創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析工具

創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略分析工具技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)（1）創(chuàng)新的不確定性(uncertainty)

（1）市場(chǎng)不確定性 -潛在需求信息的不完全性 -市場(chǎng)拉動(dòng)型創(chuàng)新面臨的市場(chǎng)不確定性大大低于技術(shù)推動(dòng)型創(chuàng)新 （2）技術(shù)不確定性

-產(chǎn)品原型與工程化/規(guī)模生產(chǎn)之間的差距 -新技術(shù)與現(xiàn)行技術(shù)系統(tǒng)之間的不兼容性 -制造成本問(wèn)題S·P·Blake（1978） （1）大約40%的R&D項(xiàng)目在技術(shù)上未能最終完成； （2）在技術(shù)上成功的R&D項(xiàng)目，其中約45%無(wú)法成功商業(yè)化，主要原因是其市場(chǎng)收益無(wú)法保證； （3）在進(jìn)行商業(yè)化的R&D項(xiàng)目中，約有60%在經(jīng)濟(jì)上是無(wú)法獲利的。

技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)（2）GregA.Stevens&JamesBurley

3000rawideas(unwritten) =300ideassubmitted =125smallprojects =9significantdevelopments =4majordevelopments =1.7launches =1success技術(shù)創(chuàng)新的收益及其特征創(chuàng)新收益的來(lái)源 （1）costreduction （2）value-added （3）value-creation進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間與收益之間的關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中存在的“外部性”（externality）-大量研究表明，許多創(chuàng)新存在著社會(huì)收益率水平高于私人收益率水平的現(xiàn)象。創(chuàng)新者的困境（innovator’sdilemma&double-edgedsword）創(chuàng)新收益的“溢出效應(yīng)”（2）Teece(1986)提出了三個(gè)基本概念來(lái)對(duì)創(chuàng)新利潤(rùn)分享現(xiàn)象進(jìn)行解釋?zhuān)海?）獨(dú)占性機(jī)制（appropriabilityregime）：獨(dú)占性機(jī)制指除企業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以外的這樣一些環(huán)境因素，它們決定了創(chuàng)新者獲取創(chuàng)新收益的能力。其中最為重要的因素是創(chuàng)新自身的技術(shù)特性和產(chǎn)權(quán)法律保護(hù)機(jī)制的有效性。（2）輔助資產(chǎn)（complementaryassets）：輔助性資產(chǎn)則包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)渠道、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)、輔助性技術(shù)等因素，它與包含在創(chuàng)新中的核心技術(shù)決竅一起，使得創(chuàng)新的成功商業(yè)化成為可能，進(jìn)而使創(chuàng)新者能盡可能地享有其創(chuàng)新收益。（3）主導(dǎo)設(shè)計(jì)（dominantdesign）：Utterback(1994)把主導(dǎo)設(shè)計(jì)界定為“贏得市場(chǎng)的認(rèn)可并且是競(jìng)爭(zhēng)者與創(chuàng)新者都采用的設(shè)計(jì)范式”。Torvalds：Linux之父

革命開(kāi)始。1991年時(shí)，Torvalds正是個(gè)在赫爾新基大學(xué)攻讀資訊科學(xué)系的21歲大學(xué)生。在班上他曾用過(guò)Minix，亦即一種與Unix相似，在PC上執(zhí)行的作業(yè)系統(tǒng)。他很確定自己能寫(xiě)出更好的東西，在狂熱的幾個(gè)月內(nèi)就制作出了Linux(結(jié)合了他的名字以及Unix)。他在網(wǎng)路上免費(fèi)發(fā)表出來(lái)，并且宣稱宣布任何想幫助他發(fā)展的程式設(shè)計(jì)師都能得到其原始程式碼。這也是件好事：Linux在早期時(shí)相當(dāng)原始，但是由於網(wǎng)路上數(shù)千位義務(wù)程式設(shè)計(jì)師的幫忙，它蛻變成為一個(gè)成熟齊全的作業(yè)系統(tǒng)。Torvalds在1992年將Linux版權(quán)開(kāi)放，意味著任何人都可以復(fù)制、使用、變更或甚至銷(xiāo)售Linux軟體。

開(kāi)放資源成為一種運(yùn)動(dòng)。預(yù)計(jì)現(xiàn)今Linux至少在7到8百萬(wàn)臺(tái)電腦上執(zhí)行，數(shù)千位程式設(shè)計(jì)師都在改良此作業(yè)系統(tǒng)本身，并且致力發(fā)展其應(yīng)用程式。僅僅是1998年出貨的伺服器作業(yè)系統(tǒng)百分比，就從6.8%跳到17.2%--遠(yuǎn)超過(guò)WindowsNT、NetWare以及其他伺服器市場(chǎng)中的Unix系列作業(yè)系統(tǒng)的成長(zhǎng)。事實(shí)上，微軟已將Linux視為對(duì)WindowsNT的主要威脅了。 Linux的成功，也使得開(kāi)放原始程式碼運(yùn)動(dòng)增加了不少推動(dòng)力。在1998年時(shí)，網(wǎng)景就宣布它將為下一個(gè)發(fā)表的通訊家(Communicator)原始程式碼，提供免費(fèi)執(zhí)照。SunMicrosystems最近也發(fā)表了它的Java2科技原始程式碼。LinuxTorvalds不是世界上第一個(gè)公布其原始程式碼的程式設(shè)計(jì)師，但他的計(jì)劃卻是有史以來(lái)最成功的。這證明了開(kāi)放來(lái)源的概念是正確的--也是個(gè)好典范，讓我們知曉分享的力量。產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)（2）W·布萊恩·阿瑟(1992)：“技術(shù)采用的遞增收益”(1)干中學(xué)：一種技術(shù)被采用得越多，人們對(duì)它的了解也就越多，所以它越被開(kāi)發(fā)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就越多；(2)網(wǎng)絡(luò)延伸性：一種技術(shù)為處于同一用戶網(wǎng)絡(luò)的其他相關(guān)技術(shù)的采用提供更多的采用機(jī)會(huì)；(3)生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(4)信息的遞增收益；(5)技術(shù)的相互關(guān)聯(lián)性：一種技術(shù)變得被更為廣泛地采用時(shí)，許多其他子技術(shù)和產(chǎn)品就成為它的基礎(chǔ)構(gòu)成部分，在這個(gè)意義上而言，流行技術(shù)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)（3）產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形成模式(1)政府技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定部門(mén)（以及一些國(guó)際性標(biāo)準(zhǔn)組織）“法定標(biāo)準(zhǔn)”與“事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)”（2）企業(yè)特定能力及相關(guān)資產(chǎn)IBM所確立的PC產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在一些情況下，由企業(yè)設(shè)定的“事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)”甚至?xí)〈块T(mén)制定的“法定標(biāo)準(zhǔn)”，SUN公司所推出的Java技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在與政府委員會(huì)標(biāo)準(zhǔn)之間的競(jìng)爭(zhēng)中最終得到了產(chǎn)業(yè)的認(rèn)同和確立。（3）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略（4）用戶的選擇過(guò)程產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)（5）技術(shù)系統(tǒng)特性對(duì)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成的影響一些技術(shù)是屬于不同產(chǎn)業(yè)所共通的。因此，一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一旦在某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)得到確立，它將借助于技術(shù)的產(chǎn)業(yè)滲透性，逐步成為另一產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并最終上升為產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。處于同一技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的兩類(lèi)相互依存技術(shù)（或者稱“伴行技術(shù)”）。技術(shù)的交互作用：自1988年開(kāi)始，英特爾積極與重要的軟件公司合作，希望基于互惠原則，讓軟件公司也能盡早熟悉英特爾構(gòu)架的特性，以充分發(fā)揮每一代新電腦的性能（P196）。這是因?yàn)槲覐倪^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)充分體會(huì)到如果缺乏操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件的配合，個(gè)人電腦市場(chǎng)也很難迅速成長(zhǎng)。處于技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的單一技術(shù)。由于技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)技術(shù)之間存在著相互依存性，它使得技術(shù)之間的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常演化成技術(shù)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是當(dāng)兩個(gè)技術(shù)系統(tǒng)之間不具有兼容性時(shí)。PDA：JeffHawkins&DonnaDubinsky

1996年時(shí)，矽谷內(nèi)行人認(rèn)為，手提電腦是賠錢(qián)貨，不過(guò)是給超級(jí)電腦狂玩的復(fù)雜玩具罷了。然後幾乎在一夜之間，每個(gè)人都炫耀起他們的掌上型電腦。18個(gè)月內(nèi)，消費(fèi)者爭(zhēng)先恐後地?fù)屬?gòu)了超過(guò)一百萬(wàn)臺(tái)，而微軟也趕上腳步，完成了一個(gè)可以在手提電腦上執(zhí)行的操作系統(tǒng)。PalmComputing的創(chuàng)辦人JeffHawkins與DonnaDubinsky則是開(kāi)啟這個(gè)龐大市場(chǎng)的人。 早期的挫敗。當(dāng)Hawkins在1992年創(chuàng)辦Palm公司時(shí)，就已經(jīng)為第一臺(tái)手提電腦設(shè)計(jì)了手寫(xiě)辨識(shí)系統(tǒng)，亦即AST的GridPad。他與哈佛M.B.A.出身、80年代工作於蘋(píng)果電腦的Dubinsky，一起看見(jiàn)了市場(chǎng)的前景，於是在Newton出品兩個(gè)月後，Palm公司的第一臺(tái)PDA就問(wèn)世了。但這臺(tái)標(biāo)價(jià)美金700元的Zoomer又慢又小，而且充斥著一大堆無(wú)用的功能，幾乎是一上市就又銷(xiāo)聲匿跡了。 與此同時(shí)，評(píng)論家們也正忙著大肆抨擊Newton的缺點(diǎn)。在其他的問(wèn)題之中，他們最抱怨的便是訓(xùn)練手寫(xiě)辨識(shí)系統(tǒng)要花太多的時(shí)間。因此Hawkins開(kāi)始著手研究一個(gè)更簡(jiǎn)便的系統(tǒng)，稱為Graffiti。要使用Graffiti，使用者必須先學(xué)一個(gè)新字母-例如A要寫(xiě)成倒V狀，但一旦學(xué)會(huì)了以後，就能輕松快速的輸入資料。Graffiti也不需要像手寫(xiě)辨識(shí)系統(tǒng)那樣大的記憶容量。有了Graffiti開(kāi)路，Hawkins將致力於將他的下個(gè)PDA產(chǎn)品變得更簡(jiǎn)單，且小得能放進(jìn)上衣的口袋中。 最後，數(shù)據(jù)機(jī)巨人U.S.Robotics終於同意收購(gòu)該公司。Pilot在1996年四月首度問(wèn)世，然後經(jīng)過(guò)幾個(gè)月蕭條的銷(xiāo)售情形之，銷(xiāo)售突然激增。當(dāng)微軟決定也想來(lái)分一杯Pilot市場(chǎng)的羹時(shí)，便積極的認(rèn)可新版的WindowsCE，於是一個(gè)全新的附屬產(chǎn)業(yè)就誕生了。產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)（6）產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)與收益風(fēng)險(xiǎn)（risk）英特爾技術(shù)總裁虞有澄：“高科技產(chǎn)業(yè)的管理階層，經(jīng)常小看創(chuàng)新全新構(gòu)架的困難度與復(fù)雜性。ZILOG公司的失敗在很大程度上就是出于這方面的原因。在高科技產(chǎn)業(yè)中，‘想害一個(gè)人，就讓他去創(chuàng)造市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)’。”沉沒(méi)成本(sunkcost)能力陷阱（capabilitytrap）收益（return）“制定標(biāo)準(zhǔn)就是制定游戲規(guī)則。尤其是在信息業(yè)，成為第一或成為最好都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓他人去遵循，否則的話，你將成為過(guò)眼煙云”。控制了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上在很大程度上就掌握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的節(jié)奏與方向，這使得后發(fā)者在競(jìng)爭(zhēng)中處于一種動(dòng)態(tài)性的不利地位。[案例]英特爾公司在微處理芯片產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就無(wú)情地運(yùn)用了它所控制的產(chǎn)業(yè)技術(shù)構(gòu)架。它總是率先推出一些在技術(shù)性能上具有較大優(yōu)勢(shì)的新型微處理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有能力大量推出能與之競(jìng)爭(zhēng)的芯片時(shí)，把芯片價(jià)格大幅度削減，從而使競(jìng)爭(zhēng)者始終處于一種動(dòng)態(tài)比較劣勢(shì)。APPLE公司案例1996年12月，SteveJobs重返A(chǔ)PPLE公司，成為CEOGilAmerlio的特別顧問(wèn)。當(dāng)時(shí)APPLE公司瀕臨絕境：sales與marketshare直線下降；部門(mén)之間失控；大量?jī)?yōu)秀人才流失。數(shù)月之后，在原DUPONT公司CEOEdgarWoolard推動(dòng)下，Amelio下臺(tái)，Jobs臨危受命，組建新董事會(huì)（6人）：其中包括Intuit公司CEOBillCampbell和Oracle公司CEOLarryEllison。1997年9月，Jobs出任臨時(shí)CEO。改革績(jī)效：接手時(shí)公司虧損10億美圓，1年后贏利3.09億美圓售價(jià)1299美圓的iMac成為市場(chǎng)熱門(mén)產(chǎn)品改革措施：（1）收回Macintosh兼容機(jī)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售授權(quán)（2）突出重點(diǎn)產(chǎn)品：公司一度有15個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)?，F(xiàn)在決定停止生產(chǎn)打印機(jī)和NewtonPDA，并且將公司重新定位在四大產(chǎn)品分上：針對(duì)專(zhuān)業(yè)和一般用戶的臺(tái)式機(jī)和便攜式Macintosh。（3）壓縮庫(kù)存規(guī)模：Jobs聘用Compaq公司的TimCook；1998年9月25日，成品及零部件庫(kù)存從1997年12月的4億美圓減少至7800美圓。（4）戰(zhàn)略合作：1997年8月，Jobs與Microsoft達(dá)成協(xié)議，由微軟公司向其注資1.5億美圓；并且Microsoft承諾將為APPLE提供Mac版軟件。案例諾基亞公司 諾基亞（蘇州）電信有限公司于2000年1月12日正式開(kāi)業(yè)。該工廠是諾基亞在中國(guó)的第7家合資企業(yè)，其中遠(yuǎn)期目標(biāo)是成為亞洲最大的移動(dòng)通信基站設(shè)備供應(yīng)商。至此，諾基亞在全球的4個(gè)基站工廠中，有2個(gè)設(shè)在了中國(guó)。其全球8個(gè)手機(jī)工廠中也有2個(gè)設(shè)在中國(guó)。諾基亞在中國(guó)還建有一家獨(dú)資企業(yè)、一家全球性研發(fā)中心和20多個(gè)代表處，雇員超過(guò)3500多人。目前，中國(guó)已成為諾基亞在全球的第二大市場(chǎng)，諾基亞在華投資已達(dá)13億美元。 目前，在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)上雖然唱主角的依然是諾基亞等國(guó)外公司，但國(guó)產(chǎn)手機(jī)正“逆流而上”，他們能否在技術(shù)上有所突破，最終與國(guó)外公司形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？韋圣伯強(qiáng)調(diào)，諾基亞與中國(guó)的關(guān)系，更多是攜手并進(jìn)的合作而非其他。韋圣伯表示，諾基亞也認(rèn)識(shí)到移動(dòng)的發(fā)展正由簡(jiǎn)單的語(yǔ)音向數(shù)據(jù)和新的增值服務(wù)擴(kuò)展，從GSM向第三代無(wú)線通信標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，愿和中國(guó)攜手，共同探索、建設(shè)。1999年9月，諾基亞同電信傳輸研究院建立了合作伙伴關(guān)系，共同開(kāi)發(fā)第三代移動(dòng)通信WCDMA技術(shù)，并在北京開(kāi)始試運(yùn)行一個(gè)WCDMA現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)。諾基亞還和中國(guó)教育科研網(wǎng)（CERNET）達(dá)成合作開(kāi)發(fā)下一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的協(xié)議，將共同建立下一代互聯(lián)網(wǎng)研究實(shí)驗(yàn)室，并著手在全國(guó)范圍內(nèi)建立下一代互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將是世界上最先進(jìn)的IPv6網(wǎng)絡(luò)。從1999年10月開(kāi)始，諾基亞還與一些中國(guó)著名的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站和內(nèi)容提供商開(kāi)始洽談，共同開(kāi)發(fā)WAP手機(jī)的中文無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)的組合觀MeyerandUtterback(1990)

孤立地考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)較大的問(wèn)題： （1）技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)努力的重復(fù)性浪費(fèi)； （2）產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)缺乏長(zhǎng)期一致性和重點(diǎn)。Henderson(1994) 美國(guó)和歐洲制藥業(yè)企業(yè) （1）通過(guò)對(duì)單位項(xiàng)目的平均專(zhuān)利數(shù)的分析發(fā)現(xiàn)，隨著項(xiàng)目組合中項(xiàng)目數(shù)的增加，將有助于項(xiàng)目產(chǎn)出效率的提高。 （2）不過(guò)上述關(guān)系達(dá)到一個(gè)最高值后，項(xiàng)目產(chǎn)出效率反而隨項(xiàng)目數(shù)的增加而下降。 （3）當(dāng)企業(yè)研究項(xiàng)目之間在技術(shù)上存在較強(qiáng)相關(guān)性時(shí)，則單位項(xiàng)目專(zhuān)利產(chǎn)出數(shù)量要普遍高于較弱技術(shù)相關(guān)項(xiàng)目組或是非相關(guān)的項(xiàng)目組。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)（1）產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)方法:技術(shù)型企業(yè)（technology-basedfirms）中重要的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理工具。產(chǎn)品族（Productfamily）Aproductfamilyisdefinedasasetofproductsthatsharecommontechnologyandaddressarelatedsetofmarketapplications(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).“產(chǎn)品族”表示共享一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)、但又具有滿足不同顧客群體需要的產(chǎn)品特征和功能的產(chǎn)品集合(MeyerandUtterback,1993）;M.UzumeriandS.Sanderson(1995):Wedefineamodeltobeaproductdesignthatdifferssufficientlyfromotherdesignsthatthemanufacturerassignsitadistinctivecommercialdesignation.Similarly,aproductfamilyisasetofmodelsthatagivenmanufacturermakesandconsiderstoberelated.產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)（2）產(chǎn)品平臺(tái)(productplatform/platformarchitecture)產(chǎn)品平臺(tái)（productplatform）：被定義成“產(chǎn)品族的技術(shù)基礎(chǔ)”aproductplatformisthephysicalimplementationofatechnicaldesignthatservesasthebasearchitectureforaseriesofderivativeproducts。Theplatformalsoembracesthemanufacturingtechnologiesandprocessesemployedinproduction(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997)?！爱a(chǎn)品平臺(tái)”指一系列產(chǎn)品所共有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品構(gòu)件(MeyerandUtterback,1993)；產(chǎn)品平臺(tái)（productplatform）：asetofsubsystemsandinterfaces(betweensubsystemsandtheexternalenvironment)thatformacommonstructurefromwhichastreamofderivativeproductscanbeefficientlydevelopedandproduced(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Platformarchitecturesforsoftwarefirmsarealsoabusinessmodel,allowingforrapiddevelopmentofmarketshareandrevenue(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998).產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)（3）產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)概念的應(yīng)用該概念不僅被運(yùn)用于傳統(tǒng)的產(chǎn)品，而且也被運(yùn)用于軟件產(chǎn)品(MeyerandLopez,1995)以及信息產(chǎn)品（MeyerandZack,1996）。那些生產(chǎn)無(wú)形產(chǎn)品（如軟件和基于計(jì)算機(jī)的信息服務(wù)）的公司也可以運(yùn)用產(chǎn)品族、產(chǎn)品平臺(tái)和衍生產(chǎn)品的概念(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。Well-designedplatformforsoftwareproductscanprovidesubstantialR&Dproductivitybenefitsfordevelopmentorganization.Platformarchitecturecanallowasoftwarecompanytobecomeaconduitforotherindividualsorcompaniesbuildingmodulesbasedonthatarchitecture,i.e.,becomethestandardorbasisoflarge-scaleinnovation.產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)（4）產(chǎn)品平臺(tái)的變動(dòng)類(lèi)型Platformextension: (1)particularsubsystemswithintheexistingplatformdesignaresubstantiallychangedandenhanced,and/or (2)newsubsystemsareaddedtothedesignwithoutdisturbingtheprimarysubsystemsandinterfacesintheexistingdesign.Platformrenewal: theproductdesignisrearchitectedtoincorporatemajornewsubsystemsandnewsubsysteminterfaces.產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)小組產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)小組的構(gòu)成： (1)centralR&D為主; (2)specificsubsystemsdevelopmentgroups; (3)leadusers; (4)seniorexecutives’sponsorship。產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)（5）產(chǎn)品族/產(chǎn)品平臺(tái)的測(cè)度指標(biāo)效率(platformefficiency)thedegreetowhichaplatformallowseconomicalgenerationofderivativeproducts,whichequaltotheratioofR&DcostforderivativeproducttoR&Dcostsforplatformversion(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997);產(chǎn)品平臺(tái)的效率可以用從基礎(chǔ)平臺(tái)產(chǎn)生出產(chǎn)品所需要的成本和時(shí)間來(lái)測(cè)度(MarcH.MeyerandRobertSeliger,1998)。有效性(platformeffectiveness)thedegreetowhichtheproductsbasedonaproductplatformproducerevenueforthefirmrelativetothecostofdevelopingthoseproducts(Meyer,Terzakian,andUtterback,1997).產(chǎn)品族生命周期采用model(orproductfamily)variety和rateofmodel(orproductfamily)replacementchange來(lái)描述產(chǎn)品族生命周期曲線[M.UzumeriandS.Sanderson,1995]。模型變化度被定義成在給定時(shí)點(diǎn)上產(chǎn)品族中所具有的模型數(shù)量；模型變動(dòng)率則定義為模型生命周期的倒數(shù)，量綱為(modelsperyear)。創(chuàng)新的功能源前提條件潛在的創(chuàng)新者必定不能輕易地轉(zhuǎn)換其職能角色；潛在創(chuàng)新者可以從創(chuàng)新中直接獲益而無(wú)須通過(guò)將創(chuàng)新轉(zhuǎn)讓給他人而獲益。引起創(chuàng)新源變化的根本原因在很大程度上是潛在創(chuàng)新者對(duì)創(chuàng)新利潤(rùn)的預(yù)期(expectedinnovationrent)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間非正式訣竅交易作為一種有用的機(jī)制，創(chuàng)新者可以用它去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享（或避免分享）創(chuàng)新成本和利潤(rùn)。管理意義通過(guò)理解創(chuàng)新的預(yù)期利潤(rùn)是如何分配的，我們可以預(yù)測(cè)創(chuàng)新的可能源；通過(guò)改變預(yù)期利潤(rùn)的分布，我們有可能改變創(chuàng)新源。領(lǐng)先用戶方法

(leadusermethod)“前范式階段”(preparadigmaticphase)：創(chuàng)新者必須很小心地使其基本設(shè)計(jì)保持一定的柔性，直至有足夠的證據(jù)表明這種基本設(shè)計(jì)將成立未來(lái)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。因此企業(yè)需要很好地使技術(shù)發(fā)展與市場(chǎng)需求整合在一起，尤其是那些將充分影響主導(dǎo)設(shè)計(jì)形成的用戶需求。一些分析關(guān)鍵用戶需求及其發(fā)展趨勢(shì)的方法就充分表現(xiàn)出它們的價(jià)值。領(lǐng)先用戶(leaduser) （1）他們對(duì)技術(shù)產(chǎn)品的需求一般會(huì)成為整個(gè)行業(yè)的需求，但他們的需求比普通用戶提前數(shù)月甚至是數(shù)年； （2）他們期待能滿足自身的這些瓶頸需要，以獲取潛在的巨大利益。領(lǐng)先用戶的價(jià)值 通過(guò)分析來(lái)自領(lǐng)先用戶的需求和問(wèn)題解決的信息，可有效地提高企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率，尤其在一些技術(shù)發(fā)展變化迅速的工業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)先用戶方法的步驟 STEP1：針對(duì)具體的產(chǎn)品/市場(chǎng)細(xì)分，找出領(lǐng)先用戶的特征；這可以通過(guò)研究用戶追求產(chǎn)品性能的趨勢(shì)來(lái)判定； STEP2：找出若干能滿足上述條件的領(lǐng)先用戶； STEP3：將這些領(lǐng)先用戶召集，與本企業(yè)的工程技術(shù)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員共同討論產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向與解決問(wèn)題的技術(shù)方法； STEP4：檢驗(yàn)這些新設(shè)想是否也被其他典型用戶所認(rèn)同。 資料來(lái)源：EricvonHippel著，柳卸林等譯，《技術(shù)創(chuàng)新的源泉》，科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1997年。技術(shù)戰(zhàn)略管理技術(shù)戰(zhàn)略的重要推動(dòng)因素（drivenforce）使R&D符合市場(chǎng)需要（大約85%）縮短新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間（大約75%）在有限資源下管理R&D（大約70%）：R&D投入強(qiáng)度技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的整合Peteraf(1994)~LDCs技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)人物CEO（70%公司）R&D副總裁（約60%）高層技術(shù)主管（CTO）財(cái)務(wù)主管（1/3日本公司）典型的技術(shù)戰(zhàn)略TechnologicalleaderstrategySecondmoverstrategyCreativeimitationstrategyNichemarketstrategy網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)游戲

90年代以來(lái)信息技術(shù)的革命，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)與廣泛地商業(yè)化應(yīng)用，使人們注意的焦點(diǎn)從“貨幣財(cái)富”轉(zhuǎn)向“信息財(cái)富”。如果說(shuō)工業(yè)時(shí)代是依靠占有來(lái)獲取資源，那么信息時(shí)代則憑借放棄來(lái)支配資源。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者勒維斯在1997年寫(xiě)作出版的《非摩擦經(jīng)濟(jì)——網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)模式》則把這種新經(jīng)濟(jì)模式概括為非摩擦經(jīng)濟(jì)(Friction－FreeEconomy)。按照非摩擦經(jīng)濟(jì)的理論原則，在信息時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，你必須考慮遵循以下的法則： 1、跑馬圈地：在廣義上的IT產(chǎn)業(yè)中，以軟件開(kāi)發(fā)商和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商為主，甚至包括硬件制造商，最初研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程離不開(kāi)高“固定成本”，而制造/復(fù)制環(huán)節(jié)則具有極低的“邊際成本”。市場(chǎng)最先接受的產(chǎn)品，其后的占有率會(huì)更多。 2、不斷創(chuàng)新：在眾多搭便車(chē)們無(wú)情的侵蝕之下，最先開(kāi)拓市場(chǎng)的先驅(qū)們甚至還來(lái)不及享受“首吃螃蟹”的滋味。 3、擴(kuò)大規(guī)模：規(guī)模法則在傳統(tǒng)工業(yè)中，降低平均生產(chǎn)成本通常降低單位生產(chǎn)成本。在IT產(chǎn)品中，單位生產(chǎn)成本可以忽略不計(jì)。在信息市場(chǎng)中，減少平均成本的關(guān)鍵在于增加銷(xiāo)量，通過(guò)反復(fù)使用和銷(xiāo)售來(lái)增加銷(xiāo)量，減少平均成本。所以只有以規(guī)模主導(dǎo)成本，才能從根本上把握定價(jià)與價(jià)格趨勢(shì)。 4、個(gè)性化服務(wù)：“了解顧客”的經(jīng)營(yíng)之道在信息時(shí)代與在工業(yè)時(shí)代一樣重要。有所不同的是，互聯(lián)網(wǎng)所提供的相互溝通能力大大增加了研究顧客的機(jī)會(huì)，還使你更容易地為價(jià)格進(jìn)行個(gè)性化。技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)AntecedentsandOutcomesofTechnologicalPioneering資料來(lái)源：ShakerA.Zahra,SarahNash,andDeborahJ.Bickford,Creatingacompetitiveadvantagefromtechnologicalpioneering,IEEEEMR,Spring1994,pp.76-85R&DExpendituresoftheTopTenElectricalEngineeringCompanies,1997/98

Company

R&Dexpenditureinpercentofsales Siemens 7.7% IBM 6.2% Hitachi 6.1% Matrushita 6.1% HP 7.2% Ericsson 15.0% Fujitsu 7.8% NEC 7.8% Toshiba 5.9% Sony 4.7% NOTE:ThedatadonotincludeexternalR&Dordersandpublicfunding. Source:SiemensAG,ZUSW(11.98).技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

(technologicalpioneeringstrategy)SucceedingwithTechnologicalPioneeringturningtechnologicalpioneeringintomarketleadership1.acquireamarketleadershippositionredefiningtheindustry’sboundariesandrulesofcompetitionisanimportantmeansofbuildingmarketleadership.Establishingthetechnologyastheindustrystandardpositionsthepioneerformarketleadership.Protectingintellectualrightsisimportantforachievingmarketleadership.Achievingandusingeconomiesofscalecanleadtomarketleadership.Buildingcustomerloyaltyisamilestoneinachievingmarketleadership.

2.OvercomingincumbentinertiaAdoptinganorientationofcontinuousinnovationprotectsthepioneer.Developingclosertiestothemarketprotectthepioneer’sposition.Environmentalscanningandtechnologicalforecastingreduceincumbentinertia.3.ManagingthedualityoftechnologicalpioneeringBalancingthetechnologyportfolio:emergingandexistingtechnologiesDevelopingorganizationalcapabilities.Managingtheadministrativecontext:supportiveandinnovativeorganization4.SpeeduptechnologicaldevelopmentandcommercializationUsesimultaneousengineeringdesigns.Enhancecross-functionalcollaborations.5.Linkingpioneeringactivitiestocompetitivestrategy技術(shù)路徑圖方法（1）

(TechnologyMapping)技術(shù)路徑圖方法 一種在美國(guó)Motorola公司首次應(yīng)用的戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃方法目標(biāo)

（1）為企業(yè)獲取與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供規(guī)范的技術(shù)預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略規(guī)劃工具； （2）鼓勵(lì)部門(mén)經(jīng)理正確地關(guān)注事業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)； （3）為研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及市場(chǎng)人員提供有效的交流途徑； （4）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實(shí)施者（包括高層管理者、技術(shù)人員、普通員工） 之間達(dá)成認(rèn)同（strategicvision）類(lèi)型

（1）新技術(shù)路徑圖（emergingtechnologyroadmap） （2）產(chǎn)品技術(shù)路徑圖（producttechnologyroadmap）運(yùn)用路徑圖，聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與技術(shù)

——LucentTechnologies的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法浙江大學(xué)管理學(xué)院2000年9月朗訊公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize獲得者；BellLabs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預(yù)算約為銷(xiāo)售額的11%（其中1%投入研究），在全球17個(gè)國(guó)家設(shè)立有R&D機(jī)構(gòu)；BellLabs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。 在與通訊相關(guān)的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、微電子技術(shù)、多媒體、光電子、軟件、無(wú)線通訊等方面進(jìn)行研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以及參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制訂。MATI戰(zhàn)略模型

戰(zhàn)略信息流技術(shù)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)績(jī)效文化·使命·能力·市場(chǎng)細(xì)分·控制·影響·優(yōu)先序·源泉·過(guò)程·活動(dòng)·聯(lián)系·共享價(jià)值觀·連續(xù)性·融合·高標(biāo)準(zhǔn)定位·獎(jiǎng)勵(lì)Lucent戰(zhàn)略過(guò)程

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略差距關(guān)鍵成功因素能力價(jià)值鏈暫時(shí)優(yōu)勢(shì)執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)曲線原因R&D創(chuàng)新效率競(jìng)爭(zhēng)方式評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)定位顧客需求前景分析市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略意圖所希望的未來(lái)定位戰(zhàn)略均衡績(jī)效vs增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力量顧客需求規(guī)則變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價(jià)及時(shí)性全球化競(jìng)爭(zhēng)空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺(tái)擴(kuò)展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術(shù)戰(zhàn)略知識(shí)產(chǎn)權(quán)尋源生命周期全球化技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略均衡

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略均衡對(duì)增長(zhǎng)的投資與對(duì)股東即時(shí)回報(bào)的投資戰(zhàn)略均衡:在績(jī)效與增長(zhǎng)之間形成一個(gè)新的平衡理解與控制共享價(jià)值觀的形成和變遷。注意運(yùn)用財(cái)務(wù)信息以及智力資本的創(chuàng)造與價(jià)值。要意識(shí)到基于資本的經(jīng)營(yíng)方式所存在的局限性；意識(shí)到追求單位成本最小化的盲目性。識(shí)別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財(cái)富創(chuàng)造源泉。

驅(qū)動(dòng)力量

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實(shí)時(shí)地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢(shì)飛逝而去的原因。注重顧客價(jià)值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠(chéng)的顧客傾聽(tīng)顧客的聲音(voiceofcustomers)。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變遷，及其促成的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構(gòu)建顧客資本的價(jià)值。把能力與顧客需求相匹配。運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)抵消企業(yè)經(jīng)營(yíng)與技術(shù)價(jià)值鏈的不足之處。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結(jié)果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)定位：從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時(shí)性和定價(jià)等方面為顧客創(chuàng)造附加價(jià)值。學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造和獲取知識(shí)。學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)。要先發(fā)制人。對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈與技術(shù)價(jià)值鏈進(jìn)行管理，而不只是數(shù)字游戲。

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略把對(duì)顧客和市場(chǎng)需求的理解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價(jià)值（perceivedvalue）。產(chǎn)品定位：集中關(guān)注網(wǎng)絡(luò)與過(guò)程從層次結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，既強(qiáng)調(diào)過(guò)程，也強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。認(rèn)識(shí)與管理產(chǎn)品/產(chǎn)品族的生命周期以及它們所支持的顧客。運(yùn)用財(cái)務(wù)信息幫助改進(jìn)過(guò)程。應(yīng)用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展產(chǎn)品族組合。羅氏九方格矩陣方法（1）

Howtoenteranewbusiness兩個(gè)問(wèn)題 （1）如何選擇新的目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)/事業(yè)領(lǐng)域？、 （2）如何選擇進(jìn)入策略（entrystrategy）？風(fēng)險(xiǎn)-收益新度（newness）與熟悉度（familiarity）技術(shù)新度與市場(chǎng)新度技術(shù)熟悉度與市場(chǎng)熟悉度九種策略第一組：internaldevelopmentmergeandacquisition第二組franchiseinternalventuringjoint-ventureoralliance第三組venturing(windowmechanism)educating,training,andrecruit企業(yè)參與程度羅氏九方格矩陣方法（2）

Howtoenteranewbusinessbase newbutfamiliarnewandunfamiliarNewandunfamiliarnewbutfamiliarbase市場(chǎng)特征技術(shù)特征High-TechAcquisitions（1）TheFocusspecificproductsmarketsharetechnologicalcapabilitytiedtoskilledpeopleTheProcedureunderstandingyourcapabilityneedsbyusingtechnologyroadmapmethodidentifyingthecapabilitygapdeterminethestrategyinthespecifiedtimehorizonBusinessDevelopmentOfficeconstantlylookfornewopportunitiesforthecompanyandnewwaysofcreatingandpenetratingmarketseachmemberistechnologicalknowledgeable,usuallywithexperienceinoneofthebusinessunitallworkcloselywithgeneralmanagerstounderstandcapabilityneedstalkingtocustomers,suppliers,industryanalysts,investmentbankers,venturecapitalists,innovativeengineers,andentrepreneurstolookforemergingandestablishedtechnologiesCASE:Baan’sAcquisition

Inearly1998,whentheDutchvendorofERPsoftwarewaslayingoutitsproductroadmap,itsawthattheERPmarketwaslikelytoconsolidateinthenextfewyears.Managersrealizedthatonlythosecompetitorsofferingacompletesupplychainpackage,fromdemandplanningtomanufacturingschedulingtodistributionmanagement,wouldsucceed.TheyalsosawthatBaan’ssoftwaresuitewasmissingakeyelement:alogisticsapplication. Inconjunctionwiththeirengineers,Baan’smanagersoutlinedindetailthelogisticscompetencethattheyneeded.Agoodproduct-alogisticsprogrambasedontheMicrosoftplatformthatcouldbeeasilyintegratedwithBaan’sexistingsuiteofapplications-wasonlythefirstrequirement.Moreimportantwasademonstratedexpertiseinoptimizationtechnologyanditsapplicationintransportationplanning,routeselection,anddeliveryscheduling-expertisethatwasessentialforfuturedevelopmentofthiscomplexandhighlycustomizedproduct.Giventhedevelopmentprocessandthetimeconstraintsofthemarket,Baan’smanagersrealizedthattheyneededthecapabilitywithinayear. WhileBaan’sengineersassessedthepotentialforbuildingthecapabilityin-house,itsbusinessdevelopmentpeoplediscoveredalogisticscompetencethatcouldbeacquired.TheU.S.CompanyCapsLogisticswasaleadingvendoroftransportationplanningandschedulingsoftwareinthelogisticsindustry.Bytheendoftheyear,BaanacquiredCapsLogistics,andithasnowleveragedthenewcapabilitytobecomethefirstintheindustrytoprovidethecompletesuiteofsupplychainplanningsoftware.RulesforHigh-TechAcquisitionYoushouldbeverycarefulinselectingthetargetthatreallyownsthecapabilityorcompetencerequiredBesidescheckingatargetforcapabilities,itshouldalsomakesurethatthekeypeoplewouldbecomfortableattheacquiringcompany.Thebestcapabilitiesareuselessiftheywalkawayfromthepurchase.stockoptionissueinhightechacquisitionhostiletakeoversalmostneversucceedinhightechbecausethatthekeypeopleareautomaticallyalienatedfromtheacquirer.Inordertocapturetherealvalueofhigh-techacquisition,sometimesthateventheacquirerandthetargethavetofulfillaorganizationrestructuringandculturalchange.NorthernTelecom

(CEOJohnRoth)-BayNetworks(CEODaveHouse) ==>NortelNetworksCASE:AMD-NexGen

Aftermanyyearsofsellingreverse-engineeredIntelclones,AdvancedMicroDevices(AMD)hadinvestedheavilyintheself-developedK5chiptocompeteagainstIntel’sPentium.WhenK5proveddisappointing,AMDrealizeditneededanewdesignapproachforsubsequentgenerationsofmicroprocessors.AMDundertookextensiveduediligencetoensurethatthetargethadtherightcapability. AMD’smanagersandinternaltechnicalstaffassessNexGen’stechnologicalcompetenceanddesignconcept.Theyweresoonexitedbythegiftedengineeringteamanditspromisingnewmethodologyforchipdesign,bothofwhichcouldbeemployedformakingsuccessiveproductgenerations.AMDalsoascertainedthatthedevelopedchipconceptcouldbesupportedbyitsexistingmarketingcapabilities.Finally,AMDfoundthatthecompaniessharedanengineering-team-dominatedenvironment,witharelativelyopenculturethatencouragedinteraction.AndNexGenpassionatelysharedAMD’svisionofbeatingIntel. ApartfromensuringthatAMDwasgettingthecapabilityitneeded,thisin-depthinvestigationconvincedthepeopleatNexGenthatjoiningAMDwasagoodidea.NexGenwasayoungcompanystrugglingwithcashflow,anditspeopleappreciatedtheopportunitytorampupthedevelopmentoftheirideasandbringthemtofruition.TheiragreementpavedthewayforasmoothintegrationandleadtothesuccessfulredesignandlaunchoftheK6microprocessor.EarlyreportsontheK7chip,whichisbasedonanewarchitecture,suggestthatitactuallyoutperformsIntel’sforthcomingKatmaichip.GettheRightMixof

Bricks&Clicks(1)Successintheneweconomywillgotothosewhocanexecuteclicks-and-mortarstrategiesthatbridgethephysicalandthevirtualworlds.CASE:OfficeDepot’sSeamlessStrategyforcustomers,theintegratedchannelsmakeshoppingsimpleandconvenient;it’scheapertoreachcustomersthroughtheWEBthanthroughcatalogs,whichareexpensivetoprintandmail,andalsocouldnotbecontinuallychanged;Awebtransactioncostshalfasmuchtoprocessasacatalogorder;forlargecontractcustomers,theauthorizationsystemeliminatespaperpurchaseorders,whichtypicallycostcorporationsanywherefrom$75to$200eachtogenerateandprocess.itismoreeasytoanalyzethecharacteristicsandtrendsincustomers’purchasingbehavior.Dot-ComStrategyAchievinglow-costdeliveryintheneweconomyrequiresthatcompaniescombinetheirtelecommunicationsandInternetinfrastructurewithaphysicallogisticsandserviceinfrastructure.EachtimeanAmazoncustomeraccessesthecompany’swebsite,theon-linebook-sellerprovidesrecommendationsbasednotonlyonthecustomer’spreviouspurchasesbutalsoonthepurchasesofotherpeoplewhohaveboughtsimilarbooks.FiveStepstoaDot-ComStrategy(1)STEP1:what’syourstrategicvisionfortheDot-Comoperations?BuildoncurrentbusinessmodelcostleadershipenhancingservicesCreatenewbusinessmodel“newbusinessmodelsarethosethatoffer,onasustainedbasis,anorder-ofmagnitudeincreaseinvaluepropositionstothecustomerscomparedtocompanieswithtraditionalbusinessmodels”.CASE:Thebigfourinmusicmarketplace,Universal,BMG,WarnerEMI,andSony,nowcontrolabout80%ofindustrysales.ButMP3format(mp3)islikelytocreatemajordisruptionintheeconomiclandscape.AsmoreINTERNETsitssupportthedownloadingofmusicontom