內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究-11-24

中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)培訓(xùn)班

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究主講：宋德亮副教授博士簡(jiǎn)歷2021年度牛津大學(xué)薩伊德商學(xué)院訪問學(xué)者2003-現(xiàn)在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授2001-2003安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所工程經(jīng)理1998-2001上海財(cái)經(jīng)大學(xué)攻讀會(huì)計(jì)學(xué)博士其他兼職上海置信電氣股份獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人恒源煤電股份獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人南通鍛壓股份獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人主要講授課程

企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么

國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么

企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)內(nèi)部審計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)曾經(jīng)審計(jì)過的主要客戶申能股份寶鋼集團(tuán) 群眾保險(xiǎn)股份審計(jì)浦東開展銀行股份審計(jì)中國(guó)工商銀行審計(jì)國(guó)泰君安證券股份審計(jì)富國(guó)基金管理公司年度審計(jì)曾經(jīng)參謀過的主要工程 孚寶港務(wù)公司稅務(wù)咨詢 申沃汽車公司稅務(wù)咨詢 群眾保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì) 安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所員工培訓(xùn)曾經(jīng)培訓(xùn)過的主要客戶寶鋼集團(tuán)羅地亞〔中國(guó)〕投資中國(guó)銀行中國(guó)工商銀行國(guó)泰君安證券公司申銀萬(wàn)國(guó)證券公司香港中國(guó)保險(xiǎn)(集團(tuán))中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份申請(qǐng)講義和課件聯(lián)系：(021)69768042：通訊地址：上海市青浦區(qū)蟠龍路200號(hào)郵政編碼：202102內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)本課程是以案例為主導(dǎo)的課程，為了使您能在學(xué)習(xí)中獲得最大的收益，請(qǐng)您在上課前閱讀該局部，了解如何從案例中學(xué)習(xí)。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)本課程每單元〔150分鐘的課程〕一般會(huì)有至少10個(gè)案例，雖然案例很多，但是課程體系是清晰的，請(qǐng)?jiān)趯?duì)案例進(jìn)行總結(jié)時(shí)務(wù)必思考該案例在課程中的地位并留心我們的課程進(jìn)行到了哪個(gè)節(jié)點(diǎn)。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)案例包括導(dǎo)入案例、要點(diǎn)案例和總結(jié)案例。導(dǎo)入案例引導(dǎo)出課程的框架，要點(diǎn)案例作為各個(gè)知識(shí)點(diǎn)的講解，總結(jié)案例是對(duì)課程模塊進(jìn)行總結(jié)的綜合案例。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)有些案例是微型案例，短小精悍，針對(duì)性較強(qiáng)；有些案例是大型案例，講解時(shí)間可能會(huì)超過30分鐘，會(huì)激發(fā)大家思考出工作中遇到的許多問題，老師會(huì)給學(xué)員思維馳騁的空間，也會(huì)給學(xué)員觀點(diǎn)交流的時(shí)間。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)既要舉一反三，又要舉三反一，即善于把別人的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們分析別人的案例時(shí)一定要時(shí)刻思考自己工作中面臨的情況，從別人的案例中獲得啟發(fā)。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)千萬(wàn)不要以為某些案例與我無(wú)關(guān)。銀行的案例似乎與制造業(yè)無(wú)關(guān)，但是用心的同事從中學(xué)會(huì)了四眼原那么、強(qiáng)制休假、隨機(jī)輪崗和行為排查等經(jīng)驗(yàn)，并在推廣中受益。郴州電網(wǎng)的損失似乎與保險(xiǎn)公司無(wú)關(guān)，但是用心的同事不僅從中學(xué)會(huì)了運(yùn)營(yíng)持續(xù)方案，還發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)產(chǎn)品。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)在某些高端培訓(xùn)工程中，學(xué)員會(huì)獲得分組討論案例的時(shí)機(jī)。請(qǐng)記住，千萬(wàn)不要自己滔滔不絕地講，尊重同事并善于傾聽是優(yōu)秀的工作品質(zhì)，也不要走向另一個(gè)極端：只是認(rèn)真傾聽和記錄而自己不發(fā)言。形成自己的觀點(diǎn)并成功的說服別人也是我們工作中必備的素質(zhì)。課前閱讀：從案例中學(xué)習(xí)“群毆〞和“械斗〞是案例討論中最為刺激的場(chǎng)面了，許多參加過分組案例討論的同事在N年后提起仍難以按捺興奮。想知道為什么嗎？先帶著一份好奇的心情聽課吧！內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究概念形成和演進(jìn)導(dǎo)入案例案例分析常用的控制措施內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究概念形成和演進(jìn)概念形成和演進(jìn)1992年，美國(guó)〞反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)〞(NationalCommissiononFraudulentReporting)，所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡(jiǎn)稱COSO委員會(huì))，在進(jìn)行專門研究后提出專題報(bào)告：?內(nèi)部控制一整體架構(gòu)(InternalControl一IntegratedFramework)?，也稱COSO報(bào)告。COSO報(bào)告內(nèi)容回憶COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。COSO報(bào)告內(nèi)容回憶它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由五項(xiàng)要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部控制組成要素與目標(biāo)及作

業(yè)活動(dòng)相互間關(guān)系圖監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境作業(yè)活動(dòng)1作業(yè)活動(dòng)2規(guī)經(jīng)營(yíng)告報(bào)合內(nèi)部控制各組成要素關(guān)系圖監(jiān)督監(jiān)督溝通控風(fēng)控制境環(huán)信息與溝通活估評(píng)信息險(xiǎn)制動(dòng)概念形成和演進(jìn)經(jīng)過兩年的修改，1994年COSO委員會(huì)提出對(duì)外報(bào)告的修改篇，擴(kuò)大了內(nèi)部控制涵蓋范圍，增加了與保障資產(chǎn)平安有關(guān)的控制概念的形成和演進(jìn)COSO報(bào)告得到了美國(guó)審計(jì)總署(GeneralAccountingOffice，GAO)的認(rèn)可。與此同時(shí)。AICPA那么全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容并修改了審計(jì)準(zhǔn)那么安然事件之后，美國(guó)出臺(tái)了SOX法案，全面借鑒了COSO報(bào)告的成果。標(biāo)題從“內(nèi)部控制〞到“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理〞內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督經(jīng)營(yíng)報(bào)告合規(guī)子公司業(yè)務(wù)單位分支機(jī)構(gòu)企業(yè)整體層次控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān)督作業(yè)活動(dòng)1作業(yè)活動(dòng)2規(guī)合營(yíng)經(jīng)告報(bào)信息與溝通中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2021年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布?企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)?2021年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布?企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)配套指引?內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)第三條本標(biāo)準(zhǔn)所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)平安、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)第五條企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括以下要素：(一)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的根底，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(三)控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。(四)信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。(五)內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境作業(yè)活動(dòng)1作業(yè)活動(dòng)2合規(guī)戰(zhàn)略報(bào)告運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部監(jiān)督溝通控風(fēng)內(nèi)部境環(huán)信息與溝通活估評(píng)信息險(xiǎn)制動(dòng)視頻案例分析內(nèi)部環(huán)境-根底持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配內(nèi)部審計(jì)人力資源政策企業(yè)文化第1號(hào)——組織架構(gòu)企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略?！捕硟?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。第1號(hào)——組織架構(gòu)集體決策審批或者聯(lián)簽制度不相容職務(wù)相互分離可行性研究與決策審批決策審批與執(zhí)行執(zhí)行與監(jiān)督檢查企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗〔職〕位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。39組織架構(gòu)例如管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)第2號(hào)——開展戰(zhàn)略企業(yè)開展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕缺乏明確的開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目開展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失開展機(jī)遇和動(dòng)力?！捕抽_展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。〔三〕開展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)開展。第3號(hào)——人力資源企業(yè)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)開展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)?！捕橙肆Y源鼓勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露?！踩橙肆Y源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。第3號(hào)——人力資源人力資源需求方案因事設(shè)崗、以崗選人崗位回避制度崗位保密協(xié)議崗前培訓(xùn)制度人力資源開發(fā)人力資源的鼓勵(lì)約束機(jī)制員工退出機(jī)制第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會(huì)責(zé)任方面的以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕平安生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故?！捕钞a(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)?！踩抄h(huán)境保護(hù)投入缺乏，資源消耗大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏開展后勁，甚至停業(yè)?！菜摹炒龠M(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)開展和社會(huì)穩(wěn)定。第5號(hào)——企業(yè)文化加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力?！捕橙狈﹂_拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)開展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)開展?！踩橙狈蠈?shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)?！菜摹碂o(wú)視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。第二十一條企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。第二十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。第二十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)躲避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。案例分析請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)地圖風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略對(duì)自己工作的啟示風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的來源外部：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)內(nèi)部：顧客供給商現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品案例研討公司戰(zhàn)略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的影響分析戰(zhàn)略類型分析戰(zhàn)略選擇所影響到的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)50風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說明:A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉例減少質(zhì)量控制，管理與標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序檢查新員工條件研發(fā)與技術(shù)發(fā)展應(yīng)急計(jì)劃結(jié)構(gòu)培訓(xùn)與其他程序監(jiān)督避免決定退出某一地區(qū)當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)客戶無(wú)信用時(shí)，決定不再與該客戶進(jìn)行交易決定不出售明知是一種不道德的產(chǎn)品接受成本效益原則，如針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定控制與其他回應(yīng)決定在一個(gè)面臨綁架高風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)家運(yùn)營(yíng)——你無(wú)法控制接受超過

￡1,000,000的保險(xiǎn)費(fèi)政策為提高銷售數(shù)量，接受高信用風(fēng)險(xiǎn)客戶轉(zhuǎn)移采取保險(xiǎn)政策定期維護(hù)外包給設(shè)備管理公司與供應(yīng)商簽訂的合同應(yīng)明確不能滿足約定條件時(shí)，可以獲得財(cái)務(wù)補(bǔ)償與其他公司建立合資公司，與其共同開發(fā)商業(yè)機(jī)會(huì)控制活動(dòng)第二十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，通過手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)?？刂拼胧┮话惆ǎ翰幌嗳萋殑?wù)別離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等。案例分析區(qū)分財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制舉出三個(gè)典型控制例如第6號(hào)——資金活動(dòng)企業(yè)資金活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資本錢過高或債務(wù)危機(jī)?！捕惩顿Y決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失開展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下?！踩迟Y金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余?！菜摹迟Y金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。第7號(hào)——采購(gòu)業(yè)務(wù)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕采購(gòu)方案安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。〔二〕供給商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐?！踩巢少?gòu)驗(yàn)收不標(biāo)準(zhǔn)，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。第8號(hào)——資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。〔二〕固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、平安事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)?！踩碂o(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)平安隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)開展能力。第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼?！捕晨蛻粜庞霉芾聿坏轿?，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。〔三〕銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。第10號(hào)——研究與開發(fā)企業(yè)開展研發(fā)活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕研究工程未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新缺乏或資源浪費(fèi)?！捕逞邪l(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)本錢過高、舞弊或研發(fā)失敗。〔三〕研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用缺乏、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。第11號(hào)——工程工程企業(yè)工程工程至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或工程失敗。〔二〕工程招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程工程、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案?！踩彻こ淘靸r(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致工程投資失控?！菜摹彻こ涛镔Y質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，工程資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷?！参濉晨⒐を?yàn)收不標(biāo)準(zhǔn)，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)企業(yè)辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。〔二〕對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。〔三〕擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。第13號(hào)——業(yè)務(wù)外包企業(yè)的業(yè)務(wù)外包至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。〔二〕業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、效勞質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。〔三〕業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告企業(yè)編制、對(duì)外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損?！捕程峁┨摷儇?cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序?！踩巢荒苡行Ю秘?cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控。第15號(hào)——全面預(yù)算企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)?！捕愁A(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或開展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)?！踩愁A(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。第16號(hào)——合同管理企業(yè)合同管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立合同、合同對(duì)方主體資格未達(dá)要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。〔二〕合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損?！踩澈贤m紛處理不當(dāng)，可能損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象。信息與溝通第三十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度。第三十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)收集的各種內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行合理篩選、核對(duì)、整合，提高信息的有用性。第四十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供給商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反響。信息與溝通第四十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)平安等方面的控制，保證信息系統(tǒng)平安穩(wěn)定運(yùn)行。第四十二條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制。第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行。〔二〕內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)。〔三〕內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第18號(hào)——信息系統(tǒng)企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：〔一〕信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下?！捕诚到y(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無(wú)法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制?！踩诚到y(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和平安措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行。內(nèi)部監(jiān)督第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)(或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu))和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。第四十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。案例分析查舞弊與找缺陷設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷持續(xù)監(jiān)督獨(dú)立性運(yùn)行缺陷和設(shè)計(jì)缺陷運(yùn)行缺陷設(shè)計(jì)缺陷政策制度流程完備未按既定制度執(zhí)行政策制度流程不完備政策制度流程完備遵循既定制度執(zhí)行案例研討請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)有哪些可取之處有哪些值得改進(jìn)之處對(duì)自己工作的啟示73內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過程中的偏差和失誤74咨詢參謀企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和開展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子： 兼并收購(gòu)時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購(gòu)交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和并購(gòu)策略內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究附錄：中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2000年11月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布了公開發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)那么1－6號(hào)，對(duì)金融企業(yè)的信息披露提出了特別規(guī)定。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)比方在招股說明書中，編報(bào)規(guī)那么要求申請(qǐng)上市的金融企業(yè)應(yīng)建立健全內(nèi)部控制制度，并在招股說明書正文中專設(shè)一局部，對(duì)其內(nèi)部控制制度的完整性、合理性和有效性做出說明。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)金融企業(yè)還應(yīng)委托聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其內(nèi)部控制制度及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的完整性、合理性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)建議，并以內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的形式做出報(bào)告。假設(shè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所指出該公司以上三性存在缺陷，公司應(yīng)予披露，并說明準(zhǔn)備采取的改進(jìn)措施。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2001年3月修訂的?公開發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)那么第1號(hào)—招股說明書?2001年4月發(fā)布的?公開發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)那么第11號(hào)—上市公司發(fā)行新股招股說明書?證監(jiān)會(huì)也對(duì)內(nèi)部控制的披露提出了要求中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)發(fā)行人應(yīng)披露管理當(dāng)局對(duì)內(nèi)部控制制度的完整性、合理性及有效性的自我評(píng)估意見同時(shí)應(yīng)披露注冊(cè)會(huì)計(jì)師關(guān)于發(fā)行人內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)報(bào)告的結(jié)論性意見。如注冊(cè)會(huì)計(jì)師指出以上“三性〞存在重大缺陷，發(fā)行人對(duì)相關(guān)內(nèi)容應(yīng)予詳盡披露，并說明改進(jìn)措施。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2001年1月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)公布了?證券公司內(nèi)部控制指引?2002年4月中國(guó)人民銀行公布了?商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引〔征求意見稿〕?中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2001年7月，財(cái)政部發(fā)布了?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)—根本標(biāo)準(zhǔn)〔試行〕?和?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)—貨幣資金〔試行〕?2002年12月，財(cái)政部發(fā)布了?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)——采購(gòu)與付款〔試行〕?和?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)——銷售與收款〔試行〕?2003年10月，財(cái)政部發(fā)布了?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)——工程工程〔試行〕?中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2004年8月財(cái)政部制定了?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)——擔(dān)?！苍囆小?和?內(nèi)部會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)外投資〔試行〕?中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容主要包括：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程工程、采購(gòu)與付款、籌資、銷售與收款、本錢費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2006年6月，上海證券交易所發(fā)布了?上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引?2006年6月，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布了?中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引?2007年7月，中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布?商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引?。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)2021年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布?企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)－根本標(biāo)準(zhǔn)?2021年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布?企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)配套指引?上市公司內(nèi)部控制指引公司建立和實(shí)施內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)考慮以下根本要素：〔一〕目標(biāo)設(shè)定，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)?！捕硟?nèi)部環(huán)境，指公司的組織文化以及其他影響員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的綜合因素，包括員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法、管理層風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)和工作氣氛、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注和指導(dǎo)等?！踩筹L(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，指董事會(huì)和管理層確認(rèn)影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素。上市公司內(nèi)部控制指引〔四〕風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，指董事會(huì)和管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性和影響，確定管理風(fēng)險(xiǎn)的方法?！参濉筹L(fēng)險(xiǎn)管理策略選擇，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略?！擦晨刂苹顒?dòng)，指為確保風(fēng)險(xiǎn)管理策略有效執(zhí)行而制定的制度和程序，包括核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)整、復(fù)核、定期盤點(diǎn)、記錄核對(duì)、職能分工、資產(chǎn)保全、績(jī)效考核等?！财摺承畔贤?，指產(chǎn)生效勞于規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督等管理活動(dòng)的信息并適時(shí)向使用者提供的過程?！舶恕硻z查監(jiān)督，指公司自行檢查和監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行情況的過程。中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理要努力實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)：(一)確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；(二)確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；(三)確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；(四)確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；(五)確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理方案，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究附錄：流程和表格例如銷售系統(tǒng)流程供貨方案表供貨方案表處理供貨方案表主檔案產(chǎn)品指示書確認(rèn)產(chǎn)品指示書發(fā)貨通知單發(fā)貨單供貨方案表中的單價(jià)銷售通知單銷售通知單主檔案發(fā)貨確認(rèn)銷售通知單傳遞銷售發(fā)票銷售明細(xì)帳營(yíng)業(yè)所市場(chǎng)部專人技術(shù)部倉(cāng)庫(kù)

財(cái)務(wù)部采購(gòu)流程圖供銷協(xié)調(diào)會(huì)議供貨通知書〔合同〕客戶根據(jù)供貨通知書發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)開入庫(kù)通知單資材部收發(fā)票品質(zhì)部檢驗(yàn)合格收料單1342收料單4資材部留存發(fā)票財(cái)務(wù)部發(fā)票與收料單3核對(duì)一致月末將收料單2與收料單3未核對(duì)一致的局部暫估入帳收料單1為倉(cāng)庫(kù)留存資材部財(cái)務(wù)部采購(gòu)流程圖〔續(xù)〕國(guó)內(nèi)采購(gòu)付款資材部財(cái)務(wù)部資金需求表暫支單核準(zhǔn)資金使用額度付款供給商余額帳應(yīng)付帳款部長(zhǎng)核準(zhǔn)部長(zhǎng)核準(zhǔn)月末核對(duì)本錢系統(tǒng)流程圖在產(chǎn)品計(jì)算表愿材料消耗分?jǐn)偙碓诋a(chǎn)品收發(fā)存報(bào)表人工本錢分?jǐn)偙碇圃熨M(fèi)用分?jǐn)偙懋a(chǎn)成品生產(chǎn)本錢計(jì)算表銷售本錢計(jì)算表銷售月報(bào)表授信客戶信用評(píng)估表合同評(píng)審表物料管理

——原材料收發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)管理規(guī)定流程工程責(zé)任單位/人分包商交貨合格分包商倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)收并登記進(jìn)貨檢驗(yàn)倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收倉(cāng)儲(chǔ)備料/發(fā)料/作帳定期盤點(diǎn)呆滯料處置倉(cāng)管員品管倉(cāng)管員倉(cāng)管員倉(cāng)管員倉(cāng)管員資料及技術(shù)部等相關(guān)單位人員退貨退貨NGNGOKOKNGNG呆滯材料庫(kù)存明細(xì)表財(cái)產(chǎn)報(bào)廢清單財(cái)務(wù)融資循環(huán)流程圖預(yù)算作業(yè)業(yè)主權(quán)益股務(wù)作業(yè)短期借款作業(yè)中、長(zhǎng)期借款作業(yè)出納現(xiàn)象收支作業(yè)零用金作業(yè)一般費(fèi)用報(bào)支營(yíng)業(yè)外收支作業(yè)印鑒管理背書保證原始憑證記帳憑證會(huì)計(jì)帳務(wù)處理作業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表查核績(jī)效評(píng)估會(huì)計(jì)資料保管固定資產(chǎn)循環(huán)流程圖預(yù)算差異分析請(qǐng)購(gòu)工程設(shè)計(jì)購(gòu)置/建造生產(chǎn)循環(huán)財(cái)務(wù)融資循環(huán)采購(gòu)作業(yè)投保作業(yè)發(fā)包、訂約驗(yàn)收作業(yè)是否合格付款與合約不符作業(yè)工程進(jìn)度及監(jiān)工驗(yàn)收、決算固定資產(chǎn)取得是否增添作業(yè)處分作業(yè)維護(hù)作業(yè)保管記錄內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)案例研究附錄：組織危機(jī)征兆附錄：組織危機(jī)征兆1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反響。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不斷。8.新員工在組織中放任開展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。13.制定決策和實(shí)施決策間隔太長(zhǎng)。14.規(guī)那么和流程經(jīng)常公然失效，對(duì)違規(guī)者也沒有處分。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20.公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什麼，也懶得關(guān)心。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕22.沒有熱情學(xué)習(xí)和自我開展，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為本錢而不是作為組織的增殖活動(dòng)而被裁撤。24.辭職對(duì)管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早些接觸這些人。25.沒有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氣氛緊張。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氣氛不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)〞。29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對(duì)無(wú)知的擔(dān)憂、甚至是出于偏見。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32.運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒有作出他們想做的成果和奉獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕38.無(wú)法面對(duì)業(yè)績(jī)下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不管是整體的還是個(gè)體的，只要是沒到達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就沒有勇氣去面對(duì)，而此時(shí)這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。40.組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。41.積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨?，相反不可靠的人卻工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬?。組織危機(jī)征兆〔續(xù)〕42.財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測(cè)將來的需求和區(qū)分人員管理、能力等深層次問題的努力。43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所