研華科技有限公司卓越績效管理模式

研華科技(中國)有限公司卓越績效管理模式主

講

王

小

剛

20J2-J2-8、9第一講、企業(yè)為什么需要績效管理第二講、卓越績效管理模式介紹第三講、績效指標體系設計第四講、考核指標定義與考核表設計第五講、年度KPI

規(guī)劃與績效計劃第六講、績效面談與績效輔導主

要

內

容1請回答以下問題，看看自己做得怎么樣?1、

是/否下屬正在朝著設定的目標努力工作嗎?2、是/否下屬已完成的工作符合設定的目標嗎?3、是/否如果沒有，他們意識到他們的工作沒有符合期望嗎?

4、是/否下屬的工作是按時完成并控制在預算內嗎?5、

是/否您曾給下屬達成目標給予過幫助嗎?6、是/否您最關心的是下屬能成功完成設定的目標嗎?

7、

是/否您的下屬能清楚地知道工作上的要求嗎?如果您有任何“否”的回答，

簡單地寫下您改進的步驟課堂自測2二正確認積績效管理第一講企業(yè)為什么需要績效管理一企業(yè)為什么要實行績效管理三績效管理的作用3您要馬車?還是汽車

?4一企業(yè)為什么要實行績效管理馬車汽

車1、績效管理的最終目的是提高組織及全體員工的績效能力，從

而確保公司目標的達成；2、績效管理是各部門經(jīng)理的直接責任，人力資源部只是組織及提供技術指導；3、企業(yè)管理就是績效管理，

績效管理不是額外、增加的工作；

4、績效管理可以統(tǒng)一公司上下目標，可以明確各級工作重點及

目標，提高工作效能；5、發(fā)獎金只是績效考核結果應用的一方面，更重要的是應如何

發(fā)現(xiàn)差距、分析原因，進行績效改善。二正確認識績效管理4

工作導向的5

工作改善的6

有效激勵的1

自標分解的2經(jīng)營狀況的3

企業(yè)管理的三績效管理的作用6我學會了1、2、3、○

o

O

○

○

0〇7·一什么是績數(shù)管理?二績效管理運作流程五績效考核的模式三績效管理與PDCA

循環(huán)圈第二講卓越績效管理模式

四

績效考核與績效管理的區(qū)別8最好的管理是什么:就是績效管理!我.幾乎果花了一半的時間在給員工做績效考核上面*HStRrclCWelch

SWINNING關于績效管理9標準/要求目

標確?？冃ё畲蠡Y

果績效/產(chǎn)出一什么是績效管理?

績效考核：

工作結果與工作前目標的比較前亞績操升工作執(zhí)行10>績效改進計劃A

薪酬福利A

崗位調整>

培訓發(fā)展績效評估>組織績效評估

>

個人績效評估4③Estab

lis/62

喙績效計劃

>

制定公司、部門、個人目標制定措施及行動計劃績效實施公司戰(zhàn)略績效激勵>

培育輔導下屬>過程管理(經(jīng)理)

>

執(zhí)行(員工)二績效管理運作流程11DO/能力培養(yǎng)與工作執(zhí)行CHECK/

結果考核與過程控制ACTION/

績效改善與工作標準化三績效管理的PDCA循環(huán)圈績效

計劃績效

實施企業(yè)績效PDCA

不斷提升績效

輔導績效考核PLAN/

結果目標計劃與行為目標計劃持續(xù)過程績效

管理12內容區(qū)別績效考核績效管理目的對

績

效

結

果

進

行

評

價提

高

組

織

的

總

體

績

效對象員工組織、部門

(團隊)和員

工主管角色裁判教練過程績

效

管

理

過

程中

一

項

活

動P

D

C

A的閉

環(huán)

管

理

過

程方法事

后

的

評

價

為

主系

統(tǒng)

的

管

理

過

程事

前

的目

標

、

計

劃

和

溝

通事

后

的

反

饋

和

績

效

改

進關注點考

核

的

標

準

和

公

平績

效

的

改

進下

屬

反

應員工被動接受員工主動合作組

織

部門人

力

資

源

部門

為

主各

部門

為

主四績效考核與績效管理概念的澄清13投

入(KCl)

過

程

(GS)

產(chǎn)出(KPI)績效考核三種模式：>基于素質的績效考核>基于行為的績效考核>基于結果的績效考核五績效考核的模式14關

鍵

素

質

指

標

(KCI)上

級

打

分

權

重占

5

0

%司

級

打

分

權

重

點

2

0

%直

接

下

級

打

分

權

重

點

3

0

%過

程

指

標

(GS,

定

性

指

標

)階

段

性

工

作

/

過

程

性

工

作

，

通

常由上級評價得出結

果

指

標

(KPI,

定

量

指

標

)關

鍵

績

效

指

標

，

按

照

評

分

標

準

計算員工績效考核的內容15KPI

維

度舉例多數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……快時間交貨及時率、資金周轉天數(shù)、庫存周轉率……好質量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設備完好率……省成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……KPI就是衡量職責/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果

的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。KPI

就是工作的多、快、好、省KPI

是

什

么

?16GS

是Goalsetting

的簡稱，指工作目標設定GS的定義：指的是所在工作崗位完成基礎管理工作，常規(guī)

曰常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責范圍內的一些相對√

階段性√

過程性√難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法GS是什么?17序號工作目標權重評

分

標

準完

成

情

況

(

自

述

)考

核

分得分16月20日前提交新產(chǎn)品質量改善

項目方案10%按時完成得90

分，推遲扣10分

/天，每否決1次

扣

2

0

分20日提交

通過26月24日前提交

庫存處理方案10%按時完成得90

分，推遲扣10分/天，每否決1次扣20分25日提交

通過小計20%G

S

得

分GS績效考核18素質

(competency)

是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征

的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的

起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征?！癈ompetency”還有不同的譯法，如“素質”、“資質”、“能力”、“勝

任能力”、“才千”、“才能”等。KCI(KeyCompetencyIndication)就是關鍵素質指標。KCI

是什么?19我學會了1、2、3、○

o

O

○

○

020〇·休

息

1

0

分

鐘21一企業(yè)三層級指標體系二企業(yè)與部門級指標設計三崗位指標設計

第三講績效指標體系設計四

GG工作自標設定22彼得.德魯克(PeterF.Drucker)的問題先有立作2在是先有間標?23目標績效

(

結果)部門績效目標績效目標體系與績效體系原則—

企

業(yè)

三

層

級KPI

體

系目標績效目標績效目樹在義員工員工部門員工公司目標部門月24戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門目標與工作

重點個人工作任務高層管理者績效自標中層管理者績效目標員工績效目標KPI分解體系自下而上匯總績效自上而下分解目標25使命/價值

觀/愿景/戰(zhàn)略學習發(fā)展維度目

標

指標

標

劃動計行值指財務維度目標指標

標

值指二企業(yè)和部門級指標設計飛行高

標速

油章內部運營維度顧客維度行動

計劃行動

計劃指標

值指標

值指標指標目

標目

標26相關指標

KPI指標部門A部門B部門c部門口部門E部門F部門c○指

標1指標2指

標

3指

標

4指

標

5指

標

6o

o

o部門C的KPIKPI

分解矩陣：從公司到部門部門27崗位崗

位

A崗位B崗位C崗

位

D崗位E崗位F崗位G0

0相關指標KPI指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6KPI

分解矩陣：從部門到崗位崗位D的KPT部

門C的KPI28職責顧客需求指標庫KPI職責分析法(

FunctionAnalysisSystemTechnique)三崗位指標設計29崗位名稱制造

部

經(jīng)

理職責概述生產(chǎn)優(yōu)質

之

產(chǎn)品以滿足市

場

之需

求，推

行

全

面品管，合

理管

控

成

本，妥

善運用、

培育

人力

資

源，

提高

產(chǎn)品之

競爭

力工作職責權重)(一依企劃量、市

場需

求

及

庫

存

狀

況管

控

生

產(chǎn)

排

程，以達

產(chǎn)

銷

平

衡25%(二)適時調整，嚴

格

執(zhí)行

設

備

維

護

制

度

及

管

理

規(guī)

范，以利

生

產(chǎn)

順

利

進行20%(三)推行全面品管，并與

所

屬

績效

密

切

聯(lián)

系，不斷

提

高

產(chǎn)品品質17%(

四)培養(yǎng)所屬

各

科、處

之

成

本

觀

念，降低

超

耗，

杜

絕

呆

滯，以提高產(chǎn)品

之

競爭力15%(五)強化理論

與

技

術

相

結

合

之

教育

模

式，

朝

一

人多崗之多

功

能

方向發(fā)

展，

妥善、充

分

運

用

人力資

源13%(六定位定員、定時檢

核以實施

工

廠

衛(wèi)

生

之

管

理

工

作，并

保

證

生

產(chǎn)安

全10%【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理崗位職責30部門：生產(chǎn)部版次：職責比重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)管控生產(chǎn)排程，25%月生產(chǎn)計劃及日生產(chǎn)排程總經(jīng)理、品保、合理、及時、供貨率、存貨(原料、成以達產(chǎn)銷平衡產(chǎn)成品營管、行銷企劃有效率品)周轉率、安全庫存量(二)適時調整、嚴格20%設備點檢表、周保養(yǎng)表，總經(jīng)理

、填寫清晰、及時、執(zhí)行設備維護制故障分析表、生產(chǎn)線真實、客觀機械效率度及管理規(guī)范停機分析及對策(三)全面品管，與所屬17%制程管制記錄、績效獎金總經(jīng)理及時、準確反映制造不良率、客訴件數(shù)、績效密切聯(lián)系，提高品質品質獎基數(shù)、優(yōu)質產(chǎn)成品營管、客戶品質狀況、品質優(yōu)良倉儲不良率、品質獎額(四)培養(yǎng)成本觀念，15%生產(chǎn)月、日報表，總經(jīng)理

、準確性、及時性存貨(原物料

.

成品)周轉率降低超耗、杜絕呆滯財務部超耗率，單箱成本，人均費用(五)強化理論與技術13%教育訓練計劃與執(zhí)行總經(jīng)理培訓計劃之有效性、培訓時數(shù)、人員到位率、相結合之培訓(理論培訓及現(xiàn)場培訓)員工可行性(六)工廠衛(wèi)生之管理10%工作區(qū)衛(wèi)生白檢表總經(jīng)理無事故發(fā)生現(xiàn)管系數(shù)工作，并保證生產(chǎn)安全工作環(huán)境5

S

辦環(huán)境清潔事故發(fā)生率【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理崗位職責分析表31單位：日期：衡量指標職責供貨

率存貨

周轉

率安全庫存量機械效率制造

不良

率倉儲不良率客訴件數(shù)品質

獎額超耗率人均

費用單箱成本培訓

時數(shù)人員

到位

率現(xiàn)管

系數(shù)事故發(fā)生率重要度(一)管控生產(chǎn)排程，以達產(chǎn)銷平衡O△25%(二)適時調整、嚴格執(zhí)行設備維護制度及管理規(guī)范20%(三)全面品質，與所屬績效密切聯(lián)系，提高品質◎△O△17%(四)培養(yǎng)成本觀念，降低超耗、杜絕呆滯O◎△15%(五)強化理論與技術相結合之培訓O13%(六)工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全O◎10%重

要

度(

%

)125120251008517511775157539653050889重要度百分比(%)14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基準核準：審核：制定：【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理KPI

分析表32日常KPI定義公式衡量頻率資料來源提供者提供時間數(shù)據(jù)負責人供貨率可供貨量與之營

管訂單量比較供貨及時率(%)=可供貨量

二訂單數(shù)量*100月營管應出未

出貨明細、

倉管日報表營管部、合管總帳務每月3日生管科主管存貨(原物料、成

品

)

周

轉

率本期領用

(發(fā)貨)

金額與期

初

、

期

末平

均

庫

存

額

之

比存貨周轉率(%)=本期領用(發(fā)貨)金額÷[(期初庫存金額+期末庫存金額)÷2]月原物料、成品進耗存報表生管統(tǒng)計每月3日生管科主管機械效率實際生產(chǎn)量與理

論產(chǎn)能之比較機械效率(%)=實際生產(chǎn)箱數(shù)÷(總開機時間*配置線數(shù)*分鐘產(chǎn)能)*100月生產(chǎn)日報表生管統(tǒng)計每月3日生管科主管制造不良率出貨中因制造不

良總量與總出貨量之比制造不良率(PPM)=出貨中

不良品量÷出貨總量*1000000月品保日報表品保成品放

行員每月3日檢驗科主管超耗率超耗金額與理論

消耗金額之比超耗率(%)=超耗金額÷理論消耗金額*100月生產(chǎn)日報表生管統(tǒng)計每月3日生管科主管單箱成本每箱產(chǎn)品分攤費

用單箱成本-某品項總費用÷該品項總箱數(shù)月財務報表成本會計每月3日生產(chǎn)部主管核準：

制表：33【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理KPI

庫第一天午餐I2am～I:30pmm34上

海

某大

型

制

造

企

業(yè)

在

2

0

0

8

年

制

定了

一

個

《

企

業(yè)

發(fā)

展

綱

要

》

,

確

定了

企

業(yè)

使

命、

價

值

觀

及

愿

景，

并

確

定了

財

務

及

非

財

務

性

戰(zhàn)

略目

標。

公司

財

務目

標

是

利

潤

2

億、

銷

售

收

入

3

0

億。

實

現(xiàn)

這

一

財

務目

標

的

一

個

戰(zhàn)

略

重

點

是

：

公司能

夠

在2

0

0

9

年

成

功

進

行

市

場

結

構的

轉

型，

即

從

原

來

的

低

端

市

場(國內

批

發(fā)

市

場

)

成

功

進

入高

端

市場(國內大

客戶

市場

和國外

批

發(fā)

市

場

)

。

通

過

對

該

公司

深

入

的了解，該公司“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：營銷總監(jiān)的所有工作都圍繞

“

如

何

在

現(xiàn)

有

的

低

端

市

場中

獲

得

更

大

的

市

場

份

額”

而

開

展

的

，

銷

售

部門

總

是

不

斷

地

要

求

公司降

價，因

為

低

端

市

場

的

重

要

競

爭因

素

就

是

價

格

；

而

研

發(fā)

部

門

也

沒

有

根

據(jù)高

端

市

場

的

產(chǎn)

品需

求

特

點

來

編

制

研

發(fā)

工

作

計

劃

，

研

發(fā)

部門

都

在

做

一

些

不

切

實際的

學

術

性

研

究

與

開

發(fā)

，

同

時

生

產(chǎn)

部門

的

質

量

管

理

體系

及

生

產(chǎn)能

力沒

有

實

行

提

升

計

劃

。案

例

：

如

何

給

跨

部

門

之

間

協(xié)

同

設

計KPI請問

：

該

公司

能

夠

實

現(xiàn)

2

0

0

9

年

的目

標

嗎

?35假如您是大洋集團公司的銷售部長陳銀河(化

名)先生，您負責全公司的銷售工作，那么您現(xiàn)在

如何給下屬銷售人員柳青(化名)制訂績效考核指

標

?案例：如何給銷售人員設計KPI請各個小組討論后回答?36行政人員怎么考核?有沒有量化指標?劉文娟(化名)是盛虹集團總經(jīng)辦的行政專員，主

要工作職責是幫助該集團公司的總裁寫稿子、打印文

件、安排會議、起草通知、調配車輛等工作。請問：如何給劉文娟制訂考核指標?案例：如何給行政人員設計GS(Goal

setting)請各個小組討論后回答?37序號考核指標考核結果1領導稿件修改不超過1處；并且領導滿意，批示很好(千字文稿)100分2領導稿件修改不超過1處(千字文稿)90~100分3領導稿件修改在2～3處；多出一處扣掉10分(千字文稿)80～90分4領導稿件修改在4處以上(千字文稿)60~80分5領導根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下從劉文娟寫稿子工作職責中提煉定性KPI38序號考核指標關

鍵

績

效

指

標考核結果1錄入打印文

件1)打印文件發(fā)生差錯而被退回的次數(shù)超過4次60分以下2)打印文件發(fā)生差錯而被退回的次數(shù)不超過2次60~80分3)主動發(fā)現(xiàn)錯誤，提高書寫質量，沒有發(fā)生被退回的次數(shù)80~100分2起草通知或日常文件1)主管人員需要做較大的修改才能發(fā)送60分以下2)無需主管干預，就完成很好60~80分3)不需要主管千預，自己將工作完成得很好，常常超出崗位要求80～100分3安排會議1)因會議所需的設備和材料引起會議的延遲或中斷次數(shù)超過3次60分以下2)會議開始前，能準備好會議所需的設備和材料，會議基本順利進行60~80分3)會議進行順利，沒有因為準備不當而中途停止80~100分4調配車輛1)車輛沒有合理調配，時有投訴、耽誤或錯誤，超過6次以上60分以下2)車輛按照規(guī)定合理調配，偶爾有投訴、耽誤或錯誤，但是不超過2次60~80分3)沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，車輛按照規(guī)定合理調配，基本沒有

投訴、耽誤或錯誤80～90分4)沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，偶爾超出工作職責要求90~100分5)沒有投訴、耽誤或錯誤，調配車輛方法得當，運用科學的管理方法，節(jié)省更多成本100分從劉文娟其它工作職責中提煉定性KPI59定性指標考核要求評價要素權重報表管理和

財務分析每月11日前，組織編制各子公司報表并

形成集團合并報表，并對各子公司的財

務指標做具體分析，為領導了解各項財

務指標、進行決策提供參考依據(jù)及時性40%準確性40%可參考性20%定性指標及時性準確性可參考性系統(tǒng)性完整性其

他公司宣傳活動組織√√√提交財務分

析

報告√√√GS

工作目標任務一般選取幾個主要評價要素(如及時性、準確性、系統(tǒng)

性、完整性、效果等要素)去衡量，并對每個評價要素設置相應的權重。四

GS(Goal

setting)

工作目標設定40我學會了1、2、3、○

o

O0

○

O41·

四

KPI目標值設計

五

KPI

評分標準設計六

GS

評

估

表

設

計一

定

義KPI需要明確的因素二

KPI

考核表設計第四講考核指標定義與考核表設計三

KPI

權重設計42指標名稱衡量頻率指標定義計算公式資料來下資料提供者資料提

供時間數(shù)據(jù)提供者月度季度舉年度供貨率考核周期內，實際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比實際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量銷售出貨

日

報

表

、

倉庫日報

表銷售部、成

品倉庫每月5號前生物管科長存貨(原物料、成

品

)

周

轉

次

數(shù)機械效率一次性合格率超耗率單箱成本客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)報表上交及

時準確率模板

一

定

義KPI

需

要

明

確

的

因

素432、上交主管打分，并自

評

(

8

0

%

+

2

0

%

)3、計算分數(shù)4、計算績效工資案例：如何設計公開公正公平的績效考核表?二如何設計KPI

考核表?某公司的績效考核流程1、員工寫工作總結44KPI目標值權重評分標準實際績效得分基準值努力值挑戰(zhàn)值供

貨

率85%90%100%30%≤基準值得0分；達到努力得80分；在基準和努力值之問按

0—80分進行線性評分；達到

挑戰(zhàn)值得100分，在努力和挑

戰(zhàn)值之間按80—100分進行線

性評分95%存貨(原物料、成

品

)

周

轉

次

數(shù)3次/月3.5次/月4次/月20%機

械

效

率10%制造不良率20%超

耗

率10%單

箱

成

本10%加/扣分項如何設計公開公正公平的績效考核表?4.5三

如何設計KPI

的權重1、主觀經(jīng)驗法

2、層次分析法46一

要

方法一

需

要

決

策

者

能

根

據(jù)自

己

的

經(jīng)

驗

和

對

各

項

評

價

指

標

重

要

程

度

的

認

識

，

或

者果的記觀方一這這從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果一優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或專家治理型企業(yè)一缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強1、

主

觀

經(jīng)

驗

法47邀請若千名公司財務

及營運方面的專家單獨地對每個指標大

類進行打分計算各指標大類

的權重單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分最后統(tǒng)計各指標

的分數(shù)以算術平均確定各績

效評價指標的權數(shù)運用主觀經(jīng)驗法確定績效評價指標大類權數(shù)分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性先對指標大類進行評

分，可以先確定考核

的總方向，避免太多

的指標造成打分困難48績效評價指標專

家

1專

家

2總分解釋或理由指標15055…600指

標26060…·640…指

標39080…·880……

·…·…

·總分7807207500某績效評價指標的權數(shù)=工專數(shù)

設

大

類

術

指分總分*指標大類權數(shù)在每一績效指標大類內，對各指標進行評分，計算其權數(shù)49休息10分鐘50評價排序指標評價者綜合排序劉凱張平李軍姚鵬李茜陳波趙俊綜

合

指

數(shù)綜合排序財

務

預

算

編

制1632112161成

本

費

用

控

制2143231161資金管理49110364373資

產(chǎn)

管

理3321423182產(chǎn)品

價

格

制

定10476545414財

務

分

析

報

告5897687506會

計

憑

證

檔

案871048108558內

部審

計7588776485部門

費

用

控

制610591059547部門

協(xié)

調926599105062、層次分析法步驟一51比較情況量

化

得

分如

果

兩

個

指

標

相比

較

是

一

樣

重

要1如

果

一

個

指

標

跟

另

一

個

指

標

相比

較

而

言

是

略

微

重

要2如

果

一

個

指

標

跟

另

一

個

指

標

相比

較

而

言

是比

較

重

要3如

果

一

個

指

標

跟

另

一

個

指

標

相比

較

而

言

是

非

常

重

要4步驟一52財務預

算編制成本費

用控制資金管理資產(chǎn)管

理產(chǎn)品價

格制定財務分

析報告會計憑

證檔案內部審

計部門費

用控制部門協(xié)調2

aij財務預算編制112123434324成本費用控制112123434324資金管理1/21/211/212323231//2資產(chǎn)管理112123434324產(chǎn)品價格制定1/21/211/212323231/2財務分析報告1/31/31/21/31/2121219會計憑證檔案1/41/41/31/41/31/211/211/259/12內部審計1/31/31/21/31/2121219部門費用控制1/41/41/31/41/31/211/211/259/12部門協(xié)調1/31/31/21/31/2121219步驟三53α1=18%α

3=10%a

5=10%a

7=4%

α9=4%2=18%

4=18%6=6%8=6%10=6%步驟四aααaα541、上級單位的要求2、長期規(guī)劃的要求3、內外部客戶的期望4、歷史數(shù)據(jù)(重要參考)5、外部競爭6、地區(qū)經(jīng)濟水平7、員工人數(shù)8、客戶數(shù)量9、預期假設10、國家法律法規(guī)的要求11、公司投入資源的程度12、當前所處的現(xiàn)狀四

如

何

設

計KPI的

目

標

值55工、線性增減法

2、

間隔增減法

3、

正反比例法

4、

階梯增減法

5、

直接扣分法五如何設計KPI

的評分標準56指標性質指標名稱指標含義指標標準計分方法指標權重信息來源考核周期KPI生產(chǎn)任務完成率指生產(chǎn)部實際完成任務量與計劃數(shù)量的比例100%超額一個百分點，加2分，減少

一

個百分點，扣2分20%綜合辦公室月度生

產(chǎn)

成

本控制率指生產(chǎn)部實際消耗生產(chǎn)成本

與目標生產(chǎn)成本的比例100%超額1個百分點，扣2分，降低1個百分點，加2分20%財務部月度采購合格事質量管理部對原材料、委外

零配件質量的檢驗合格率97%降低1個百分點，扣12分，超額一個百分點，加2分15%質量管理部月度生產(chǎn)質量合格率用質量管理部的產(chǎn)品檢驗

一次合格率表示98%超額0.5個百分點，加2分，降低0.5個百分點，扣2分15%質量管理部月度工、線性增減法[示例】571、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額1%加2分；沒有完成目標值，每不足1%,扣2分。(當月有未能按照生產(chǎn)計劃及時交貨的訂單

,扣減5分)。2、本項指標最高不超過110分。工、線性增減法

生產(chǎn)任務完成率的計分方法——線性增減法生產(chǎn)任務完成率績效指標得分58指

標

名

稱目標值指

標

權

重評分標準銷

售

計

劃

達

成

率95%25%當

9

5

%

<

實

際

績

效

≤

9

7

%

時，

得

分

2

7

分

當

9

7

%

<

實

際

績

效

≤

9

9

%

時，

得

分

3

0

分

當

9

9

%

<

實

際

績

效

≤

1

0

0

%

時，

得

分

3

5

分當

1

0

0

%

<

實

際

績

效

時，

得

分

4

0

分當

9

0

%

<

實際

績

效

≤

9

5

%

,

得

分

2

0

分

當

8

5

%

<

實際

績

效

≤

9

0

%

,

得

分

1

5

分

當

8

0

%

<

實際

績

效

≤

8

5

%

,

得

分

1

0

分

當實

際

績

效

<

8

0

%

,

得

分

0

分銷售費用資

金回

籠

率2、

間隔增減法【

示

例

】59指標名稱目標值指標權重評分標準銷售計劃達成率95%25%實際績效：95%=實際得分：25銷售費用2015%實際績效：20=實際得分：15資金回籠率3、

正反比例法[示例】60具體計分方法：√

當實際完成值<基準值時，考核得分

=0;√

當實際完成值=基準值時，考核得分=60√

當實際完成值>挑戰(zhàn)值時，考核得分=120;√

當基準值<實際完成值<努力值時，考核得分=60+40×(實際完成值一基準值)/(努力值一基準值);√

當努力值<實際完成值<挑戰(zhàn)值時，考核得分=100+(20×(實際完成值一努力值)/(挑戰(zhàn)值一努力值))對于定量的KPI建議設立基準值、努力值和挑戰(zhàn)值三個考核

標準，三個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示：通過確定基

準值、努力

值影響分數(shù)

變化的幅度努力值

挑戰(zhàn)值基

準

值努

力

值挑

戰(zhàn)

值60分100分120分低于基準值的分數(shù)為6060基準值4、

階梯增減法通過確定努力

值、挑戰(zhàn)值影響

分數(shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分數(shù)為120分【

示

例

】評價分數(shù)61若實際產(chǎn)值=130萬則考核得分=100+[20×(130-120)/(150-

120)]=

106

分定

量KPI基

準

值(60分

)努

力

值

(100

分

)挑

戰(zhàn)

值

(120

分

)銷售收入80萬120萬150萬若實際產(chǎn)值=110萬則考核得分=60+40×(110-80)/(120-80)

=90

分【

練

習

】

KPI

的評分方法：

階梯增減法62指標性質指標名稱指標含義指標標準計分方法指標權重信息來源考核周期KPI設備保障率折出現(xiàn)的因設備維修

、

備件

更

換

不

及

時

而

引

起

的

生

產(chǎn)

影

響次數(shù)0次出

現(xiàn)

1

次

，

扣

2

分15%生產(chǎn)部月度技術質量評價指由技術原因帶來的停工

，

這工

、

一般事故等0次出現(xiàn)

一次

(

程度

)

,扣

2

分15%綜合辦公室月度1、根據(jù)標準要求，采取直接扣分方法。2、本項指標沒有加分。5、直接扣分法【

示

例

】63被考核者夏軍所在部門人

力

資

源

部所在崗位人

力

資

源

經(jīng)

理直

接

上

級總經(jīng)理考核期2010.6.1~2010.6.30月

度

計

劃

工

作

任

務目標描述/衡量標準權重評

估

得

分1人

才

招

聘

和

畢

業(yè)

生

錄

用采

用

五

等

量

表

評

估20%2員

工

勞

動

合

同

簽

訂

情

況采

用

五

等

量

表

評

估20%3員

工

考

勤

管

理

制

度

編

寫采

用

五

等

量

表

評

估10%4管

理

體

系

知

識

培

訓采用五等量表評估10%5夏季冷飲發(fā)放采用五等量表評估10%6人

事

E

R

P

導

入采

用

五

等

量

表

評

估10%7門

衛(wèi)

管

理

制

度

及

考

核

辦

法

制

定采

用

五

等

量

表

評

估10%8勞

動

防

護

用

品

發(fā)

放采用五等量表評估10%月

度

工

作

績

效

評

分(乙

權

重×

評

估

得

分

)六如何設計GS

評估表?64G

S

工

作

目

標

名

稱人

才

招

聘

和

畢

業(yè)

生

錄

用考

核

周

期2010.6.1~2010.6.30權重20%G

S

工

作

目

標

設

立的

目的為

了

有

計

劃

地

、

有

控

制

地

招

聘

公

司

需

要

的

人

才

，

提

高

公

司

的

人

才

素

質并

改

善

人

員

的

結

構

，

特

將

對

此

項

工

作

的

考

核

列

為

考

核

的

K

P

I

項

。G

S

工

作

目

標

定

義根

據(jù)

用

人

部門

需

求

，

進

行

評

估

，

擬

訂

《年

度

招

聘

人

才

和

畢

業(yè)

生

錄

用

計

劃

》

,

并

計

劃

完

成

工

作

，工作目標等級描述等級G

S

評

分

標

準對應分數(shù)1按時

完

成

工

作，

人

員

到崗

率

為

9

5

%(

包

括

9

5

%

)以

上，

對

各

部門

的

工

作

有

顯

著

的

促

進

作

用90~1002按時

完

成

工

作，

人員

到崗

率

為

8

5

%(

包

括

8

5

%

)

~

9

5

%

,

對

各

部門

的

工

作

有

較

強

的

促

進

作

用80~903按時

完

成

工

作，

人員

到崗

率

為

7

5

%(

包

括

7

5

%

)

~

8

5

%

,

對

各

部門

的

工

作

有

一

定

的

促

進

作

用70~804延

時

完

成

工

作，

人

員

到崗

率

為

7

0

%60~705延

時

完

成

工

作，

人

員

到

崗

率

為

6

0

%

以

下50某公司人力資源部經(jīng)理GS

工作目標設定65【

練

習

】66我學會了1、2、3、○

o

O

○

○

067〇·第二天午餐I2am～I:30pmm68二制定員工績效計劃

一

制

定

年

度KPI第五講制定年度KPI

和績效計劃

三如何從重點工作中提煉GS69策略/月度計劃承接支撐解策略/月度計劃承接支撐策略/月度計劃企業(yè)年度目標部門年度目標崗位年度目標年度目標、策略以及計劃制定時間KPI+目標值KPl+目標值

寫····一

制

定

年

度KPI分解

分解KPl+目標值分

解70職位總經(jīng)理總經(jīng)理部門：第

一

制

造中

心序號KPI年度必

保

目

標挑戰(zhàn)目標必保目

標挑

戰(zhàn)

目

標1季2季3季4季1季2季3季4季品

種

生

產(chǎn)

計

劃

達

成

率99%99%97%97%97%99%99%99%99%產(chǎn)品

合

格

率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%產(chǎn)品

質

量

改

善

計

劃

達成率90%90%90%90%90%90%98%98%98%98%定

額

制

造

成

本降

低

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%人

均

勞

動

效

率

提

高

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%設

備

綜

合

率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%將年度KPI計劃到季度/月度71職

位

：部門序號KPI年度必

保

目

標挑

戰(zhàn)

目

標必保

目

標挑戰(zhàn)

目

標權重1季2季3季4季1季2季3季4季1234567合計100%·將所定義的2個公司級KP

擬定年度必保目標及挑戰(zhàn)目標。并規(guī)劃到每個季度，

同時說明理由

·10分鐘演練：將年度KPI計劃分解到季度/月度【

練

習

】721、與下屬設定目標(KPl)2、分析完成KPI的策略3、制定實施策略的具

體行動計劃二制定員工績效計劃績效計劃73序號KPI策略完成目標目標的工作計劃所需資源支持1品種生產(chǎn)計劃達成

率1-1規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程

；1-2、理順一、二分廠生產(chǎn)

銜接：1-3、配合調整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單1-1、3月10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調會，分析待料情況，提出改進措施；

1-3、3月底前配合計劃物控部、營銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品

種清單，減少臨時訂單品種。2產(chǎn)品合格率2-1、分解外部質量事故考

核

方

案

；2

-

2、正式實施O

QC2-1、根據(jù)質量管理部確定的外部質

量事故考核方案，5日前分解到相關部

門

；2

-

2、10日前確定OQC檢驗規(guī)程，開始正式實施，控制不合格產(chǎn)品出庫。質量管理部提供考核

方案3產(chǎn)品質量改善計劃達成率3-1、按計劃組織實施質量改善計劃；3-2、組織質量體系內部審

核3-3、提交質量改善科研項目方案3-1、10日前指定質量改善計劃，重點關注：①OC小組活動：②工序能力指數(shù)測算；③軋輥裝配；④狼牙針

布合格率達標；⑤截切型蓋板掛花工

藝試驗；⑥固定蓋板去毛刺設備完成

選型：3-2、13日前修訂質量體系內部審核

方案，后按計劃實施3-3、3月15日前提交質量改善科研項目方案質量管理部提供Q

C

、

工

序

能

力

指

數(shù)

測算培訓74完成KPI的策略計劃制定部門：崗位：考核周期：1/1-1/31序號KPI策略完成目標的工作計劃所需資源支持1【

練

習

]

選擇1個KPI,

探討1月策略及制定1月工作計劃時間：15分鐘75序號工作目標權重評

分

標

準完成情況(

自述)考核分拆算分13

月

1

5日

前

提

交質

量

改

善

科

研

項目方案10%快：

按

時

完

成

得90分，推遲

扣10分/天：好：

一

次

性

提

交通過獎10分1

5日

提

交通過23

月

2

0日

前

提

交積

壓

在

產(chǎn)

品

處置

方

案10%快：

按

時

完

成

得90分，推遲

扣10分/天；2

2

日

提

交

通過20%GS得分三如何從重點工作中提煉GS76部門崗位：考核周期：1/1-1/31簽

訂

日

期績

效

計

劃

確認被考核人：直接主管：間接主管：G

S

工

作

計劃序號工作目標權重評分標準完成情況(自述)考核分折

算

分12權

重

小

計20%G

S

得

分將1月重要工作列為GS,

并設計評分標準時間：10分鐘【

練

習

】77休息10分鐘78我學會了1、2、3、○

o

O

○

○

079〇·四績效結果后饋三績效