人大高級(jí)管理學(xué)

2023/11/201高級(jí)管理學(xué)許偉

博士副教授中國(guó)人民大學(xué)信息學(xué)院22023/11/20

第五章組織32023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)勞動(dòng)分工和專業(yè)化把組織的任務(wù)分解成若干更小的組成部分，個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。42023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)勞動(dòng)分工和專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)有利于發(fā)揮個(gè)人的靈巧性有利于縮短時(shí)間有利于降低培訓(xùn)成本有利于使用專用設(shè)備有利于完成復(fù)合目標(biāo)52023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)勞動(dòng)分工和專業(yè)化的弊端工作高度重復(fù)、枯燥、和單調(diào)員工產(chǎn)生疲倦和不滿情緒造成疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、質(zhì)量下降等現(xiàn)象62023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)管理幅度與管理層次管理幅度：一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目管理層次與管理幅度成反比72023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)影響管理幅度的因素工作能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境82023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)直線與參謀直線：對(duì)組織目標(biāo)的完成直接做出貢獻(xiàn)的人或部門參謀：幫助直線進(jìn)行工作的，向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢活動(dòng)的人或部門92023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)直線與參謀的矛盾年齡、教育問(wèn)題對(duì)于職權(quán)構(gòu)成的威脅對(duì)知識(shí)的依賴觀念不同102023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)正確發(fā)揮參謀的作用明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)范圍和存在價(jià)值授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職權(quán)權(quán)利，提高參謀人員的積極性直線管理人員應(yīng)為參謀人員提供必要的信息條件112023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在上級(jí)，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)職能依據(jù)上級(jí)的決定和指示行事分權(quán)：上級(jí)將決策權(quán)分配給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)，使其能夠自主解決問(wèn)題122023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)如何判斷組織分權(quán)的程度決策的幅度決策的頻度決策的重要性對(duì)決策的控制程度132023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)集權(quán)和分權(quán)的利弊分析集權(quán)的主要優(yōu)點(diǎn)形成政策與行動(dòng)的一致性使缺乏信息和技能的下屬少范錯(cuò)誤充分綜合利用總部有特殊技能的專家有利于加強(qiáng)控制142023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)集權(quán)和分權(quán)的利弊分析過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情152023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)影響集權(quán)與分權(quán)的因素工作的重要性方針的統(tǒng)一性經(jīng)營(yíng)規(guī)模組織的工作性質(zhì)162023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織歷史管理者的數(shù)量和質(zhì)量高層管理者的水平和控制能力企業(yè)外部的環(huán)境172023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)授權(quán)的基本過(guò)程職責(zé)的分派權(quán)利的委任責(zé)任的確立監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)182023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)授權(quán)的一般原則明確目標(biāo)權(quán)責(zé)相當(dāng)責(zé)任的絕對(duì)性命令的統(tǒng)一性正確選擇下級(jí)控制的必要性192023/11/20第一節(jié)組織的基礎(chǔ)部門化的方法及主要優(yōu)缺點(diǎn)職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化用戶部門化過(guò)程部門化202023/11/20案例—誰(shuí)擁有權(quán)利

王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。212023/11/20案例—誰(shuí)擁有權(quán)利然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變?！?22023/11/20案例—誰(shuí)擁有權(quán)利思考題：1.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？2.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？232023/11/20案例—比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。242023/11/20案例—比特麗公司的分權(quán)管理

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。252023/11/20案例—比特麗公司的分權(quán)管理思考題：1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？2．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?262023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)分部式結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)272023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型職能式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理制造部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部282023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型分部式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部D產(chǎn)品分部292023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型混合式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究開(kāi)發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部302023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A產(chǎn)品分部制造部營(yíng)銷部人事部B產(chǎn)品分部312023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)322023/11/20第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)類型工作小組委員會(huì)332023/11/20案例北歐航空公司—“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理創(chuàng)新

融合了挪威、瑞典、丹麥三國(guó)血統(tǒng)的北歐航空公司（SAS）自1946年成立以來(lái)，一直以其勇于變革、開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)形象贏得了世界范圍的良好聲譽(yù)。今天，北歐航空公司作為歐洲第四大航空公司，擁有覆蓋全球30多個(gè)國(guó)家90多個(gè)目的地的廣闊航線網(wǎng)絡(luò)，每日運(yùn)行航班700余個(gè)，年載客量約2000萬(wàn)人次。然而，這樣一家成功的企業(yè)，就在20多年前，也曾一度處于舉步維艱的困境。20世紀(jì)70年代，公司成員之一的瑞典航空公司由于長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)絕境。在簡(jiǎn)·卡爾森出任該公司總經(jīng)理之后雖然很快的通過(guò)一系列舉措使北歐航空公司扭虧為盈，然而更大的危機(jī)隨之而來(lái)。受席卷全球的石油危機(jī)風(fēng)暴的影響，航空業(yè)整體萎靡，北歐航空公司業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，員工士氣低落。1981年，800萬(wàn)美元的巨額虧損更使得公司不堪重負(fù)，跌入事業(yè)的谷底，生存希望渺茫。此時(shí)，“天才經(jīng)理人”簡(jiǎn)·卡爾森臨危受命，擔(dān)起北歐航空公司總裁的重任。342023/11/20案例北歐航空公司—“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理創(chuàng)新以顧客為導(dǎo)向，調(diào)整公司戰(zhàn)略上任伊始，面對(duì)節(jié)節(jié)敗退的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，卡爾森向全體員工提出了一個(gè)問(wèn)題：我們做的是什么？得到了幾乎統(tǒng)一的回答：WeFlyPlane。他想自己明白了公司的癥結(jié)所在，隨即給出了一個(gè)字之差卻含義迥然的答案：WeFlyPeople！本著“一切以客戶為中心”的服務(wù)理念和管理原則，卡爾森提出“提供全世界最佳班機(jī)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司不再僅僅關(guān)注于尋求盡量降低“每英里單位坐席營(yíng)運(yùn)成本”的技術(shù)突破，而是以乘客舒適為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全方位的改進(jìn)。北歐航空公司設(shè)計(jì)推出了一種3P（passengerpleasingplane）新型客機(jī)用以提供班次密集的直飛航班，推出標(biāo)準(zhǔn)化的票價(jià)結(jié)構(gòu)和服務(wù)水準(zhǔn)，傾力打造“歐洲商務(wù)艙”概念。針對(duì)日趨理性的消費(fèi)者，公司率先取消頭等艙。這一系列的新舉措引得其他航空公司競(jìng)相效仿，更維持了公司利潤(rùn)的持續(xù)高增長(zhǎng)和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。為了滿足商務(wù)旅客“準(zhǔn)時(shí)”的要求，北歐航空公司制訂了周密的飛行保障計(jì)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行“除非天氣的原因，否則絕對(duì)準(zhǔn)時(shí)起飛”的規(guī)定。一次，北歐接到了一個(gè)通知，有一位準(zhǔn)備搭乘某班飛機(jī)重要人物由于路上的耽擱，需要該班次延時(shí)起飛10分鐘。結(jié)果這位要人并沒(méi)有因此發(fā)火，他說(shuō)之所以選擇北歐航空公司就是因?yàn)樗鼫?zhǔn)時(shí)。352023/11/20案例北歐航空公司—“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵時(shí)刻”，提升管理理念“關(guān)鍵時(shí)刻”這一管理理念的提出無(wú)疑是北歐航空公司最富創(chuàng)造性的舉措?？柹瓕⒁痪€人員與顧客接觸的瞬間稱為“關(guān)鍵時(shí)刻”。北歐航空公司平均提供一次顧客服務(wù)，一般由員工在15秒內(nèi)完成，而一年當(dāng)中，一名乘客平均會(huì)接觸5名員工，總計(jì)5000萬(wàn)次。正是這5000萬(wàn)次無(wú)法復(fù)制的15秒決定了顧客對(duì)公司的印象以及公司未來(lái)的成敗。作為一家航空公司，關(guān)鍵時(shí)刻包括：接到乘客預(yù)定航班的電話，檢票臺(tái)前每一次檢票，乘客登機(jī)時(shí)行李生的幫助，旅程開(kāi)始和結(jié)束時(shí)的歡迎和歡送……顧客的抱怨正是由于在“關(guān)鍵時(shí)刻”沒(méi)能夠得到令人愉快而滿意的服務(wù)。所以與顧客進(jìn)行直接接觸的“第一線人員”至關(guān)重要。公司2萬(wàn)名員工全部參加了一個(gè)以“協(xié)助個(gè)人成長(zhǎng)”為目的的員工培訓(xùn)計(jì)劃，使員工對(duì)公司的目標(biāo)和服務(wù)理念有了全新的認(rèn)識(shí)。作為顧客與航空公司之間的紐帶，有必要讓第一線人員享有現(xiàn)場(chǎng)自主權(quán)，這樣才能隨機(jī)應(yīng)變的滿足顧客的需要，向乘客證明，他們選擇搭乘北歐航空公司的航班是明智的選擇。這一新的管理理念強(qiáng)調(diào)了一線人員的重要，讓員工感到充分的信任，承擔(dān)更多的責(zé)任，更大地激發(fā)可員工的熱情?？柹J(rèn)為“人生有兩大激勵(lì)：一是擔(dān)憂，一是熱愛(ài)。你可以用‘讓人擔(dān)憂’的辦法激勵(lì)人，但這樣做不利于發(fā)揮人的潛能。憂心忡忡的人很難突破他們的能力限制，因?yàn)樗麄儾桓以俳?jīng)受風(fēng)險(xiǎn)?！?62023/11/20案例北歐航空公司—“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理創(chuàng)新推行橫向管理，變革組織結(jié)構(gòu)為了保證更快地對(duì)顧客的需求作出反應(yīng)，提升公司的服務(wù)質(zhì)量，卡爾森開(kāi)始對(duì)北歐航空公司龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他號(hào)召摒棄過(guò)去垂直的等級(jí)森嚴(yán)的官僚體制，取而代之的是一種稱為“倒金字塔”的平等簡(jiǎn)約的新型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的組織模式下公司的信息傳遞需要經(jīng)歷自上向下的繁冗機(jī)構(gòu)，既耗費(fèi)時(shí)間又難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，而卡爾森提出的“橫向管理模式”鼓勵(lì)企業(yè)中人與人之間平等、坦率、隨和地協(xié)同工作，強(qiáng)調(diào)跨部門的合作和對(duì)一線人員的授權(quán)，顛覆了傳統(tǒng)的上令下行的管理方式?？梢哉f(shuō)卡爾森是將航空公司的層次結(jié)構(gòu)翻了個(gè)個(gè)：將直接為旅客服務(wù)的人員位于公司的最高層，其他人員，包括中基層管理人員，都為他們提供服務(wù)和支持。因?yàn)榭柹瓐?jiān)信：服務(wù)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)不是產(chǎn)品，而是顧客。隨著世界經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，北歐航空公司1982年一舉實(shí)現(xiàn)7100萬(wàn)美元的盈利。而事實(shí)上卡爾森果斷的變革已經(jīng)為實(shí)現(xiàn)北歐航空公司的大逆轉(zhuǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1984年，北歐航空公司當(dāng)選《民航世界》評(píng)選的“年度最佳航空公司”。時(shí)至今日，這家公司依然在通過(guò)不斷的創(chuàng)新，矢志不渝地為乘客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。372023/11/20案例北歐航空公司—“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理創(chuàng)新思考題1戰(zhàn)略目標(biāo)的改變對(duì)北歐航空公司走出困境起到了怎樣的作用？2卡爾森“關(guān)鍵時(shí)刻”的管理理念對(duì)組織模式調(diào)整起什么作用？3和傳統(tǒng)金字塔式的官僚體制相比，橫向管理體制（扁平化組織）有哪些優(yōu)勢(shì)？適用于什么樣的企業(yè)？382023/11/20第三節(jié)組織的權(quán)變因素組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織技術(shù)組織規(guī)模392023/11/20穩(wěn)定低度不確定性剛性結(jié)構(gòu)中低度不確定性

剛性結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定中高度不確定

柔性結(jié)構(gòu)

高度不確定

柔性結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的穩(wěn)定性組織環(huán)境402023/11/20

簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性1.少數(shù)外部因素，且這