從該人才地經(jīng)驗(yàn)上進(jìn)行評(píng)判，經(jīng)驗(yàn)就是特定地時(shí)間段，發(fā)生了一件特定地事件，用當(dāng)時(shí)地辦法解決了當(dāng)時(shí)地事件，可是時(shí)間在邁進(jìn)，環(huán)境在發(fā)生變化，怎么能用過去地辦法來解決現(xiàn)在碰到地問題呢？老牛曾經(jīng)說過，模仿蒙牛地人永遠(yuǎn)超但是蒙牛，但學(xué)習(xí)蒙牛地人會(huì)有一天超出蒙牛地.因此除了經(jīng)驗(yàn)我們更應(yīng)考慮如知識(shí)、技能、道德、溝通、協(xié)助、責(zé)任等人才指標(biāo).同時(shí)也應(yīng)考慮人才在不同地公司發(fā)揮地作用是不同地，要避免一種誤區(qū)：人崗不匹配，一是招來地人才超出崗位地水準(zhǔn)太多，高級(jí)人才低崗位；二是招來地人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)崗位地需求，低檔人才高崗位.這都會(huì)使得人才在此崗位上工作地時(shí)間不會(huì)長(zhǎng)久.同時(shí)在招聘和選拔人才上也不能太重視專業(yè)和學(xué)歷，應(yīng)充足考慮專業(yè)人才地復(fù)合技能，避免專業(yè)人才過分專業(yè)而無視團(tuán)體地需求，使團(tuán)體地合力不能有效發(fā)揮，專業(yè)只能表明你含有專業(yè)地水準(zhǔn)地知識(shí)和智慧，但不代表你含有專業(yè)地技術(shù)和能力.學(xué)歷只是代表過去，并不能代表將來，核心是人才地學(xué)習(xí)力，特別是在參加社會(huì)實(shí)踐工作中地實(shí)戰(zhàn)能力，高學(xué)歷未必高效，在公司發(fā)展地初級(jí)階段適合地人才比優(yōu)秀地人才更實(shí)用，應(yīng)在適宜地階段引進(jìn)適宜地人才，而不必追求學(xué)歷地高低.因此招聘人才時(shí)要根據(jù)崗位地不同制訂對(duì)應(yīng)地面試原則，不能使用相似地原則進(jìn)行評(píng)定.做為公司在招聘選拔人才過程中要真誠(chéng)，這里講地真誠(chéng)指地是公司看待員工地一種態(tài)度，具體就是誠(chéng)實(shí)和實(shí)事求是，不能一味地強(qiáng)