企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理培訓(xùn)教程

第一講企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（上）前言全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過程；預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。來自資料搜索網(wǎng)()海量資料下載1.預(yù)算管理在國外企業(yè)管理中的運(yùn)用美國公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的調(diào)查情況，如下表1-1所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理的公司占比%銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表1-1美國公司運(yùn)用預(yù)算管理調(diào)查情況預(yù)算管理常見問題分析（一）1.預(yù)算就是對(duì)成本費(fèi)用加以控制，是綁住我們手腳的一條小繩嗎？預(yù)算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門手腳的事情，而是一項(xiàng)通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。2.預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事，拍拍腦袋即可嗎？預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的事，是牽涉到公司全局的事情。3.計(jì)劃趕不上變化，預(yù)算沒有實(shí)際價(jià)值嗎？預(yù)算隨著經(jīng)營形勢(shì)的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預(yù)算沒有實(shí)際價(jià)值。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過程。4.預(yù)算是過程控制還是結(jié)果控制？預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)放在過程控制，而不僅作為結(jié)果控制。5.預(yù)算是規(guī)劃“防火”還是“救火”？預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”?！景咐坷习宓陌胍箷?huì)議某公司老板是個(gè)缺少預(yù)算理念的管理者，工作非常敬業(yè)。他經(jīng)常在夜里12點(diǎn)給高管打電話，組織召開會(huì)議，討論某件事情，最后部署大家必須在3天之內(nèi)完成。于是，所有人都在這3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計(jì)劃，全部圍繞這個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計(jì)劃取消，還按照原定計(jì)劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計(jì)劃。結(jié)果是，預(yù)算編制出來，無法執(zhí)行，對(duì)各部門也沒有約束力。因?yàn)椋习遄约喊杨A(yù)算給廢除了。6.預(yù)算是協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)施的一種管理工具嗎？預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。第二講企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（下）預(yù)算管理常見問題分析（二）【案例】某飲料公司的預(yù)算某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷，可是營銷部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營銷預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年可以銷售至少1000萬箱；營銷部認(rèn)為只有800萬箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫存不能及時(shí)供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬箱；資金部考慮到公司對(duì)本部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為600萬箱。由于部門間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊追加采購，可是采購部來不及采購原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)部門提出追加投資，財(cái)務(wù)部卻因?yàn)闆]有預(yù)算計(jì)劃無法滿足追加投資的需要，結(jié)果喪失了大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。但是目前的現(xiàn)狀是，很多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。主要問題是公司在制度和文化管理方面產(chǎn)生了沖突。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理?！景咐俊芭_(tái)豎”企業(yè)的故事臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控?？倕⒅\部的人來自公司的不同部門，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。公司各個(gè)部門報(bào)上來的預(yù)算，都經(jīng)過他們審查。公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營銷、采購、人力資源等各個(gè)部門實(shí)習(xí)和工作，從對(duì)其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要。什么是全面預(yù)算1.全面預(yù)算的概念預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。按照管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，如果沒有羅盤，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì)偏到什么方向，可能永遠(yuǎn)達(dá)不到想要去的港口。但是有了羅盤，雖然航船可能會(huì)偏離航道，但是最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。2.特點(diǎn)全面預(yù)算主要有以下七個(gè)特點(diǎn)：?它至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而不是事后報(bào)賬；?它是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個(gè)部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了；?它是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，可以分門別類，列舉所有項(xiàng)目的開支；?根據(jù)列支計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度；?這個(gè)計(jì)劃需要有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪做他用；?這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；?為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌?.預(yù)算是協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)施的一種管理工具通過實(shí)施預(yù)算管理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。預(yù)算是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒有良好的預(yù)測(cè)，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測(cè)。有以下兩種方法可以利用：?定性方法定性方法主要是專家預(yù)測(cè)法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營銷人員預(yù)測(cè)法等。?定量方法定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常用方法，例如時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、回歸分析法等。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。第三講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上）秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái)（一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn)1.初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算起點(diǎn)確定初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。、這時(shí)預(yù)算以資本預(yù)算為起點(diǎn)，即資本預(yù)算。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來源等。2.成長期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定 市場(chǎng)占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場(chǎng)占有率，此時(shí)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)份額成長。3.成熟期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定進(jìn)入相對(duì)成熟期，公司的成長空間，或者成長節(jié)奏會(huì)放慢，成長增幅會(huì)下降。這時(shí)，銷售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。在市場(chǎng)銷售額不能夠再進(jìn)一步提升的前提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。4.衰退期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰階段，這時(shí)要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。（二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預(yù)算起點(diǎn)產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對(duì)不同產(chǎn)品，采用不同預(yù)算策略。公司預(yù)算平臺(tái)可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個(gè)利潤中心，但是可以人為地設(shè)定一個(gè)?！景咐俊惨苿?dòng)公司的預(yù)算管理〕中國某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤中心。移動(dòng)公司在考量集團(tuán)公司和子公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，采用的指標(biāo)也稍有不同，例如在考量集團(tuán)公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，以凈資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)。秘訣二：建立完善的預(yù)算管理組織（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次做好預(yù)算管理，一定要有組織保證。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面：預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公司最高決策層組成，通常由董事長擔(dān)當(dāng)；預(yù)算管理委員會(huì)日常管理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編審工作；作業(yè)層，就是各責(zé)任中心分別指定1～2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控?！景咐控?cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎一些單位的老板，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。如果公司讓這樣的人負(fù)責(zé)預(yù)算編制，這種做法存在的問題是，很多單位財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預(yù)算的編制在各部門得不到足夠重視和強(qiáng)有力的執(zhí)行，預(yù)算的效果很差。（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表3-1所示：機(jī)構(gòu)或部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長或CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.審議確定政策或目標(biāo)2.審定下達(dá)預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整修訂預(yù)算5.仲裁預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡預(yù)算表，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題其他職能部門職能部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況作業(yè)單位車間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況表3-1預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)第四講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中）秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式1.自上而下方式?優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。?缺點(diǎn)：下屬單位怨言很多，積極性沒有得到發(fā)揮，權(quán)力在上級(jí)的手里。?適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。圖4-1公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖2.自下而上的方式自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見。?優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來。?缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒有發(fā)揮到極致。?適用范圍：適用資本控股型的公司?！咀詸z4-1】請(qǐng)您回答自下而上預(yù)算編制的特點(diǎn)及其使用范圍是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________3.上下結(jié)合的方式?優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)盡量減少，意見容易趨同。?缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)間長，效率低。?適用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用如下表2-2所示：預(yù)算方法特點(diǎn)使用項(xiàng)目舉例固定預(yù)算以固定業(yè)務(wù)量編制銷售、研發(fā)、業(yè)務(wù)部門預(yù)算彈性預(yù)算按照可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算零基預(yù)算以零為基數(shù)編制預(yù)算，不考慮過去費(fèi)用進(jìn)入新領(lǐng)域滾動(dòng)預(yù)算始終以12個(gè)月作為預(yù)算期多種預(yù)算概率預(yù)算針對(duì)不確定性項(xiàng)目，估計(jì)發(fā)生的概率，測(cè)算新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)表4-1全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用1.固定預(yù)算法?內(nèi)涵固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正?？赡軐?shí)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的活動(dòng)水平而編制的預(yù)算。?基本特征①不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)；將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、考核。?使用范圍適用于財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè)和非盈利性組織。2.彈性預(yù)算法?內(nèi)涵彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。它是根據(jù)計(jì)劃期或預(yù)算期的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制其相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)水平下可能發(fā)生的費(fèi)用和收入水平。?彈性預(yù)算的編制方法①列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。②公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動(dòng)成本×業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算數(shù)。?適用范圍彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤預(yù)算。3.零基預(yù)算法所謂零基預(yù)算，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計(jì)劃。4.滾動(dòng)預(yù)算法?內(nèi)涵滾動(dòng)預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時(shí)間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的預(yù)算。?適用范圍對(duì)市場(chǎng)不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場(chǎng)環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算。5.概率預(yù)算法概率預(yù)算實(shí)際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程（一）預(yù)算的主要內(nèi)容預(yù)算的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算等。（二）預(yù)算編制流程?首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；?其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算；?接著，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、損益表。秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時(shí)間公司預(yù)算的編制需要一定的時(shí)間，沒有三四個(gè)月的時(shí)間，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來。企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。在編制預(yù)算時(shí)，要考慮編制時(shí)間，其具體的時(shí)間順序如下：?通常從第7～9個(gè)月開始，一般都要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。?在第10～12個(gè)月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。①每年的10～12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算；②每年的1～4月份，每個(gè)部門制定績效考核指標(biāo)和績效考核體系；③每年的4～6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績效考核；④每年1月份進(jìn)行年終考核。秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一）（一）平衡計(jì)分卡1.提出者平衡計(jì)分卡是由羅勃特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的。2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用?平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成兩個(gè)大的方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。?如果用坐標(biāo)來表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。如下表4-2所示：財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤、資產(chǎn)、成本等顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場(chǎng)份額等內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時(shí)間、訂單周期等組織成長：人力資源、培訓(xùn)等表4-2平衡記分卡的應(yīng)用（二）SMART原則公司按照SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)，SMART原則包括以下五個(gè)方面：?具體的(Specific)；?可衡量的（Measurable）；?可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）；?相關(guān)的（Relevant）；?有期限的（Time-based）。第五講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下）秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二）（一）聯(lián)合基數(shù)理論1.實(shí)施背景在企業(yè)管理過程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。但是根據(jù)“自利原則”，從個(gè)人或局部利益出發(fā)，下級(jí)單位人員會(huì)在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績考評(píng)的企業(yè)，下級(jí)單位會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。預(yù)算盈余對(duì)企業(yè)的危害是很大的，往往會(huì)妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。2.如何實(shí)施“聯(lián)合基數(shù)法理論”?提出者2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。?“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。?“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性?！景咐磕彻緺I銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤300萬，而實(shí)際完成利潤700萬。如果按自報(bào)完成利潤300萬，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－270萬＝430萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬－380萬＝50萬如果按實(shí)際完成的700萬利潤自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－630萬＝70萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬－0萬＝70萬由上可知，由于這個(gè)營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力700萬，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬；但同時(shí)他也將面臨380萬的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬利潤時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。?“聯(lián)合確定基數(shù)法對(duì)策論模型”解釋“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型共有3個(gè)參數(shù)，即超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W。三者之間必須滿足以下關(guān)系：P>Q>WP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。下面是一些常用的P、Q、W的值。秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo)1.目標(biāo)分解的原則賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。年度目標(biāo)確定后，根據(jù)責(zé)任中心的具體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。具體劃分如下：?投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責(zé)任；?利潤中心：成本、收入、利潤責(zé)任；?費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及子項(xiàng)目責(zé)任2.公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖5-1所示：圖5-1公司預(yù)算目標(biāo)的分解/量化示意圖秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算預(yù)算的編制方式，如下圖5-2所示圖5-2預(yù)算的編制方式示意圖秘訣十：建立全面預(yù)算表格預(yù)算工作需要借助一些管理工具：?按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本性支出表、經(jīng)營預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表；?按照預(yù)算時(shí)間分：中長期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表；?按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表。第六講怎樣編制全面預(yù)算（上）全面預(yù)算編制的體系框架1.預(yù)算的分類預(yù)算大概可以分成以下四大類：?經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算；?投資預(yù)算；?籌資預(yù)算；?財(cái)務(wù)預(yù)算。2.怎樣編制預(yù)算怎樣編制預(yù)算呢？?首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。?然后把整體目標(biāo)分解到年度；?再將年度戰(zhàn)略進(jìn)行分解。3.銷售預(yù)算整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位都是以銷售預(yù)算為龍頭。但是對(duì)于某些企業(yè)可能會(huì)例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項(xiàng)目預(yù)算為起點(diǎn)。建筑業(yè)是按工程來編制項(xiàng)目預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)一個(gè)樓盤有一個(gè)項(xiàng)目預(yù)算，由于它是跨年度的，一個(gè)項(xiàng)目可能需要兩三年才能夠完成，所以不能夠以年度為一個(gè)周期，這種行業(yè)有行業(yè)的特殊性。要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對(duì)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律，20％的大客戶決定80％的銷售份額，抓住20％的大客戶，銷售預(yù)測(cè)可能就做得很準(zhǔn)確了。要花力氣去調(diào)查這20％的黃金客戶；也可以根據(jù)銷售渠道或分銷商，或者直接面對(duì)零售的百貨店。銷售預(yù)測(cè)一定要在銷售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。此外，要想使銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，必須考慮到市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)狀況，考慮產(chǎn)品獲利能力，考慮市場(chǎng)的發(fā)展情況。【案例】非洲鞋子的故事一個(gè)鞋廠老板派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場(chǎng)。一個(gè)銷售員回來匯報(bào)，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)。而另外一個(gè)業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場(chǎng)無限大。老板不放心，到底誰說的對(duì)呢？于是又派了第三個(gè)業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場(chǎng)。這個(gè)業(yè)務(wù)員一去一個(gè)月，沒有消息。老板急了，給他打電報(bào)詢問。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個(gè)月。一個(gè)半月后，第三個(gè)業(yè)務(wù)員回來了，給老板做了如下報(bào)告：?第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋；?第二，因?yàn)樗麄兊哪_有毛病，不穿鞋子，他們的腳比較寬，所以公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做；?第三，這個(gè)市場(chǎng)要進(jìn)入，預(yù)測(cè)一年可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，能賣3萬雙鞋子左右，利潤率會(huì)達(dá)到50萬，投資回報(bào)率會(huì)在30％；?第四，這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)原始部落，進(jìn)入市場(chǎng)有一個(gè)游戲規(guī)則，是什么呢？酋長負(fù)責(zé)制，所以要進(jìn)入市場(chǎng)需要公關(guān)，把酋長搞定，公關(guān)費(fèi)要5萬塊，并且這個(gè)公關(guān)還有個(gè)捷徑，這個(gè)酋長有一個(gè)美麗的千金，所以最好派一個(gè)帥哥過來。結(jié)果，公司按照第三個(gè)業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營銷推廣，市場(chǎng)迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤?！咀詸z6-1】請(qǐng)結(jié)合上述案例回答問題，為什么三個(gè)業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？____________________________________________________________________________________________________________________________________如何做好銷售預(yù)測(cè)1.預(yù)測(cè)方法有兩大類，即定性和定量預(yù)測(cè)分析，或定性和定量相結(jié)合?定性預(yù)測(cè)主要有以下三種方法：①經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析；②銷售人員綜合法：主要依靠市場(chǎng)上的營銷人員預(yù)測(cè)和分析；③德爾菲法，又稱專家意見法：通過邀請(qǐng)專家預(yù)測(cè)，每個(gè)專家對(duì)某一預(yù)測(cè)進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過多輪的碰撞，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。這是很多單位可能采用的方法。?定量分析方法主要有：時(shí)間序列法、回歸分析法等。通過使用SPSS等分析工具獲得預(yù)測(cè)分析結(jié)果。2.預(yù)測(cè)方法的使用原則如果能用定量分析，盡量用定量分析，少用定性分析。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。第七講怎樣編制全面預(yù)算（中）如何提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性銷售預(yù)算是預(yù)算管理的起點(diǎn)，做好它要注意以下幾點(diǎn)：?執(zhí)行銷售預(yù)算銷售預(yù)算必須實(shí)事求是編制，不能拍腦袋決策。?誰來做銷售預(yù)算因?yàn)榈谝痪€業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷售預(yù)算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。?要把銷售預(yù)測(cè)和銷售任務(wù)分開預(yù)算指標(biāo)由一線業(yè)務(wù)人員去預(yù)測(cè)，如果預(yù)測(cè)過高，就存在公司可能把預(yù)測(cè)數(shù)字作為將來考核業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)，可能與員工業(yè)績捆在一起，這樣，一線人員就可能降低預(yù)測(cè)數(shù)值。因此，公司應(yīng)把銷售預(yù)測(cè)和銷售任務(wù)分開，實(shí)行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性雙重考核管理辦法。如果銷售預(yù)測(cè)和實(shí)際的銷售量間差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。?公司還可以考慮建立一個(gè)信息系統(tǒng)通過信息系統(tǒng)來改進(jìn)溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開發(fā)銷售信息平臺(tái)，讓分銷商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進(jìn)入信息平臺(tái)，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預(yù)測(cè)就會(huì)更準(zhǔn)確，這樣還可以解決信息不對(duì)稱的問題。?預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。預(yù)算編制案例分享（一）（一）成本預(yù)算編制要點(diǎn)?在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、控制和分析相一致；?年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)；?先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)；?降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的基本要求；?預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算；?成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測(cè)算法；?實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。（二）人力資源預(yù)算的編制單位在編制人力資源預(yù)算時(shí)，首先考慮兩個(gè)問題，一是人，二是工資的一個(gè)單位金額。所以編制預(yù)算前至少要有以下三點(diǎn)需考慮：?搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工資漲跌等，要召開會(huì)議，要求各子公司人力資源部申報(bào)，然后匯總。研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。?計(jì)算出一個(gè)基礎(chǔ)成本例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。?使用數(shù)據(jù)模型模型可以用表格，由相關(guān)人員填制計(jì)算【案例】大學(xué)生兼職有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會(huì)”期間，抓住很多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會(huì)，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價(jià)的勞動(dòng)力，然后，美其名曰：很好地提高了社會(huì)效益——公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問題。大學(xué)生因?yàn)楹貌蝗菀渍业揭环莨ぷ鳎蕴矢?，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，員工加班居然死掉了。點(diǎn)評(píng)：假定這個(gè)單位有個(gè)崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學(xué)生，人工費(fèi)用就會(huì)有一個(gè)變化。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算。第八講怎樣編制全面預(yù)算（下）預(yù)算編制案例分享（二）【案例】廣州企業(yè)的成本控制廣州的一家企業(yè)發(fā)動(dòng)員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門挑選人員參加預(yù)算編制會(huì)議，聽取他們的建議。參加會(huì)議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省480萬；提出的閑置土地作堆場(chǎng)出租，1個(gè)月租金1平方米可以租到10塊錢，一年720萬的租金。三個(gè)建議共為公司節(jié)約1215萬元?！景咐糠挪粷M的瓶子一個(gè)教授拿出一個(gè)玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。教授問學(xué)生瓶子裝滿了沒有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進(jìn)去了一些小石頭在里面，然后再次問學(xué)生瓶子裝滿了沒有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進(jìn)去，隨后裝進(jìn)去一些水。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實(shí)際上還可以放納米級(jí)的單位的東西，往里面塞。這樣看來，瓶子永遠(yuǎn)是有空間的。預(yù)算編制案例分享（三）【案例】知名公司的預(yù)算制定一些世界500強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗(yàn)，例如戴爾在制定預(yù)算的時(shí)候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時(shí)，不單讓員工知道，并且發(fā)動(dòng)公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時(shí)看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標(biāo)，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準(zhǔn)備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵(lì)機(jī)制和績效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。【自檢8-1】公司遇到突發(fā)性問題怎么辦？____________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】預(yù)算指標(biāo)取代績效指標(biāo)2004年，電話機(jī)行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，而這個(gè)預(yù)算指標(biāo)定得太高了。2004年中國電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。在半年度考核時(shí)，由于公司沒有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時(shí)候所有的員工都拿不到獎(jiǎng)金，不僅拿不到獎(jiǎng)金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接把招聘會(huì)開到了公司門口。公司當(dāng)時(shí)一個(gè)星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在星期天會(huì)在他們公司門口開現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，然后就給所有員工發(fā)臨時(shí)通知，明天在海邊賓館臨時(shí)性開會(huì)，所有的中高層管理人員一律不得請(qǐng)假，請(qǐng)假者立即炒魷魚，目的是防止對(duì)手挖人。雖然采取嚴(yán)厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵(lì)指標(biāo)，完成70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點(diǎn)獎(jiǎng)金。軍心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎(jiǎng)金。在預(yù)算制定中間還有一個(gè)指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時(shí)性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分?！咀詸z8-2】請(qǐng)結(jié)合上述案例回答這家電話公司為什么會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________第九講建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系（一）案例分析1.案例一家生產(chǎn)藥品的公司，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。兩年前，經(jīng)過公司董事會(huì)研究，準(zhǔn)備推出一種新藥，預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥推出將會(huì)提升公司30%的年收入。由于是新藥，利潤率會(huì)比較好，新品推出將可以提升公司利潤40%?？墒巧鲜邪肽辏?cái)務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實(shí)際的預(yù)期完全不一樣。老板把各部門的人召集到一起開會(huì)。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)新產(chǎn)品沒有信心，認(rèn)為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過一個(gè)月推廣發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。如果再供不上的話，客戶和市場(chǎng)都保不住了。生產(chǎn)中心的經(jīng)理認(rèn)為，這兩個(gè)月銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個(gè)都按照50%來生產(chǎn)，上個(gè)月已經(jīng)提出設(shè)備購置計(jì)劃，可是財(cái)務(wù)部說沒錢，要再等兩個(gè)月，而且這個(gè)設(shè)備還要調(diào)試半個(gè)月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。財(cái)務(wù)中心經(jīng)理認(rèn)為，公司資金是年初都計(jì)劃好的，現(xiàn)在市場(chǎng)部新藥要追加推廣費(fèi)用，生產(chǎn)部要購置新的設(shè)備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，但是，為什么年初都不列入計(jì)劃？目前資金無法滿足。2.案例分析上面案例中出現(xiàn)的問題是誰的責(zé)任呢？這是管理者要考慮的問題。由于各部門在制定部門預(yù)算的時(shí)候，沒有把部門預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個(gè)戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因?！咀詸z9-1】本案例中每個(gè)部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系1.調(diào)查分析《財(cái)富》雜志調(diào)查，70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個(gè)起點(diǎn)而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)估和預(yù)算反饋工作需要完成。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。2.什么是戰(zhàn)略?公司的戰(zhàn)略一個(gè)公司的戰(zhàn)略可以考慮以下三個(gè)方面的內(nèi)容：①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？②明天靠什么來增長，新的利潤增長點(diǎn)在哪里？③為了后天的發(fā)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？?從財(cái)務(wù)的角度說，預(yù)算要針對(duì)戰(zhàn)略考慮三個(gè)問題①今天的核心業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)就要考慮今天的錢從哪里來，怎么用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問題；②明天的增長業(yè)務(wù)，從財(cái)務(wù)的角度要考慮未來的一個(gè)成長的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算；③后天的種子業(yè)務(wù)，是對(duì)公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的、可持續(xù)發(fā)展能力的一個(gè)思考。?從預(yù)算角度要考慮風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風(fēng)投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)。3.任何公司都有一個(gè)戰(zhàn)略管理層面的基本框架?首先對(duì)公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗(yàn)，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價(jià)值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。?制定一些功能性戰(zhàn)略，即各個(gè)部門的子戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略應(yīng)得到有效的執(zhí)行。?最后，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和控制，還包括戰(zhàn)略改進(jìn)，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評(píng)估問題。戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃如果分解到年度，分解到部門，就變成了一個(gè)公司的年度計(jì)劃和部門的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。戰(zhàn)略和預(yù)算基本上就是這樣一種關(guān)系。（三）公司戰(zhàn)略的選擇公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等都是不同的戰(zhàn)略選擇。公司要把戰(zhàn)略和預(yù)算緊密結(jié)合，可以考慮以下幾個(gè)方面：?首先分工、分解；?然后分解到每一個(gè)人、每一個(gè)部門身上；?再確定部門職責(zé)和權(quán)限范圍，通過這樣的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實(shí)下去。同時(shí)，根據(jù)預(yù)算控制的方式考慮監(jiān)督環(huán)節(jié)，把預(yù)算控制分成事前、事中和事后三個(gè)階段進(jìn)行?！景咐勘怡o行醫(yī)春秋戰(zhàn)國時(shí)，有一個(gè)醫(yī)生扁鵲很有名氣。扁鵲可以把人的腦袋破開，把里面的毒瘤取掉，再縫上，把胳膊大腿鋸掉，再治好。在扁鵲家中，其實(shí)有兄弟三個(gè)，三個(gè)都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。老大老二都是行醫(yī)的，在他們兄弟三個(gè)中，公認(rèn)醫(yī)術(shù)最高明的是老大。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。他有一句話叫“治病于未起之中”，當(dāng)剛剛有發(fā)病癥狀的時(shí)候，及時(shí)預(yù)防，病就沒了。老二是病剛出現(xiàn)的時(shí)候，給病人開點(diǎn)草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。所以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時(shí)候，找到他，他給病人破開腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國有名。點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。公司預(yù)算編制實(shí)際上是事前控制，通過制定預(yù)算目標(biāo)，通過在預(yù)算編制過程中對(duì)資源進(jìn)行分配，使各部門加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和相互的理解，也使未來一年的籌劃在預(yù)算的執(zhí)行過程中不斷調(diào)整和完善。案例：惠普全面預(yù)算管理十步法（一）惠普預(yù)算管理十步法惠普在預(yù)算管理方面，提倡以下10個(gè)步驟：?了解用戶想要什么，公司所有的計(jì)劃、所有的預(yù)算是從分析用戶的需求開始的；?分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；?確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么；?未來三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來；?導(dǎo)致公司未來三五年有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務(wù)是什么；?研發(fā)和實(shí)施計(jì)劃；?進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、資本投資規(guī)劃；?公司的合作伙伴在哪里；?潛在的外部問題是什么，以及如果有問題出現(xiàn)，如何去應(yīng)急——例外管理。【案例】愛立信的危機(jī)八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。這些公司手機(jī)的中間都有個(gè)核心的芯片，這個(gè)芯片主要是由韓國人制造的，韓國三星是它們芯片的提供商。有一次韓國三星倉庫失火，把所有庫存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。但一個(gè)星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，也沒有引起高層足夠的重視。到了第二個(gè)星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國三星老板。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。摩托羅拉及時(shí)處理，愛立信過了兩個(gè)星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機(jī)在當(dāng)時(shí)市面上，連續(xù)3個(gè)月內(nèi)，供不到貨，市面上沒貨賣了?！咀詸z9-2】為什么一件小事，—芯片供應(yīng)商的倉庫失火，導(dǎo)致了三個(gè)月斷貨，這對(duì)手機(jī)制造商意味著什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________?下一年公司的計(jì)劃和預(yù)算是什么。要腳踏實(shí)地，使戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。（二）惠普預(yù)算“十步”的原理分析惠普公司的預(yù)算分為十個(gè)步驟，這“十步”的原理是什么？具體分析如下：?第一步，公司為什么要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問題，如何設(shè)立公司的宗旨？惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫公司的未來前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。具體做法是：?首先跟客戶溝通；?第二，調(diào)研環(huán)境；?第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致；?第四，勇于創(chuàng)新；?第五，分析和整合資料，重點(diǎn)是在設(shè)立公司宗旨的時(shí)候，發(fā)動(dòng)員工參與，重視過程，宗旨必須言簡(jiǎn)意賅。制定第二年的工作計(jì)劃和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面：?要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶和對(duì)手的情況；?選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)；?確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)；?確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素；?定位急待解決的問題，確定市場(chǎng)銷售策略；?根據(jù)銷售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及檢查時(shí)間表?！景咐渴謾C(jī)屏蔽器的營銷一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有500萬資金，規(guī)模不大。該公司在新上產(chǎn)品線前，考慮了自己的用戶是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場(chǎng)、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會(huì)議室、電影院、大公司、加油站等。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國內(nèi)和國際都有，國際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價(jià)格也比國內(nèi)高四五倍，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。公司為此確定了低價(jià)策略。公司考慮到自己實(shí)力較弱的現(xiàn)狀，選擇了某些特定的市場(chǎng)，專門選定國家保密系統(tǒng)，直接到北京拓展業(yè)務(wù)，高層坐鎮(zhèn)北京，專門選擇軍隊(duì)和保密系統(tǒng)，還有國家教育部，確定并量化年度銷售任務(wù)和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。

公司分析了營銷成功的關(guān)鍵因素。要想和國家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題：?有沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)報(bào)告。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒有國家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)；?定位是什么？定位就是提供一個(gè)屏蔽服務(wù)、一個(gè)安全服務(wù)、健康服務(wù)；?急需解決的問題：資金。資金一旦短缺、無法完成訂單，造成產(chǎn)能不足，無錢購買原材料等。市場(chǎng)銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。為了解決這些問題，列出預(yù)算和計(jì)劃，分工到人，定出計(jì)劃和檢查時(shí)間表，什么時(shí)間完成什么，什么時(shí)間解決什么問題，實(shí)施基于時(shí)間觀念的營銷，這類似于惠普的十步法。第十講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（上）全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核問題討論公司預(yù)算編制完成了，是為了執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。需要考慮幾個(gè)方面的問題。1.相關(guān)測(cè)試問題?測(cè)試一：確定了一個(gè)部門營銷預(yù)算是完成100萬利潤，現(xiàn)在按時(shí)保質(zhì)保量的完成。是否是這個(gè)部門做得好？另外一個(gè)部門制定了200萬的銷售任務(wù)，但是沒完成，是否就是做得不好？?測(cè)試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開支，有預(yù)算外的資金開支。預(yù)算內(nèi)資金開支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？【案例】營銷部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批某營銷部門今年要花廣告費(fèi)1000萬，預(yù)算已經(jīng)討論通過了，該部門編制預(yù)算時(shí)，先寫預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開支申請(qǐng)單。然后申請(qǐng)單從第一線部門的業(yè)務(wù)員簽完字以后，部門經(jīng)理簽字，分管營銷的副總簽字，財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，最后老板簽字。公司投入300萬去某電視臺(tái)投廣告，投完廣告后，電視臺(tái)給營銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。每道程序可能有6～7個(gè)環(huán)節(jié)，太復(fù)雜了。能不能簡(jiǎn)化一點(diǎn)？?測(cè)試三：薪酬計(jì)劃是否要有考評(píng)，預(yù)算考評(píng)如何對(duì)接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)，取代整個(gè)人力資源部的考評(píng)指標(biāo)？?測(cè)試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？2.測(cè)試答案?回答一：如果公司是國有企業(yè)，審批特別麻煩，簡(jiǎn)化也可以實(shí)現(xiàn)。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。但民營企業(yè)老板不會(huì)干，管錢的口一定要管住。?回答二：預(yù)算超標(biāo)和個(gè)人效益掛鉤，可以較好地解決預(yù)算超支問題。?回答三：部門任務(wù)完成和不完成，誰好誰壞的問題，要看具體情況評(píng)價(jià)。在搞預(yù)算時(shí)，也要搞績效考核。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異。?回答四：超出預(yù)算的話，如果使用合理，可以調(diào)整、追加。一般是半年中調(diào)整一次。根據(jù)上半年完成情況、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整【案例】獵狗追兔子有一個(gè)獵狗，追一只兔子，兔子在前面使勁跑，獵狗在后面追。追了一段時(shí)間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來。有人問獵狗怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。獵狗說：“我們跑的動(dòng)機(jī)不一樣。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵(lì)獵狗呢？于是獵人把考核指標(biāo)改了改。以前每個(gè)獵狗回來都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來才有骨頭吃，沒抓到兔子，回來沒骨頭吃。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多?？墒牵^了段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來越少，小兔子越來越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。于是獵人把考核指標(biāo)改成了跟重量掛鉤，抓回來兔子重量多，就多給獵狗幾塊骨頭吃，如果抓回來兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來的兔子重量越來越重，業(yè)績提升了。可是過一段時(shí)間，業(yè)績又下降了。獵人去問獵狗怎么回事，獵狗說：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計(jì)劃”的激勵(lì)。過一段時(shí)間又發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒積極性了，為什么？獵狗給獵人賣命，還不如給自己賣命，所以出去自立門戶了。后來獵人發(fā)現(xiàn)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。點(diǎn)評(píng)：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，這是管理者要注意的地方。第十一講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（中）案例：一只理想主義的豬中國改革開放了，動(dòng)物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國家的蕭條形成了鮮明對(duì)比。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不熱鬧。在動(dòng)物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰的企業(yè)做得大，誰賺得錢多。理想主義的豬做事一向追求完美，它認(rèn)為企業(yè)要做大，首先要有一套先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制。但是，動(dòng)物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒有這方面經(jīng)驗(yàn)。怎么辦？于是它花了一筆錢，請(qǐng)來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算管理和績效評(píng)估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。每年年終，它都根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。理想主義豬認(rèn)為，有了這些先進(jìn)的管理模式，只要能有效地管理和合理評(píng)估每只理想主義豬的工作，在一個(gè)完善的管理團(tuán)隊(duì)里面，所有這些理想主義的豬，各司其責(zé)，就可以推動(dòng)公司方陣，朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績說話，所有良好的業(yè)績必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個(gè)客戶關(guān)系管理軟件。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)為當(dāng)月銷售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。如果房子銷售量高過上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到分量不一的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過去了，雙方比賽結(jié)果怎么樣呢？最后是結(jié)果導(dǎo)向的豬贏了比賽。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請(qǐng)了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。為什么一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打不過游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了很多時(shí)間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級(jí)都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級(jí)安排好的。但是由于上級(jí)在安排的時(shí)候，出現(xiàn)一些投入巨大，但是產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯(cuò)誤的事情，所以造成一些理想主義豬倍受打擊，覺得沮喪和挫折，并且在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的體系中，要花大量時(shí)間和其他部門進(jìn)行溝通，部門之間相互抱怨。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標(biāo)都很明確，行動(dòng)迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場(chǎng)的需求。預(yù)算執(zhí)行過程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。民營企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒有。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。其實(shí)，國有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營企業(yè)？民營企業(yè)家認(rèn)為，民營企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)錢，一頭出錢。進(jìn)錢那頭一般老板管，例如采購，老板負(fù)責(zé)。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負(fù)責(zé)。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。但是民營企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會(huì)出現(xiàn)漏洞，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。預(yù)算的剛性和柔性預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問題。什么叫預(yù)算的柔性和剛性呢？預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來形同虛設(shè)，但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。?假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年；?如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑；?如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月之間都不可以相互調(diào)劑。月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。預(yù)算的差異分析（一）預(yù)算差異如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級(jí)上報(bào)，但是也可以有特例，直接上報(bào)給最高層。出現(xiàn)偏差是正常的。要通過差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施?！景咐磕撤康禺a(chǎn)公司的差異分析表一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)間、建設(shè)面積、新開工計(jì)劃數(shù)及實(shí)際完成率、計(jì)劃竣工時(shí)間及實(shí)際完成產(chǎn)值計(jì)劃及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到1億，可是第一個(gè)月完成了800萬，只完成了80%。這80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把這樣一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一旦達(dá)到這個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問題。【案例】山東濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時(shí)，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)，以及控制比例（假如5%以內(nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。如果認(rèn)為低于5%，就屬于正常范圍，超過5%認(rèn)為不正常，就會(huì)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施?！咀詸z11-1】請(qǐng)您結(jié)合案例回答亞星集團(tuán)的預(yù)算控制有什么好處？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）預(yù)算控制的工具——儀表板1.定義儀表板是預(yù)算控制時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板主要是一個(gè)幫助各預(yù)算分析人員、各預(yù)算管理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營狀態(tài)的工具。通過這個(gè)工具，讓最高決策層和管理者隨時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。2.使用制定儀表板的目的不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。3.原則確定儀表板有以下五個(gè)原則：?協(xié)調(diào)；?確切；?緊急；?效率；?參照。協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。要切記就是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率可以是每個(gè)月，也可以是每個(gè)星期，甚至是每一天。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會(huì)自動(dòng)計(jì)算。第十二講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（下）預(yù)算的考評(píng)（一）指標(biāo)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首先要做一件事情，就是對(duì)不同的單位，在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。如果是非可控的，就必須剔除?！景咐抠M(fèi)用的可控性很多單位每年都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花100萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這100萬培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控?，F(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有10輛，費(fèi)用100萬，可是現(xiàn)在花了130萬，超標(biāo)30萬。超標(biāo)的原因是，10輛車中，有2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。財(cái)務(wù)部考核行政部的時(shí)候，就要考核它可控的8輛車，另外2輛車應(yīng)該剔出考核的范圍，當(dāng)然，對(duì)一個(gè)部門不可控的，對(duì)整個(gè)公司來說，也許是可控的。所以對(duì)不同的責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。（二）考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)1.設(shè)計(jì)原則預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級(jí)考評(píng)、公開、公平、公正原則等。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，要考慮這些原則。【案例】預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定一個(gè)利潤中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作為一個(gè)利潤中心，利潤中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。對(duì)集團(tuán)下面的一個(gè)部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實(shí)際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)力指標(biāo)?！景咐繂T工圖某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面：?從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量；?從利潤和增長角度考慮了短期資產(chǎn)、長期資產(chǎn)和利潤；?從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒有領(lǐng)導(dǎo)地位，所選的市場(chǎng)產(chǎn)品的多元化等；?從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。2.指標(biāo)體系在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，要把多個(gè)指標(biāo)形成的指標(biāo)體系進(jìn)行組合，分成以下四大類：?第一類叫基本指標(biāo)；?第二類叫輔助指標(biāo)；?第三類叫修正指標(biāo)；?第四類叫否決指標(biāo)?！景咐糠駴Q指標(biāo)如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿10萬獎(jiǎng)金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是0，要么是1。如果是1，就拿10萬獎(jiǎng)金，如果是0，就1分獎(jiǎng)金都沒有。假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死3個(gè)人，如果死了4個(gè)人，這時(shí)候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為0，就1分錢獎(jiǎng)金都沒有。3.核心指標(biāo)核心指標(biāo)和一般指標(biāo)要根據(jù)不同單位、不同時(shí)期的實(shí)際情況，做出相應(yīng)確定。?考核主營業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷售收入可以作為核心指標(biāo)；?如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)；?如果想占領(lǐng)某市場(chǎng)，就把銷售收入增長、市場(chǎng)占有率作為考核的核心指標(biāo)。原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時(shí)，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。不同單位的考核指標(biāo)可以完全不一樣。【案例】平衡計(jì)分卡的績效考核有一個(gè)公司，從平衡計(jì)分卡四維的角度，評(píng)價(jià)公司的績效考核指標(biāo)如下：?從財(cái)務(wù)角度，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營效益指標(biāo)，主要有：產(chǎn)品銷售量、邊際貢獻(xiàn)、利潤額；?從資產(chǎn)運(yùn)營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款；?從償債負(fù)債能力角度有：流動(dòng)負(fù)債率、速動(dòng)比例、流動(dòng)比例、運(yùn)營資金、凈現(xiàn)金流量等；?從衡量公司長遠(yuǎn)發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費(fèi)用指標(biāo)。?從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶維系率；?從新客戶數(shù)量、新客戶開發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率；?從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利；?從客戶主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)；?從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。公司對(duì)客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里?？蛻暨€包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工?！景咐啃陆侣〉念A(yù)算管理新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。新疆德隆當(dāng)年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。它主要問題出在資金鏈斷裂上。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個(gè)月，結(jié)果完全是不一樣的。新疆德隆在預(yù)算方面采用了預(yù)算報(bào)告制度。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。日?qǐng)?bào)每一天都必須報(bào)，就是經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對(duì)它來講，資金是最重要的。最后，問題也出在資金上。新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動(dòng)能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日?qǐng)?bào)，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個(gè)報(bào)告不一樣。另外，預(yù)算分析的差異原因說得很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰，一定要找清楚誰是責(zé)任人，不要出了問題沒有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。公司還規(guī)定了什么情況下需要報(bào)送預(yù)算委員會(huì)。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算修訂前提的是市場(chǎng)需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會(huì)提報(bào)，最后報(bào)董事會(huì)審批。如果不影響整體目標(biāo)，只影響到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會(huì)審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報(bào)董事會(huì)審批。新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。追加預(yù)算需要層層上報(bào)，中間有一個(gè)人否定，就停止申報(bào)?！咀詸z12-1】根據(jù)上述案例回答問題，新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了？____________________________________________________________________________________________________________________________________課程小結(jié)1.預(yù)算不是精確的科學(xué)，不要追求非常精確全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。不要因?yàn)橛蓄A(yù)算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。2.預(yù)算要全員參與預(yù)算包括全部人員，也包括全過程。其實(shí)公司每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個(gè)循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個(gè)員工都能參與進(jìn)來。3.預(yù)算不能替代公司管理預(yù)算與管理是相輔相成的。4.預(yù)算的設(shè)立必須要花費(fèi)時(shí)間任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個(gè)成本效益點(diǎn)。5.預(yù)算管理是管理工具預(yù)算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運(yùn)用：?首先，要有一個(gè)好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累；?第二，公司要構(gòu)建預(yù)算文化；?第三，不要急功近利，不要急于求成。特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。但是有些公司可能成立的時(shí)間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。

會(huì)計(jì)要素與會(huì)計(jì)科目考題一、單項(xiàng)選擇題1.（A）就是對(duì)\o"會(huì)計(jì)對(duì)象"會(huì)計(jì)對(duì)象進(jìn)行的基本分類,是會(huì)計(jì)核算對(duì)象的具體化。P13A會(huì)計(jì)要素B會(huì)計(jì)科目C會(huì)計(jì)假設(shè)D會(huì)計(jì)基礎(chǔ)2.（A）是指構(gòu)成\o"會(huì)計(jì)報(bào)表"會(huì)計(jì)報(bào)表的基本要素，同時(shí)也是設(shè)置賬戶的依據(jù)。P13A會(huì)計(jì)要素B會(huì)計(jì)科目C會(huì)計(jì)假設(shè)D會(huì)計(jì)基礎(chǔ)3.（A）是指企業(yè)過去的交易或事項(xiàng)形成的,由企業(yè)擁有或控制的,預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。P14A資產(chǎn)B負(fù)債C所有者權(quán)益D費(fèi)用4.（A）是指預(yù)計(jì)在一個(gè)正常營業(yè)周期內(nèi)或一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)變現(xiàn)、出售或耗用的資產(chǎn)和現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物。P15A流動(dòng)資產(chǎn)B非流動(dòng)資產(chǎn)C長期資產(chǎn)D固定資產(chǎn)5.負(fù)債是指企業(yè)由過去的交易或事項(xiàng)形成的、預(yù)期會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的（A）。P16A現(xiàn)時(shí)義務(wù)B過去義務(wù)C潛在義務(wù)D預(yù)期義務(wù)[解析]：現(xiàn)時(shí)義務(wù)是指企業(yè)在現(xiàn)行條件下已承擔(dān)的義務(wù)。未來發(fā)生的交易或者事項(xiàng)形成的義務(wù)，不屬于現(xiàn)時(shí)義務(wù)不應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為負(fù)債。6.（A）也稱凈資產(chǎn)，是指企業(yè)資產(chǎn)扣除負(fù)債后，由所有者享有的剩余權(quán)益是。P18A所有者權(quán)益B收入C費(fèi)用D利潤7.（B）是指由企業(yè)非日?；顒?dòng)中形成的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益增加的、與所有者投入資本無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流入。P19A收入B利得C利潤D收益8.（B）是指由企業(yè)非日?；顒?dòng)所發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流出。P19A費(fèi)用B損失C虧損D支出9.（A）是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。P22A管理費(fèi)用B財(cái)務(wù)費(fèi)用C銷售費(fèi)用D制造費(fèi)用10.(C)是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)過程中發(fā)生的費(fèi)用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。P22A管理費(fèi)用B財(cái)務(wù)費(fèi)用C銷售費(fèi)用D制造費(fèi)用11.(B)是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。P22A管理費(fèi)用B財(cái)務(wù)費(fèi)用C銷售費(fèi)用D制造費(fèi)用12.(A)又稱實(shí)際成本，就是取得或制造某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資時(shí)所實(shí)際支付現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物。P25A歷史成本B重置成本C可變現(xiàn)凈值D現(xiàn)值E公允價(jià)值13.(B)又稱現(xiàn)行成本，是指按照當(dāng)前市場(chǎng)條件，重新取得同樣一項(xiàng)資產(chǎn)所需支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價(jià)物金額。P25A歷史成本B重置成本C可變現(xiàn)凈值D現(xiàn)值E公允價(jià)值14.(C)是指在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，以預(yù)計(jì)售價(jià)減去進(jìn)一步加工成本和預(yù)計(jì)銷售費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的凈值。P25A歷史成本B重置成本C可變現(xiàn)凈值D現(xiàn)值E公允價(jià)值15.(D)是指對(duì)未來現(xiàn)金流量以恰當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率進(jìn)行折現(xiàn)后的價(jià)值。P25A歷史成本B重置成本C可變現(xiàn)凈值D現(xiàn)值E公允價(jià)值16.(E)是指在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進(jìn)行資產(chǎn)交換或債務(wù)清償?shù)慕痤~。P25A歷史成本B重置成本C可變現(xiàn)凈值D現(xiàn)值E公允價(jià)值17.（A）是對(duì)會(huì)計(jì)要素的具體內(nèi)容進(jìn)行分類核算的項(xiàng)目。P26A會(huì)計(jì)科目B會(huì)計(jì)賬戶C會(huì)計(jì)分錄D會(huì)計(jì)憑證18.會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)是（D）。P26-27A反映會(huì)計(jì)對(duì)象的具體內(nèi)容B為設(shè)置賬戶奠定基礎(chǔ)C記賬的理論依據(jù)D是會(huì)計(jì)要素的進(jìn)一步分類19.會(huì)計(jì)科目按其歸屬的會(huì)計(jì)要素分類分為（D）P27A資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等五類B資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、成本、利潤等五類C資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、利潤、損益等五類D資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、成本、損益等五類20.總分類科目和明細(xì)分類科目，是按提供信息的（D）程度進(jìn)行的分類。P27A內(nèi)容B用途C結(jié)構(gòu)D詳細(xì)21.（A）是指所設(shè)置的會(huì)計(jì)科目應(yīng)當(dāng)符合國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度的規(guī)定。P28A合法性原則B合理性原則C相關(guān)性原則D實(shí)用性原則22.（C）是指所設(shè)置的會(huì)計(jì)科目應(yīng)為提供有關(guān)各方所需要的會(huì)計(jì)信息服務(wù)，滿足對(duì)外報(bào)告與對(duì)內(nèi)管理的要求。P29A合法性原則B合理性原則C相關(guān)性原則D實(shí)用性原則23.（D）指所設(shè)置的會(huì)計(jì)科目應(yīng)符合單位自身特點(diǎn)，滿足單位實(shí)際需要。P29A合法性原則B合理性原則C相關(guān)性原則D實(shí)用性原則24.下列各項(xiàng)中，不屬于資產(chǎn)類科目的是(

D)。P29A預(yù)付賬款B無形資產(chǎn)C應(yīng)收賬款D25.“生產(chǎn)成本”科目屬于（C）。P30A資產(chǎn)類B負(fù)債類C成本類D26.下列會(huì)計(jì)科目屬于成本類的科目是（D）。P30A原材料B庫存商品C財(cái)務(wù)費(fèi)用D27.下列項(xiàng)目中，與管理費(fèi)用屬于同一類會(huì)計(jì)科目的是（D）。P30A固定資產(chǎn)B本年利潤C(jī)應(yīng)付賬款D主營業(yè)務(wù)收入28.（B）是根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置的，用來分類反映會(huì)計(jì)要素增減變動(dòng)情況及其結(jié)果的載體。P31A賬簿B賬戶C分錄D憑證29.（B）以會(huì)計(jì)科目作為名稱，同時(shí)它又具備自己一定的格式，即結(jié)構(gòu)。P32A賬簿B賬戶C分錄D憑證30.會(huì)計(jì)賬戶是根據(jù)(C)分別設(shè)置的。P31A會(huì)計(jì)對(duì)象B會(huì)計(jì)要素C會(huì)計(jì)科目D經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)31.設(shè)置賬戶是（D）的重要方法之一。P31A會(huì)計(jì)監(jiān)督B會(huì)計(jì)決策C會(huì)計(jì)分析D會(huì)計(jì)核算32.賬戶分為左方、右方兩個(gè)方向，當(dāng)某一賬戶左方登記增加時(shí)，則該賬戶的右方(B)P33A登記增加數(shù)B登記減少數(shù)C登記增加數(shù)或減少數(shù)D不登記任何數(shù)33.會(huì)計(jì)賬戶四個(gè)金額要素是(B)。P33A期末余額、本期發(fā)生額、期初余額、本期余額B期初余額、本期增加發(fā)生額、本期減少發(fā)生額、期末余額C期初余額、期末余額、本期借方增加額、本期借方減少額D期初余額、本期增加發(fā)生額、本期減少發(fā)生額、本期發(fā)生額34.賬戶的“期末余額”一般在(C)。A