美國施樂公司案例分析

施樂公司案例分析2009春季MBA一班案例背景介紹——施樂公司1施樂的創(chuàng)始人切斯特卡爾遜(ChesterF.Carlson)——一個專利事務律師和業(yè)余創(chuàng)造家首個產品施樂914復印機——全世界首臺使用普通紙的自動辦公復印機施樂的新舊形象

案例背景介紹——施樂公司2施樂的一些創(chuàng)造Windows下拉菜單鼠標個人電腦圖形用戶接口〔GUI〕靜電復印機普通紙復印機桌面機彩色復印機激光打印機以太局域網系統(tǒng)第一套商用數(shù)字出版系統(tǒng)第一臺全彩色網絡激光打印機世界最快的數(shù)碼彩色復印機施樂的今天數(shù)字化、彩色、和文件解決方案的供給商

案例背景介紹——1984年施樂的組織機構圖公司辦公室DavidKearns首席執(zhí)行官PaulAllalre主席公司信息管理發(fā)展與制造美國市場部多元化事業(yè)部FrankPlop部門副主席兼主席國際事業(yè)部富士施樂客戶服務組后勤和配送Zivan副主席部件和供應PeterKetchem經理管理JohnClendenin

經理系統(tǒng)部TomGunning經理跨國系統(tǒng)發(fā)展中心部件與供應系統(tǒng)財務控制人力資源其他職能部門其他職能部門其他職能部門Rank施樂美國事業(yè)部配送及技術服務FredHewitt主管其他職能部門案例背景介紹——1989年施樂的組織機構圖主管FredHewit副主席后勤和資產管理JohnClendenin經理MDC經理跨國后勤優(yōu)化部相關部門：富士施樂美國事業(yè)部經理跨國后勤優(yōu)化部相關部門：美國市場部經理跨國后勤優(yōu)化部相關部門：發(fā)展與制造部經理跨國后勤優(yōu)化部相關部門：Rank施樂RolandMagnin管理主管Rank施樂WaylandHicks執(zhí)行副主席兼主席發(fā)展與制造部A.BarryRand部門副主席兼主席美國市場部案例背景介紹——認識JohnA.Clendenin我們討論的問題個人目標和職業(yè)目標是什么？為什么承擔起MDC的工作？如何鼓勵和控制MDC團隊？運用權力和網絡概念解釋其個人成功和MDC成功？12346上行、橫向、下行影響策略5他應該怎么去做？Clendenin在施樂公司的個人目標和職業(yè)目標個人目標(HBS目標)“成為一個排名財富50強企業(yè)的足夠成功的管理人員，成為其他公司的董事，最終成為政府內閣級的官員〞，最終實現(xiàn)自己的人生價值.他的目標是否能夠實現(xiàn)呢？

Clendenin在施樂公司的個人目標和職業(yè)目標職業(yè)目標在施樂公司能夠充分發(fā)揮個人的才能和在哈佛商學院學到的管理知識，改進公司的管理現(xiàn)狀，降低運營本錢，提高資本回報率，為公司的開展奉獻力量，并實現(xiàn)個人的晉升，并最終實現(xiàn)自己的個人目標。美國市場部配件及供給生產參謀(USMG)配件及供給部門經理跨國系統(tǒng)開展中心經理〔MSDC〕跨國開展中心〔MDC〕未來為什么Clendenin承擔起MDC的工作？Clendenin豐富的工作經驗和敏銳的洞察力Clendenin個人職位的晉升和個人目標的實現(xiàn)能夠為施樂公司創(chuàng)造更大的價值Clendenin是MDC的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者Clendenin偏好改革和勇于面對挑戰(zhàn)的個性上級對Clendenin的信任和重視Clendenin在哈佛商學院的學習經歷

Clendenin怎樣鼓勵和控制他的MDC團隊？1招聘適合的員工，把好MDC人力資源入口關。Clendenin認為MDC的成功依賴于其員工的努力工作。他把大量時間用在識別和招聘上。對其它部門不愿收留的員工，他主張要進行客觀對待，并且制定了一套由MDC多數(shù)人參與的面試錄取程序，確保選到能夠融入團隊的適宜人選。2.加強團隊建設，充分發(fā)揮每個員工的潛能。MDC鼓勵員工積極參與團隊活動并展示個性。公司所有文檔都有MDC的LOGO。Clendenin本人贊助了高爾夫年度聯(lián)賽。Clendenin怎樣鼓勵和控制他的MDC團隊？3.創(chuàng)新績效測評的方式方法，更好管理有問題的員工關系。Clendenin認為員工工作態(tài)度決定了工作質量，創(chuàng)新了員工態(tài)度的工作成果的測評表。4.關注員工如何處理好工作與生活的關系。Clendenin認為工作不只為賺錢，還應有較好的生活?；仞伾鐓^(qū)，積極營造良好的團隊環(huán)境。Clendenin本人參加了大量社區(qū)活動并支持鼓勵員工參與。對壓力較大的員工，進行細致入微的幫助-拉家常式的共進午餐。年度目標除設定職業(yè)開展目標外，還設定員工個人目標。Clendenin怎樣鼓勵和控制他的MDC團隊？5.人性化的管理控制工作。對工作不到位的員工，1.口頭提醒-2.發(fā)綠色墨水書寫的便箋〔正式提醒〕-3.再發(fā)帶有標志的便箋〔強制執(zhí)行〕6.在員工面前保持良好的領導形象。與員工講話要即席，要有想象力，要到現(xiàn)場，不是說起來沒完。領導需要創(chuàng)造力和管理壓力，而不是平易近人。運用權力和網絡概念解釋Clendenin個人成功和MDC成功？運用權力和網絡概念解釋Clendenin個人成功和MDC成功？Clendenin的正式權力根底獎賞性權力Clendenin作為一個人性化的管理者，能夠從物質上、事業(yè)上、精神上滿足員工的需求，員工樂于為Clendenin工作決定性權力Clendenin是MDC的締造者和現(xiàn)任領導，他擁有組織賦予的正式職位，他有權力去管理和指揮下屬員工。運用權力和網絡概念解釋Clendenin個人成功和MDC成功？Clendenin的個人權力根底專家性權力Clendenin有著豐富的行業(yè)工作經驗，還有哈佛商學院的學習經歷，足以使他成為本行業(yè)的專家。參照性權力Clendenin在管理中平易近人，以理服人，善于與員工溝通，員工對他比較敬重和喜歡運用權力和網絡概念解釋Clendenin個人成功和MDC成功？Clendenin的個人成功與MDC的成功通過獎賞性權力、決定性權力、專家性權力和參照性權力等權力根底，Clendenin將自己的影響力和權力進行合理的發(fā)揮，帶來人性化、標準化、系統(tǒng)化的管理，促使MDC穩(wěn)定地開展和運行，并帶來了他本人和MDC的成功。ClendeninNetworkatXeroxMDCMWG

MultinationalDevelopmentCenter(MDC)

CorporateInformationSystemsBoard(CISB)

MultinationalDistributionSteeringCommittee(MDSC)

MultinationalWorkingGroup(MWG)PartofUSMGL&DSub-GroupofMDSCMDSCSub-GroupofCISBCISBCMCet.al.MeetingforISmattersAllairePresidentKearnsCEOGunningDirectRptOtherMDC

EmployeesG.ThomasDirectRptSoniaSecKetchemP&SMgr&MWGMWGMgrsMWGSec’sElsteinLiaisontoCISBPippVPUSMGL&Dx-MDSCChairMembersofCISBMDSCOpUnitL&DVPsZivan(ret)VPUSMGL&Dx-MDSCChrMDSCSec’sRandGVPUSMGHicksEVPofDvlp&MfgMagninDirRankXeroxBlohmnextMDCDirector?HewittVPL&AMgmtMDSCChairCorporateInformationManagementL&DSrStaffUSMGCSOStaffUSMGSrStaffCorporateOfficersVice-PresidentsSeniorManagersManagers運用權力和網絡概念解釋Clendenin個人成功和MDC成功？Clendenin在施樂公司的網絡Clendenin在施樂公司中面對由領導層、直接上級、同事和下屬員工組成的一個龐大的關系網絡。

Clendenin能夠認識到這個網絡的存在并認識到這個網絡中人際關系的復雜性，他以自己對人際關系敏銳的洞察力，較好地處理了網絡中的個人關系和部門管理，維護個人和部門的利益，從而帶來了其個人成功和MDC的成功。但最終Clendenin面臨抉擇也是因為人事變動和組織變動的原因。

Clendenin的上行、橫向、下行影響策略Clendenin的上行影響策略：1、訴諸上層。在試圖重新定義MSDC的使命時，考慮到USMG內部支持采用新方案的人很少，此時，如果直接與其上司溝通，建議獲得采納的可能性非常小。他選擇了繞過其直接上級，直接與施樂信息管理部門的高層LesElstein打交道，通過高層的授權，來到達變更MSDC使命的目的。2、堅持。在試圖重新定義MSDC時，面對阻力，Clendenin堅持自己的觀點，并付諸實踐，落實新戰(zhàn)略。Clendenin的上行、橫向、下行影響策略Clendenin的橫向影響策略：1、以理服人。用事實說話，讓工作組成員明白，由MDC部門幫助各營運單位完成生產改進工程，會更加簡便、經濟。2、以情感人。在工作會議期間，盛情款待與會成員。3、利益交換。開創(chuàng)雙贏的局面：以較低的本錢提供給用程序，幫助工作組成員提高生產力，同時向其收取較低的費用，利用賺得的利益到達添置MDC員工的目的。Clendenin的上行、橫向、下行影響策略Clendenin的下行影響策略：1、結盟。Clendenin請技術專家Tom吃飯，構建雙贏關系，兩人最終有了非常好的私人情誼和工作友誼。2、以身作那么。表達出很強的工作能力，有很好的名聲，取得了下屬的信任，他參加大量的活動，他也鼓勵他的員工這樣做。3、鼓勵。Clendenin感受到工作關系對員工一生的影響，要求員工上進、關心他人、積極參與、有團隊精神。Clendenin該怎么做Clendenin的個性特點：來自于同事的評價，新潮、思路開闊、行動積極來自于案例的分析，創(chuàng)造性、老成、超強的人際關系洞察力。Clendenin該怎么做組織變遷對MDC的影響：在MDC的開展過程中已經得罪了那些不能成功獲取額外資源的部門，而當大家了解到成績卓著的Clendenin被調去負責員工后勤工作，可想而知其他人將會如何對待他。MDC工作的開展將會受到束縛。施樂公司越來越重視利用企業(yè)資產，1988年在公司要求減員的條件下，借助于Pipp的幫助，MDC被并入公司信息管理組，而MDC與信息管理部好幾次都關系鬧得很僵。MDC已經失去了原來作為跨國物流開發(fā)及管理的職責。1988年11月1日，MDC并入Hewitt的組織，而Hewitt重新定位了MDC的職能。他希望能與各公司直接商洽，不愿意通過MDC去與各經營公司簽定50個不同的合同。綜上，Clendenin繼續(xù)在MDC工作而且是兩年的可能性較小。Clendenin該怎么做作為Hewitt的第四個經理的預測Clendenin未來職責存在不確定性，存在做生產亦或是市場營銷的可能，但在具體時間上尚未達成一致。從對MDC的開展以及對MDC接任者的問題來看，Clendenin與Hewitt存在很多分歧。如果作為直接上級，Hewitt長駐在倫敦，Clendenin很少與其呆在一起，未來的溝通時機很少。如上所述，權衡在平調或是繼續(xù)留在MDC工作的狀況和開展，按照Clendenin的個性，我們想會選擇暫時做Hewitt第四個經理，然后在適宜的時機離開施樂。Clendenin該怎么做實際情況是怎樣呢？我們與Clendenin的溝通和交流我們與Clendenin的溝通和交流我們與Clendenin的溝通和交流我們得到的信息1.事件的后續(xù)開展MDC改名為CorporateLogisticsandAssetManagement"CL&AM“notgivingtheimpressionthatIhadbeen'replaced'ordemoted!〞CL&AM與MDC的結構類似，但層級更高，Clendenin作為Hewitt的“ChiefofStaff〞來協(xié)助運營這個部門，但是部門主管是KenBloom。這個部門在降低施樂公司庫存方面做了卓有成效的工作。在確保他在MDC的所有老員工都能到安置的承諾后，Clendenin接受了Hewitt的建議，做他手下的InventoryOptimizationmanager。實際上他在MDC的所有員工也得到了很好的安置〔尤其是在當時施樂裁員的背景下〕。我們得到的信息2.Clendenin的后續(xù)經歷1991年，沙漠風暴期間服兵役“activatedasaU.S.MarineColonelinJanuary1991asaTankBattalionCommander〞兵役結束后，Clendenin回到施樂公司到另外一個部門，負責供給鏈管理，后來又進入市場部門。1994年，Clendenin參加國會競選失敗?；氐绞泛箝_始負責物流方面的工作，直到1998年離開。1998年，Clendenin離開施樂去哈佛教書，在此期間，他創(chuàng)立ICLogistics公司。我們得到的信息3.