【海底撈集團公司財務共享中心建設研究13000字（論文）】

Claudiu和Megan（2015）當前一些大企業(yè)通過開發(fā)更全面的數(shù)據(jù)服務中心和私有云部署來幫助企業(yè)共享服務模式發(fā)展，小企業(yè)也開始采用移動信息技術和云財務技術來幫助企業(yè)提升運行效率。Ioan和Diana（2016）指出共享服務是企業(yè)內部間一種合作運營模式，共享服務中心能夠有效的在企業(yè)人力資源、財務管理等多個部門中有效應用，幫助提升效率。Richter,Philipp和Rolf（2017）指出：超過75%的500強企業(yè)都建立了共享服務中心，貢獻和服務中心能夠幫助減少成本并且提高服務效率幫助企業(yè)更好的運行。2.國外研究文獻由于財務共享服務中心上世紀80年代就已經在國外具體企業(yè)開始應用，概念引入我國后,國內學者更關注如何對其進行優(yōu)化。楊寅、趙立彬（2016）總結得出：流程設計是建立財務共享服務中心最關鍵的因素，同時也是各集團財務共享服務中心實踐的第一步。葛巍、杭純（2017）當前企業(yè)對財務數(shù)字化轉型的需求強烈，對財務人員的要求也不斷提高，企業(yè)應優(yōu)先使用RPA技術解決當前財務管理中存在的問題，形成數(shù)字化勞動力。應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業(yè)財務管理流程再造，使財務人員從傳統(tǒng)的財務運作職能中解放出來。唐勇、胡先偉（2019）數(shù)字化轉型迫在眉睫，企業(yè)財務應該率先轉型，而流程再造是財務共享模式建設的關鍵環(huán)節(jié)。并且需要對企業(yè)的財務信息化進行改革，以保證財務數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為財務共享服務模式建設打好基礎。李聞一、于文杰、李菊花（2019）財務共享服務中心的智能化建設是財務流程標準化與智能化工具的交互過程，以業(yè)務流程優(yōu)化為基礎，利用信息化技術，將財務、業(yè)務、稅務、融資進行整合從而實現(xiàn)流程智能化系統(tǒng)的運行。（三）研究方法本文采用了文獻研究法、案例分析法和經驗總結法展開研究。1.文獻研究法在寫作前期對于相關資料的收集和整理工作量極其大，主要對本文相關理論依據(jù)基礎和基礎概念進行一個較為深層次的了解。也正是在對文獻資料的整理收集過程中，被前人的研究成果所啟迪，從而衍生出自己想法，讓后續(xù)寫作確定了相關的理論基礎、基本框架和寫作基調。2.案例分析法本文以海底撈作為案例，介紹了海底撈集團財務共享服務中心設計，分析了海底撈公司財務共享中心的組織結構運行過程中出現(xiàn)的問題。并有針對性的提出了相應的保障措施。3.總結歸納法通過對全球已經建成的財務共享中心的研究，提取出這些財務共享中心的共性并對各個中心之間的不同進行比較，結合海底撈當下實際的財務管理模式詳細分析，做好提煉和總結。經驗總結法的恰當運用會使得有關建設財務共享服務中心的探討不會在理論層面停滯不前，而是進一步結合海底撈進行輪證分析，理論與實踐缺一不可。（四）研究思路與框架本文主要研究了海底撈集團的財務共享服務中心，從財務共享服務中心的普遍設計入手，逐步剖析海底撈集團的財務共享服務中心的建設邏輯，運行邏輯，并根據(jù)這種剖析，明確了海底撈集團的財務共享服務中心的部分缺陷，再結合中外文獻的各種資料，對于這種缺陷，提出了可用的意見，達到業(yè)務流程標準、會計核算規(guī)范、節(jié)省人力成本的目的；通過對于海底撈集團的財務共享中心的思路借鑒與模仿，我國其他中大型餐飲公司也能通過這種方式，減少資源損耗，節(jié)省費用，進而逐步提升餐飲公司規(guī)模，在一定程度上減少“大公司病”的影響。二、財務共享服務中心的理論基礎（一）財務共享服務中心的概述財務共享服務是近年來提出并受到關注的概念，是一種創(chuàng)新的會計和財務管理模式。轉變傳統(tǒng)的財務模式，實施并最大限度地滿足企業(yè)客戶的需求。通過對整個財務業(yè)務流程利用信息技術進行組織架構重組，將現(xiàn)有財務部門員工與辦公設備合二為一，形成一個新的半自主經營空間，即所謂的財務共享服務中心?？梢粤⒆阌谧约旱臉I(yè)務，其實優(yōu)化組織結構可以節(jié)省企業(yè)的內部能量，這對企業(yè)有很多好處，比如提高工作效率，降低財務成本，提供更優(yōu)質的專業(yè)服務。通過加大對核心業(yè)務領域的投入，系統(tǒng)統(tǒng)一標準，讓財務管理更加科學、公正。FSSC由于其獨特的優(yōu)勢，越來越被我國大型企業(yè)廣泛采用。（二）財務共享服務中心的特征財務共享服務中心（FSSC）具有六大特點。首先，它是專業(yè)的。FSSC作為企業(yè)內部的獨立運營機構，擁有專業(yè)的財務人員隊伍，并以其專業(yè)知識和質量高效地為一組客戶提供專業(yè)服務。其次，有一定的規(guī)模。傳統(tǒng)財務模式下，集團內企業(yè)跨部門財務核算，多項工作重復進行，工作效率低下，毫無意義。FSSC最突出的地方在于，這些經常性服務以集成的方式聚合、匯總和處理，形成規(guī)模優(yōu)勢。第三，它是技術性的。財務共享中心業(yè)務處理的核心基礎是擁有ERP系統(tǒng)等先進的信息技術，能夠準確處理復雜的業(yè)務。四是統(tǒng)一。由于共享中心有統(tǒng)一的業(yè)務處理標準，其他單位的任務都按照標準統(tǒng)一處理，因此可以對共享中心進行科學、公平的管理，達到提高業(yè)務效率、降低不必要成本的目的。五是服務到位。FSSC的目的是最大限度地提高服務專業(yè)性，提高客戶滿意度，為集團公司提供放心的服務，制定雙方都能接受的索賠服務條款，將業(yè)務流程商業(yè)化，實現(xiàn)最佳服務。第六，服務中心會簽訂協(xié)議保障雙方的權益。FSSC按規(guī)定與其客戶群簽訂此類協(xié)議，并根據(jù)相關協(xié)議明確說明服務內容、期限、范圍和質量等細節(jié)，同時必須遵守法律要求。（三）財務共享服務中心的風險1.戰(zhàn)略風險重點包括兩個方面：界定業(yè)務范圍風險，財務分擔在界定范圍的過程中，不可避免的責任和權利沖突，會嚴重限制投產，給項目帶來風險。實施方法風險，要是沒有采用合適的方法，就會加大財務共享服務中心的運營成本，從而導致戰(zhàn)略失敗。2.管理風險主要包括：組織架構風險，財務集中打破傳統(tǒng)的分布式財務管理架構，實現(xiàn)財務會計與管理會計分離，財務管理職能獨立，導致組織架構和財務職能的重新建立。財務集中到財務聯(lián)合服務中心后各崗位、各部門的人員變動和各分支機構財務核算的風險，造成分支機構財務人力釋放的轉變。員工心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度都會影響實施共享服務項目的進度和有效性。3.技術風險重點關注系統(tǒng)優(yōu)化風險的以下幾個方面：在財務共享的實施過程中，應以IT系統(tǒng)為基礎，系統(tǒng)優(yōu)化設計在全過程的實現(xiàn)中發(fā)揮作用。會員信息比較分散，在收集這種分散信息的過程中，不可能做到無縫對接，流程風險分擔是流程的主要作用。流程設計不足嚴重限制了共享運營的有效性。（四）財務共享服務中心常見的結構總體來說，財務共享服務中心常見的結構模式可大致分為三種類型。1.集中建立財務共享服務中心將多家金融機構的員工集中在一個特定的地點建立共享服務中心，是實現(xiàn)共享服務的一種常見方式，正在被許多跨國公司所采用。這種方法需要在企業(yè)內部部署。其他地方的相關財務人員，即財務人員，集中在成本低、稅收優(yōu)惠的地方。同時，企業(yè)往往會對其流程進行重組和重新設計，以適應共享服務中心的運營，提高運營效率。此外，在建設共享服務中心的過程中，企業(yè)往往需要實施新的集成系統(tǒng)來替代分散在企業(yè)中的現(xiàn)有系統(tǒng)，降低信息系統(tǒng)成本。在這種模式下，原本在企業(yè)內負責處理會計工作的一線員工，將成為財務共享服務中心的員工，共享服務中心仍然是企業(yè)的一部分，自主權非常有限，成本也會下降。他們被重新分配到使用該服務的各個內部部門。2.建立一個全新的財務共享服務中心新的共享服務中心的建立將引發(fā)組織的重大重組，并需要新的地點、新的人員、新的信息系統(tǒng)和新的流程。這些新因素將為共享服務中心自主經營創(chuàng)造充分條件。而在一個新的財務共享服務中心的建設過程中，還有許多顯而易見的缺點，例如：成本高，籌備建設慢，無法應對整個集團龐大而緊迫的財務共享需求。3.虛擬財務共享服務中心虛擬財務共享服務中心不需要將員工集中在一個地點，而是使用系統(tǒng)和其他技術將不同地理位置的員工聯(lián)系起來，這種模式的一個主要缺點是缺乏定期的面對面交流。不同地區(qū)的工人之間的合作會有困難，目前一些組織發(fā)現(xiàn)，在有機技能水平條件方面，建立虛扎土享服務中心所需要的企業(yè)內部網(wǎng)絡、視頻會議等設施條件往往并不能滿足企業(yè)的需求，盡管如此，當企業(yè)無法實現(xiàn)為了建立共享服務中心面需要的員工和地域配置時，虛擬共享服務中心仍然是一種有效的替代方案。三、海底撈集團財務共享服務中心設計（一）海底撈集團財務共享服務中心原則與目標1.海底撈集團建立財務共享中心的原則（1）決策有用的原則首先，財務共享服務中心可以為所有財務信息使用者的決策提供有用的會計信息，這些會計信息可以由有能力的決策者進行分析和處理，只有真實可靠的信息才能被提取和分析。提供透明的數(shù)據(jù)信息并最終使用這些信息來支持決策。當今金融數(shù)據(jù)分析的最基本要求是越來越精細和準確，而對金融數(shù)據(jù)最基本的要求是越來越安全和越來越快的處理效率。由于分布在集團內的成員企業(yè)的財務信息需要更實時地了解業(yè)務決策者，因此需要整合集團內的信息數(shù)據(jù)和資源，聚焦信息的標準化和透明化。這是通過共享服務實現(xiàn)的。財務共享服務中心可以處理部分業(yè)務，按照同一平臺標準和專業(yè)人員的原則，使用共享中心可以在總部清晰全面地獲取集團內每個成員的財務信息或所有經營情況平臺。它可以為決策策略提出一些指導性建議，為企業(yè)提供有效信息和數(shù)據(jù)。其次，只有用扁平化理論發(fā)展起來的財務共享中心才符合決策有用的原則。通過集成和共享信息來處理迭代和同質的基礎工作。扁平化組織拓寬了企業(yè)管理的范圍，但降低了企業(yè)的管理水平，使企業(yè)的決策水平能夠更快地響應市場變化，提高信息傳遞的效率，最終提升企業(yè)適應市場變化的能力。共享服務需要獨立的組織和集成的運營流程。通過分級優(yōu)化公司的組織結構，通過減少管理人員的數(shù)量來降低公司的管理成本，從而降低公司的成本。通過處理企業(yè)不同類型的業(yè)務，財務共享中心的員工可以快速比較各類數(shù)據(jù)并做出更快更準確的決策，這樣無疑也提高了企業(yè)每個員工的業(yè)務熟練度以及崗位技能水平。（2）業(yè)務便捷的原則應該清楚，建設財務共享中心的本質是為客戶創(chuàng)造價值，為高管的戰(zhàn)略部署提供數(shù)據(jù)支撐。從開始到結束，財務共享中心的建設，要對集團原有的業(yè)務模式和流程進行拆解重組，使集團內部資源配置更加便捷高效。因此，在重組轉型過程中對業(yè)務流程變更進行不合理、不恰當?shù)恼{試，不僅增加了新的風險，而且使轉型變得毫無意義，不符合以往的標準?？傊?，便捷的業(yè)務流程建立在對公司情況的全面了解之上。（3）規(guī)模性的原則規(guī)模原則代表了建立財務共享時所需的數(shù)量要求。財務共享中心不僅優(yōu)化了業(yè)務流程，加速了企業(yè)會計和交易處理，還整合了來自其他業(yè)務部門的數(shù)據(jù)，將所有會計任務集中成標準化、流程化的“方程式”，形成規(guī)?；慕M織機構，使得財務共享中心的員工的工作效率得到了提升，還大幅度降低了企業(yè)運營成本。（4）成本收益原則在任何改革措施之前，無論是技術上的還是制度上的，我們都必須考慮一個根本問題：投入產出比。財務共享服務中心的設立無疑是企業(yè)會計管理的創(chuàng)新，是制度和技術的創(chuàng)新，因此應當考慮建立共享財務的成本和收益。項目實施前必須進行評估，評估包括成本和收益兩個方面。在成本方面，不僅包括直接成本（技術成本、人力資源成本），還包括間接成本（業(yè)務集中成本、部門溝通協(xié)調成本、共享中心成立后的適應成本）。在財務可行性方面，我們盡量將成本保持在最低水平，但我們不能把成本推到極致，因為這個過程是周期性的，短期成本大于收益是正常的。收益包括隱性收益和顯性收益（通過合理化人力資源和改變職能來節(jié)省人力資源，通過工作流程標準化提高效率，以及通過技術創(chuàng)新提高效率）。好處當然，隱藏的好處是無法量化的，必須從整體上看，集中在業(yè)務流程的標準化、標準化和透明化的好處以及集成技術和管理系統(tǒng)的好處。2.海底撈集團建立財務共享中心的目標目標是企業(yè)戰(zhàn)略管理預期實現(xiàn)的主要成果的預期值。不同的公司在建設共享金融服務中心時可能會有不同的期望，每個公司都有自己的戰(zhàn)略目標。此外，公司制定的目標可以是單個，也可以是多個。此外，即使是同一家公司，建立財務共享服務中心的目標也可能因時間段而異。一般來說，公司設立財務共享服務中心的目的大致可以分為以下幾種情況：一是減少集團內部重復使用資源的浪費，增加管理成本。預計，財務共享中心將通過減少人員和冗余流程，整合和重新配置資源，進一步鞏固和加強企業(yè)的財務功能，從而降低以前浪費的資源成本。二是控制風險。企業(yè)成立財務共享服務中心，加強內控和風險管理，第三個期望是推動財務創(chuàng)新，進一步提升財務部門的績效，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供決策支持。（二）海底撈集團財務共享服務中心建設方法與建設階段1.建設方法財務共享服務中心的構建方法多數(shù)情況是集團借助外部企業(yè)實施經驗和自身模擬探索，在加上與外部企業(yè)交流學習建設心得，這種方法可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)建設過中的阻力因素，減少不必要的利益損失。也有極少部分企業(yè)的構建方法是在建設過程中完全通過自身摸索，憑借企業(yè)內部專業(yè)人員進行操作，進而把控成本支出。另外一種構建方法，在企業(yè)中的偏好屬于中等，就是直接借助咨詢公司，設計一套實施方案并負責整個項目過程的組織、調整、上線事項，確保項目的順利完成。這種方法的優(yōu)點在于:減少人力，節(jié)約時間。2.建設階段這一階段的主要任務是信息系統(tǒng)的開發(fā)，而信息系統(tǒng)的開發(fā)質量很大程度上決定了FSSC的質量。同時，要積極配合軟件開發(fā)企業(yè)的業(yè)務開展，做好業(yè)務流程分類、工作標準統(tǒng)一、內部管理要求收集等一系列基礎工作。一是系統(tǒng)開發(fā)和流程再造。統(tǒng)一高效的信息系統(tǒng)是建立FSSC的必要條件。一、堅持集團整體效益最大化的原則，選擇效益最大的業(yè)務，如處理業(yè)務特點的過程、財務與業(yè)務的關系、財務與業(yè)務的關系和業(yè)務。然后，它整合并優(yōu)化了原始流程?；睘楹啠R海補缺，有效整合，形成適用于企業(yè)集團各分支機構的業(yè)務流程手冊和系統(tǒng)標準體系，并相應更新完善軟硬件設施，使信息融入系統(tǒng)和流程系統(tǒng)。企業(yè)可以通過業(yè)務匹配來實現(xiàn)在線安全。最后，明確FSSC及其成員的工作規(guī)則，規(guī)范系統(tǒng)運營者的操作權限，對各類金融信息設定不同的共享范圍，防范信息存儲、密碼泄露、盜版、硬件損壞等風險。二是勞動力準備和遷移實施?，F(xiàn)階段建議從以下兩個方面進行防控，以降低項目資源短缺、人員短缺、遷移進度延遲等風險。一方面，企業(yè)需要準備對標服務質量和人數(shù)，快速確定辦公地點和新的工作方式，進行測試和風險評估，并準備正式的業(yè)務驗證。通過及早確定關鍵員工并為員工設計和實施額外的新招聘預算、有效的保留政策和計劃激勵措施提供有效的建議，防止人才流失。同時，要組建聯(lián)合項目組，統(tǒng)一建設目標，聚焦內外部力量，共同推動項目實施，為FSSC的遷移和實施提供更多保障。（三）海底撈集團財務共享服務中心流程設計與管理建立聯(lián)合財務服務中心是一項相對艱巨的任務，需要考慮的方面和地方很多。因此，制定有效、完整的實施方案，才能有效保障財務共享服務中心建設的順利開展。一個項目工程建立的流程大體可分為事前準備、事中規(guī)劃、事后維護。本著方案落地性強和執(zhí)行效果佳的理念，通過理論知識與案例研究的經驗總結，財務共享服務中心的建立流程分四個實施階段:1.調研與分析2.確定項目目標和內容3.設計規(guī)劃方案4.項目事后維護和優(yōu)化。1.調研與分析建立財務共享服務中心，事前做好充分的準備很重要。下面列出的這4點“是否”，就主要概括了在實施前的預備工作。第一，企業(yè)當前的發(fā)展規(guī)模是否符合建立財務共享服務中心的條件。第二，實施階段需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，是否會得到企業(yè)高管、業(yè)務部門、財務子公司等其他業(yè)務單位的支持。第三，針對提出的項目理念，是否對企業(yè)的發(fā)展愿景起到協(xié)助作用，并且提高財務管理效率。第四，在項目實施過程中，是否存在風險隱患阻礙企業(yè)當前的管理模式。4個“是否”問題的具體分析:1)財務共享服務中心一般適合大中型、跨國類企業(yè)，因業(yè)務量多，適宜通過規(guī)模經濟原理達到構建效果。再結合成本管理分析，可降低對人員管理、系統(tǒng)管理的重復支出。2)實施過程中難免會打破原來員工、業(yè)務部門和管理層之間的溝通關系，損害他人自身利益。來自各方的壓力與沖擊下，管理層的支持顯的尤為重要。據(jù)研究統(tǒng)計，財務共享服務中心取得成功的關鍵因素中「15j，管理層支持的影響度位列第二，約71%的占比。所以，在進行調研工作結束后，向管理層遞交的分析報告要具體詳細，包括集團財務的管理現(xiàn)狀和新模式帶來的經營效益，且可以直觀清晰地展現(xiàn)所要表達的思想，這樣使集團及各業(yè)務部門更加容易理解，方便進行有效溝通，最終得到認可與支持。3)構建財務共享服務中心的理念必須緊跟企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，切實融合企業(yè)的發(fā)展需求，協(xié)助企業(yè)完成整體戰(zhàn)略部署。4)項目實施過程中謹慎識別風險隱患，及時做出解決方案。2.確定項目目標和內容確定項目目標和內容是建立財務共享服務中心的起點，也是整個實施過程中的動力與方向。萬事開頭難，做好整體規(guī)劃工作非常重要。所以，在本階段主要包含的工作內容有:1)確定項目目標從建立財務共享服務中心的理論依據(jù)上來講，最初的理念體現(xiàn)在兩個方面:降低運營成本和加強集團管控。但在實際建立的初期，企業(yè)需要根據(jù)當前管理現(xiàn)狀和對未來發(fā)展的需求，制定出一套符合企業(yè)自身成長的財務共享服務項目目標。2)制定項目內容項目內容包括項目實施的目的、原則、動因等。根據(jù)列出的項目內容劃分模塊，再設定人員和其他部門所屬責任范圍以及角色擔當，最后經企業(yè)管理層審核確認后同步開展工作。3.設計規(guī)劃方案設計規(guī)劃方案這個環(huán)節(jié)最重要，需要制定出詳細的流程圖和具體內容。其中最主要模塊有:風險管控分析、業(yè)務流程設計、人員崗位劃分、財務信息系統(tǒng)、制度梳理。1).風險管控分析風險管控要做到精準無誤，決策目光考慮長遠，經的住時間驗證。對一些復雜、突發(fā)性的風險事故，也要制定出預備方案。主要是分析項目涉及到的風險點、判斷風險點的等級大小和類別、以及應對風險點需做出的解決方案。2)業(yè)務流程設計業(yè)務流程設計是一個全新的改造過程，需要根據(jù)財務共享服務中心所適用的業(yè)務性質選擇可以整合的財務工作。核算業(yè)務是大多數(shù)企業(yè)選擇應用的業(yè)務范圍，涵蓋了應付流程、應收流程、總賬流程、資金流程等?？傮w的流程劃分好以后，再對每一個子流程做進一步詳細設計。這個過程需要與業(yè)務部門充分溝通，了解業(yè)務發(fā)生實質，業(yè)務流程的內容盡可能覆蓋面廣，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。3)人員崗位劃分人員崗位劃分主要從每個崗位需要的人力和人員專業(yè)素質兩方面考慮。人力可從業(yè)務量大且繁雜的角度判定。人員專業(yè)素質可以從不同業(yè)務方向的需求著手考慮。4)財務信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的設計與開發(fā)，可以由企業(yè)工T部門全程負責，也可以聘請外部技術人員參與指導支持。根據(jù)財務共享中心的模式，以及業(yè)務流程的設計，填補之前系統(tǒng)中的遺漏點，增加新的系統(tǒng)功能，以支持新流程下的業(yè)務需求。企業(yè)最先開始使用的系統(tǒng)主要是費用報銷系統(tǒng)，涉及的業(yè)務內容簡單且系統(tǒng)設計邏輯清晰。5)制度梳理財務共享服務中心的運行需要一套統(tǒng)一的操作標準來支撐。根據(jù)預算部門對財務執(zhí)行數(shù)據(jù)的指標管控，結合外部市場管理現(xiàn)狀和稅務機關的政策要求，填補制度漏洞，統(tǒng)一制度執(zhí)行標準，確保業(yè)務部門開展業(yè)務時按照制度規(guī)范運營。4.項目事后維護與優(yōu)化項目維護與優(yōu)化涉及質量管理、人員管理、服務管理、系統(tǒng)管理等方面的持續(xù)改善，目的是支持業(yè)務需求、提高工作效率。1)質量管理高標準的服務質量是財務共享服務中心建立與運行的目標之一。在日常工作的基礎上，定期整改質量稽查管理標準的不足和專項業(yè)務的處理質量，追蹤問題責任到人，將核查結果與績效掛鉤，設立獎罰機制。提高員工對工作的重視度，保證業(yè)務流程的合法合規(guī)與高質量。對個人工作定期核查，出具質量報告，對于問題歸集到個人的，需要輸出問題分析報告，自我檢討。2)人員管理財務共享服務中心的工作主要傾向于重復性高、專業(yè)技能低的業(yè)務，所以重新調整崗位對人員素質的要求和人才招聘標準是降低企業(yè)運營成本的關鍵，也是實現(xiàn)財務人員轉型的基礎。3)服務管理在完成日常工作的基礎上，組織培訓員工服務理念，詳細列述服務內容明細和執(zhí)行標準，提升服務管理水平，滿足內部員工與客戶的需求。4)系統(tǒng)管理不斷產生的新業(yè)務需求，驅動著信息系統(tǒng)持續(xù)改進與完善。財務共享服務中心設立專業(yè)技術小組，接收企業(yè)員工對系統(tǒng)提出的需求，不斷整改優(yōu)化。系統(tǒng)管理的整個流程為:提出系統(tǒng)需求一研發(fā)新系統(tǒng)一測試新系統(tǒng)一新系統(tǒng)上線一完成新系統(tǒng)運行中的問題。從提出建立財務共享服務中心的理念開始，到最后順利完成項目建設，整個過程困難重重，組織建設的工作者們需要擁有足夠堅強的信心與毅力?？梢杂掠趪L試創(chuàng)新，不需要采用固定的構建模式，結合企業(yè)自身的行業(yè)性質，策劃出最理想的建設結構圖。（四）海底撈集團財務共享服務中心組織結構及職責設計扁平化的組織架構保證了財務共享服務中心的組織效率。業(yè)務流程將業(yè)務相關職責劃分為共享中心和業(yè)務單元，同時根據(jù)整體財務職能的轉型目標，方便共享中心的組織架構設計。財務共享服務中心是提供專業(yè)服務的部門，與傳統(tǒng)職能部門相比，強調標準化流程、專業(yè)知識和服務提供，扁平化的組織架構可以擴大管理范圍，減少管理失誤，提高管理水平。提高效率并增強您的組織快速響應的能力。扁平化的組織設計應該遵循幾個原則：同質化的業(yè)務整合，保證業(yè)務的統(tǒng)一，內部組織間的高效協(xié)作，合理的管理周期，保證各集團和共享中心人員保持有效的管理溝通。根據(jù)很多實踐經驗，共享中心的內部組織按照業(yè)務模塊進行劃分，是業(yè)界比較偏愛的劃分方式，也更適合海底撈集團對共享中心的初步定位。根據(jù)業(yè)務性質，共享中心運營2類：業(yè)務運營和管理支持崗位。業(yè)務運營崗位包括會計、結算、檔案管理等操作人員，行政支持崗位包括流程系統(tǒng)實施與優(yōu)化、系統(tǒng)運維、績效、培訓、服務等行政支持人員。海底撈集團財務共享服務中心按業(yè)務模塊分組，再根據(jù)業(yè)務差異在組內分工分崗，實行扁平化管理。整個共享中心有一個負責人，每個小組都有一個組長，小組根據(jù)子任務有相應的職位和職責，每個職位的職責都進行了分類和細分。在現(xiàn)有基礎交易量和業(yè)務處理時間的基礎上，衡量轉入共享中心的人員需求，在滿足未來發(fā)展需要的同時，確定整體財務人力轉換目標。海底撈集團財務共享服務中心組織架構及功能設計如圖3-1所示:費用審核費用審核費用核算總賬會計報表內部往來掃描檔案管理資金管理收款出納付款出納資金結算組費用核算組總賬報表組票據(jù)檔案組海底撈集團財務共享服務中心管理支持組制度與質量部流程與系統(tǒng)績效與培訓稽核與服務圖3-1海底撈集團財務共享服務中心組織架構圖四、公司財務共享中心的組織結構運行過程中出現(xiàn)的問題（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不明確由于戰(zhàn)略目標不明確，海底撈并沒有把重點放在職能轉型和降低成本上，而是收購了一系列周邊小企業(yè)和機構的成本補償業(yè)務，大幅提升了公司的業(yè)務處理量，改善了公司的組織形式。企業(yè)的員工之間產生了不滿，因為他們處理了許多他們難以適應新流程的任務。同時，企業(yè)內部的客戶也有情緒。經評估，內部業(yè)務處理質量下降外部服務工作量低，并存在外部客戶對服務和業(yè)務處理質量不滿意的問題。（二）信息質量參差不齊海底撈公司核算單位眾多且地域分散的特點，一方面弱化了集團管控能力，另一方面也造成了會計信息質量的差異。首先，地域的分散，導致海底撈公司制定的財務管理制度很難全面輻射到所有的分子公司和項目部，且不同的地域所采用會計政策也會有所出入，會計核算缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。其次，海底撈公司在傳統(tǒng)財務管理體系下，各個公司、項目的核算工作沒有統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務流程，流程有繁有簡，輸出的財務信息質量也會產生差異。最后，加上財務人員的財務素質參差不齊，不同的財會人員對相同的業(yè)務采取的職業(yè)判斷不同，得到的核算結果不同，分、子公司之間報表數(shù)據(jù)的一致性和可比性受損。最終，管理決策信息不可靠，決策延誤、管理失效。（三）組織結構模糊混亂組織結構設置不完整，缺乏全面性。海底撈雖然處于財務共享服務體系建設的初期，但只有海底撈的主要需求融入財務共享服務體系。但由于財務共享服務的持續(xù)運營，僅依靠核心業(yè)務運營難以滿足海底撈作為一個整體的業(yè)務處理需求。例如，報告部門只能滿足基礎財務報表的編制，但難以對財務報表的內容進行分析，及時向上級部門反饋。在這種情況下，報告內容簡單，員工已完成財務共享平臺的工作，不負責總結和反映報告的含義。上級部門也沒有意識到本報告反映的公司存在的問題，因此沒有達到最大限度的利用。此外，海底撈公司各部門、各部門獨立制定并制定財務預算，各公司因存在一定差異，也根據(jù)自身情況進行財務管理。這清楚地表明，海底撈在總部設立了財務共享服務中心，但財務預算編制和管理功能尚未完全落實，在成本償還環(huán)節(jié)造成諸多問題。不同的審批流程方式改變了工作效率，限制了海底撈管理決策的效率和全面性，難以全面滿足海底撈整體和財務共享服務中心的長期戰(zhàn)略發(fā)展需求。同時，公司的稅率是固定的，但運行還很順暢，不用急著放到財務共享服務平臺上。但是，這并不能幫助公司更好地支付合理和合規(guī)的稅款。因此，將稅收納入財務共享服務平臺非常重要。為豐富財務共享服務體系，使其更加廣泛，海底撈的金融業(yè)務將為徹底取代舊的傳統(tǒng)金融模式奠定基礎。因此，海底撈需要進一步改變現(xiàn)有的業(yè)務組織和管理架構，設計合理的新業(yè)務組織和管理架構，更好地將新業(yè)務板塊融入海底撈的財務共享服務體系。五、公司財務共享中心的組織結構運行過程中出現(xiàn)的問題的解決方案（一）建立健全內部制度體系，結合企業(yè)實際建設財務共享中心隨著財務從分散式轉向集中式，戰(zhàn)略功能規(guī)劃也在不斷變化。戰(zhàn)略功能規(guī)劃通常經歷三個過程。首先，財務共享服務中心是公司內部的職能部門，通常處理會計和執(zhí)行相關行政命令。以下是內部職能部門和市場化運作的結合。在這種狀態(tài)下，業(yè)務相對成熟，市場化程度越來越高，對外業(yè)務的接觸也越來越多。內部客戶也可以選擇外部。該模式的特點逐漸顯現(xiàn)，最終實現(xiàn)市場化經營，成為相對獨立的營利性組織，開展市場業(yè)務，形成相對獨立的營利性組織。當然，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略職能時，可能不會完全按照這個流程逐步實施，戰(zhàn)略職能計劃的選擇是完全自由的，完全由企業(yè)的戰(zhàn)略地位決定，但一般企業(yè)是逐步實施的。逐步發(fā)展，平穩(wěn)過渡。海底撈在設立財務共享服務中心時，要明確財務共享服務中心當前的目標是實現(xiàn)財務功能的轉變，進一步完善需要處理的企業(yè)財務共享服務中心。開展企業(yè)內部核算，不斷提高工作效率和服務質量，為未來財務共享服務中心戰(zhàn)略功能規(guī)劃轉型奠定良好基礎。企業(yè)集團財務共享服務中心目前不宜過多追求外部工作量，只會引起不滿，暫時使內部員工難以適應新的組織形式，從而導致工作效率下降，并且可能不能繼續(xù)在公司內部工作。（二）建立數(shù)據(jù)中心，利用IT平臺分析重要數(shù)據(jù)云平臺的財務共享服務中心是構建在信息體系與遠程網(wǎng)絡基準上的財會系統(tǒng)、資源分享池，此中企業(yè)需建立程序系統(tǒng)、云平臺、大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)存儲技術系統(tǒng)，對數(shù)字技術與信息安全相對比較高。因此必須注重財務共享技術平臺的穩(wěn)步運作。數(shù)字化的優(yōu)勢在于信息分享。信息己變成除去資本、人力與管理以外的第4大生產元素?？茖W運用信息技術構建財會云系統(tǒng)，能夠集中籌劃、構建統(tǒng)一的技術規(guī)范。企業(yè)應該有效運用云平臺，達到信息共享，健全與改進技術系統(tǒng)構建，經過數(shù)字技術對數(shù)據(jù)信息展開全方位管控、發(fā)掘與剖析，供應全方位、高效、高質量的信息服務，達到數(shù)據(jù)信息的共享。（三）有效整合財務和業(yè)務系統(tǒng)首先，海底撈公司在進行改善的過程中，要先將財務職能進行明確，特別是要通過重新確立公司財務的內容和后續(xù)的戰(zhàn)略，重新確立公司財務的功能。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)集團需要實施的管控類型，匹配相關崗位，設置不同的