巨人集團(tuán)案例分析 終稿

巨人集團(tuán)的覆滅

案例分析04號人文學(xué)院進(jìn)擊巨人隊(duì)目錄一、案例簡介二、成功秘訣三、失敗原因四、優(yōu)化方案及對策五、結(jié)束語一、案列簡介史玉柱，一位傳奇人物，1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1991年成立巨人公司，憑借其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)，僅4個(gè)月銷售額就突破百萬。之后更是通過“腦黃金”“巨不肥”等產(chǎn)品使其公司蒸蒸日上，迅速成為中國舉足輕重的一個(gè)大企業(yè)。然而由于決策失誤，不根據(jù)自身實(shí)力蓋巨人大廈以及管理方面的諸多原因，巨人集團(tuán)又迅速盛極而衰，最終導(dǎo)致資金告急，大廈停工，巨人名存實(shí)亡。二、成功秘訣外部因素：充分把握外部環(huán)境的變化

國外

國內(nèi)

國際計(jì)算機(jī)市場的禁令

國家對高科技產(chǎn)業(yè)的大力支持

內(nèi)部因素：

M系列產(chǎn)品的開發(fā)

出奇制勝的經(jīng)營和營銷戰(zhàn)略

決策者卓越的領(lǐng)導(dǎo)力三、失敗分析內(nèi)部管理過程外部威脅決策組織控制領(lǐng)導(dǎo)市場變化決策失誤一、盲目建造巨人大廈。

1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風(fēng)的史玉柱決定建造巨人大廈。最初的計(jì)劃是蓋38層，后來這一方案一改再改，從38層升至54層后來又定為70層，需資金從2億增加到12億這已大大超過巨人集團(tuán)的承受能力。二、不注重核心競爭力，走泛多元化道路。

巨人是做計(jì)算機(jī)發(fā)家的，但是史玉柱認(rèn)為太辛苦了，便選擇了房地產(chǎn)和生物工程兩個(gè)相關(guān)性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，無法集中全部資源提升集團(tuán)的核心競爭力。

組織不科學(xué)一、軍事化組織運(yùn)作。

史玉柱走上多線開戰(zhàn)、俱榮俱損的大冒進(jìn)之路后，親自掛帥，成立了所謂三大戰(zhàn)役總指揮部，下設(shè)華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外八大方面軍，其中30多家獨(dú)立分公司改變?yōu)檐姟?，各級總?jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。此舉一看便極具大躍進(jìn)運(yùn)動式發(fā)展，完全不符合現(xiàn)代人力資源理念。二、公司結(jié)構(gòu)、人員配置存在隱患。首先缺少公關(guān)部，這是現(xiàn)代企業(yè)管理舉足輕重的一個(gè)部門，不僅代表一個(gè)公司的形象，更是各種突發(fā)事件出現(xiàn)后的解決希望，然而巨人這樣一個(gè)大企業(yè)竟然沒有，巨人迅速倒閉也是無可避免。第二就是在進(jìn)軍保健品行業(yè)中，不靠科研人員，而靠名校書生吃飯，保健品研制部經(jīng)理甚至是廣告公司經(jīng)理兼任的，有點(diǎn)欺騙消費(fèi)者的性質(zhì)，產(chǎn)品效果不能保證，而且一味的廣告宣傳也實(shí)在是看低了消費(fèi)者的智商。領(lǐng)導(dǎo)不力一、零負(fù)債理論的“杯具”后果

史玉柱崇尚零負(fù)債理論，堅(jiān)決不貸款，對于巨人大廈資金的缺口光憑著賣樓花和自有資金支撐，本來以為這是一招妙棋，卻不知道房地產(chǎn)行業(yè)需要金融資本做后盾的定理，且其賣樓花賺到的甜頭更是把預(yù)期利益當(dāng)成實(shí)際利益，以此為基數(shù)開展計(jì)劃，卻沒想到巨人大廈的預(yù)算不斷上升，后來終至不堪重負(fù)，無法繼續(xù)。二、多元化道路走向歧途

盲目擴(kuò)張經(jīng)營，跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路，但整個(gè)擴(kuò)張過程都只是在規(guī)模方面，其亟待完善的經(jīng)營管理制度和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)卻嚴(yán)重滯后?？刂苹靵y一、缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度公司違紀(jì)、違規(guī)、挪用貪污事件層出不窮，資金資產(chǎn)流失，難以為繼。二、史玉柱的專斷控制董事會被架空，形同虛設(shè)，監(jiān)事會起不到任何制衡和監(jiān)督作用。市場變化1993年以后，西方破除向中國出口計(jì)